总结管理会计第四章文档格式.docx
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2、试述组织职能的基本程序
第一阶段：
组织设计过程，包括：
（1）要根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。
（2）根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。
（3）选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。
（4）设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。
第二阶段：
组织运行过程，包括：
⑸为组织运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培训。
⑹对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬体系。
⑺反馈与修正。
在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。
第三阶段：
组织变革过程，包括：
⑻发动变革，打破原有组织定势，为建立新组织模式扫清道路。
⑼实施变革。
单元一组织设计能力
1、组织结构
组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。
组织结构的本质是成员间的分工协作关系。
组织结构的内涵是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可称权责结构。
2、部门划分
部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。
不同的管理或业务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细胞与基础。
3、管理幅度
管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。
管理幅度的大小，实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少
4、管理层次
管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织共有多少的各个组织等级。
管理层次实质上反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能
5、事业部制
事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式。
是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。
6、制度规范
制度规范是指组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调，而制定的具有稳定性与强制力的规定、规程、方法与标准体系。
1、组织结构设计包括（横向设计）与（纵向设计）。
组织（横向设计）主要解决管理与业务部门的划分问题，反映了组织中的（分工合作）关系；
组织（纵向结构设计）主要解决管理层次的划分与职权分配问题，反映了组织中的（领导隶属）关系。
2、按人数划分部门的方法主要适用于（某些技术含量低）的组织
3、按时间划分部门的方法通常用于（生产经营一线的基层）组织
4、按职能划分部门的优点是有利于（强化各项职能）；
可以带来（专业化分工）的种种好处；
有利于工作人员的（培训与技能提高）。
5、按职能划分部门的方法较多地应用于（管理或服务部门）的划分
6、按产品划分部门的方法主要适用于（制造、销售和服务）等业务部门
7、按区域划分部门的方法主要适应于（空间分布很广）的企业的生产经营业务部门
8、按工艺过程（设备）划分部门的方法主要用于（生产制造业企业）、（连续生产型企业）、（交通运输企业）等
9、按服务对象划分部门的方法主要用于（服务对象差异较大，对产品与服务有特殊要求）的企业
10、管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着（反比例）的数量关系。
当组织规模既定的前提下，（较大）的管理幅度，就会形成较少的管理层次。
其中起主导作用的是（管理幅度），即管理层次的多少取决于（管理幅度）的大小。
11、管理幅度的设计必须坚持既要（有效控制），又要（提高效率）的原则进行
12、管理层次设计的制约因素主要有（有效管理幅度）、（纵向职能分工），以及（组织效率）等
13、在组织设计中，可能产生两种典型的组织结构。
一是（高层结构）形式，即管理幅度较小，管理层次较多；
二是（扁平结构）形式，即管理幅度较大，而管理层次较少。
14、集权与分权是指职权在（不同管理层）之间的分配与授予
15、组织结构形式是组织结构框架设置的模式，本质上反映一种（特定的职权关系）。
16、最早的和最简单的组织形式是（直线制）
17、直线制组织机构只适用于（小规模）企业
18、直线职能制组织形式以（直线指挥系统）为主体，同时发挥（职能部门）的参谋作用。
（职能部门）对下级部门无权直接指挥，只起业务指导作用，但在直线人员授权下可行使职能权。
19、事业部制也叫联邦分权化，它是一种（分权制）的组织形式
20、（事业部制）组织结构主要适用于规模大、有不同市场面的多产品的现代大企业
21、（矩阵制）组织结构主要适用于变动性大的组织或临时性工作项目
22、制度规范的基本功能包括（规范功能）、（制约功能）和（协调功能）
23、组织的制度规范主要包括四大类，即：
（组织的基根本制度）、（组织的管理制度）、（组织的技术与业务规范）和（组织成员的个人行为规范）
24、制定组织的制度规范应遵循（法制性原则）、（目标性原则）、（科学性原则）和（系统性原则）等四项原则。
25、不同组织的管理制度各不相同。
就企业而言，管理制度主要包括（专项管理制度）和（部门（岗位）责任制度）
26、企业的技术与业务规范主要有（生产技术标准）、（生产技术规程）和（生产定额）等
1、简述影响组织结构的因素
组织目标与任务
组织环境
组织的战略及其所处发展阶段
生产条件与技术状况
组织规模
人员结构与素质
2、简述部门划分的原则
有效实现组织目标原则。
即部门划分必须以有利于组织目标实现作为出发点和归宿。
专业化原则。
即按专业化分工，将相似职能、产品、业务汇到一个部门中。
满足社会心理需要原则。
划分部门也不宜过度专业化，而应按照现代工作设计的原理，使员工的工作实现扩大化、丰富化，尽可能使其满意于自己的工作。
3、划分部门的主要方法有哪些？
按人数划分部门
按时间划分部门
按职能划分部门
按产品划分部门
按区域划分部门
按工艺过程（设备）划分部门
按服务对象划分部门
4、简述按职能划分部门的优缺点
按职能划分部门的优点是：
（1）有利于强化各项职能；
（2）可以带来专业化分工的种种好处；
（3）有利于工作人员的培训与技能提高。
这种结构形态的弊端是：
长期在一个专业部门工作，容易形成思维定势，产生偏见；
可能导致整个组织对于外界环境变化的反应较慢。
5、简述按产品划分部门的优缺点
优点是：
（1）能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；
（2）有利于企业加强对外部环境的适应性，以市场为主导，及时调整生产方向；
（3）有利于促进企业的内部竞争。
其缺点是：
必须有较多的全面管理能力的人员；
由于职能部门重叠设置而导致管理费用的增加；
各产品部门的负责人可能过分强调本部门的利益，而影响企业的统一指挥。
6、简述按区域划分部门的优缺点
其优点是：
（1）可以根据本地区的市场需求情况自主组织生产和经营活动，更好地适应市场；
（2）在当地组织生产可以减少运费和运送时间，降低成本；
（3）分权给各地区管理者，可以调动其参与决策的积极性，有利于改善地区内各种活动的协调。
缺点是：
需要很多具有全面管理能力的人员，使管理费用增加，增加总部的控制难度。
7、简述影响管理幅度的因素
管理工作性质
管理者自身的能力与素质状况
下级人员素质与职能性质
计划与控制的难度与有效性
信息沟通的难易与效率
组织的空间分布状况
组织的外部环境
8、简述高层结构的优缺点
最主要的优点是主管人员的管理幅度较小，能够对下属进行有效控制。
有利于明确领导关系，建立严格的责任制；
因层次多，各级主管职位多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作。
由于层次较多，协调工作增加，造成管理费用大；
信息的上传下达速度慢，并容易发生失真和误解；
计划和控制工作较为复杂；
最高领导层与基层人员相隔多个层次，不容易了解基层现状并及时处理问题
9、简述扁平结构的优缺点
最主要的优点是有利于授权，激发下属积极性，并培养下属管理能力
信息传递速度快、失真少；
能灵活的适应市场；
管理费用低；
便于高层领导了解基层情况
管理人员的管理幅度大、负荷重，难以对下级进行深入具体的指导和监督；
对领导人员的素质要求较高。
10、简述直线制组织机构的优缺点
（1）机构简单，沟通迅速；
（2）权力集中，指挥统一；
（3）垂直联系，责任明确。
其缺点是没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求。
11、简述矩阵制组织结构的优缺点
（1）使企业组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合，有利于发挥专业人员的综合优势。
（2）具有较强的组织灵活性，既可以根据需要快速组建，完成任务后又可以撤销
（1）由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统一指挥原则，下属会感到无所适从。
（2）工作出现差错时，不易分清领导责任
12、组织制度规范在执行过程中应注意哪些问题？
加强宣传教育
明确责任，狠抓落实，严格执行
坚持原则性与灵活性的统一
加强考核与监督
加大奖惩力度
做好信息反馈，在适当时机进行调整与进一步完善
1、试述事业部制组织结构的优缺点
主要优点：
（1）对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营、独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场。
（2）有利于最高层管理者摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略；
（3）有利于锻炼和培养综合管理人员
缺点：
（1）事业部制存在着分权所带来的一些不足，如本位主义；
指挥不灵，企业整体性差；
职能机构重复设置，管理人员增多等。
（2）事业部制要求管理者必须具备很高的管理素质，否则会造成事业部管理的困难。
单元二选聘与培训能力
1、人力资源管理
在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的计划、组织、领导、控制行为。
在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发
2、人员分工
人员分工是指人与事的配合，即指派哪个或哪些人去完成哪项或哪些工作。
科学合理的分工，可以优化劳动组织，提高劳动效率；
同时，也可以提高员工对工作的满足感，进而提高其工作积极性
3、人员组合
人员组合是指人与人的配合，即组织内按管理或作业需要所进行的人员配置与合作。
人员组合的目的是实现人与人的相容与互补，取长补短，形成一种默契的合作关系，最大限度地调动组织内各种人员的工作积极性，更好地实现管理的目标
1、管理者选聘有两大途径，即（外部招聘）和（内部提升）
2、确定从内部还是从外部选聘管理者时，要考虑的因素有（职务的性质）、（企业经营状况）和（内部人员的素质）
3、人员组合包括（技术结构）和（社会结构）两个方面的组合
4、人员组合最基本的原理是（同素异构原理）
5、人员组合的原理包括（同素异构原理）、（技术匹配原理）和（社会心理相容与互补原理）
6、实现最佳组合的途径包括实现（最佳知识、技能组合）、（最佳年龄组合）和（最佳气质、性格组合）
7、人员培训的基本内容包括（思想觉悟与职业道德）培训、（技术与业务理论知识）培训和（技术与业务能力）培训
1、如何理解人力资源的含义？
在现代管理中，把人看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源。
⑴人是组织最宝贵的资源，它将决定其他资源作用的发挥；
⑵组织的全体成员都属于人力资源，而不仅限于“人才”。
⑶人力资源本身是可以被不断开发的。
⑷人力资源在狭义上是特指为实现组织目标服务并做出贡献的全体成员能力的总和。
2、简述人力资源管理的内容
⑴人力资源需求预测与规划
⑵人员选聘与组合
⑶人员使用与激励
⑷人力资源开发
3、简述人力资源管理的原则
优化原则。
即通过科学选聘、合理组合，实现人员配备的最优化
竞争原则。
人员的选聘、组合、使用与发展不能在封闭和僵化的环境下进行。
必须引入竞争机制，公开、公正、平等竞争
激励原则。
即通过人员配备，最大限度地调动人的积极性和创造性
开发原则。
即在人员配备和使用的过程中，通过各种形式，进行智力开发，不断提高人员的素质，最大限度地发挥人的潜能
4、简述外部招聘方式的优缺点
（1）被聘人员具有“外来优势”，如果他确有能力，便可迅速打开局面。
（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
（3）能够给组织带来新的管理方法和经验。
局限性主要表现在：
（1）外聘者不熟悉组织内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，往往需要一段时间的适应才能有效地工作。
（2）可能产生聘用失误的问题。
（3）外聘会挫伤组织内部成员的积极性（会堵死他们的升迁之路）。
5、简述内部提升的优缺点
（1）利于鼓舞内部成员的士气（给每个人带来发展机会）。
（2）有利于吸引外部人才（外部人才愿意到有发展机会的企业）。
（3）有利于保证选聘工作的正确性，避免误选。
（4）有利于被聘者迅速开展工作。
弊端主要有：
（1）容易引发同事间的争执与不满。
（2）可能造成“近亲繁殖”的现象，不利于组织的管理创新。
6、简述人员分工的要领
明确工作任务与目标
熟悉下级的专长、不足与个性
实现人与事的最佳匹配
明确地向任务承担者交代所要完成的任务与条件
寻求组织整体协调与绩效最大化
7、管理者具体培训方式的方式有哪些？
轮换工作
设立“助理”职位
临时性晋升
参加委员会工作
在岗辅导
外部培训
8、一般员工培训的主要方式有哪些？
上岗培训
岗位练兵
集中培训
脱产进修
技术考核与晋级
1、试述促进员工全面发展的途径
⑴尊重员工的主人翁地位，尊重员工的政治权利，充分发挥其议政和参与管理的积极作用。
⑵鼓励员工的首创精神，支持他们在工作中的改革与创新，满足其成就事业、自我实现的需要。
⑶建立终身学习的体系，提供员工学习理论与技术的必要条件，鼓励他们技术与业务上的进步，促进其自身素质的不断提高。
⑷尊重员工的个性，鼓励员工健康的个性发展和人格的自我完善。
⑸满足员工的各种社会心理需要，创造和谐的人际环境，在组织中建立健康、向上、团结、融洽的团体氛围。
⑹在完成工作任务的同时，关心并促进员工的身心健康。
⑺要利用本组织的各种有利条件，使本组织的成员有高质量的、愉悦的社会生活，使他们不但是“工作的人”，而且还成为“幸福的人”。
⑻树立组织成员的社会责任意识，使他们成为自觉维护社会公德、承担社会义务的高素质的社会成员。
单元三考核与奖酬能力
1、人员考核
人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。
1、对员工进行考核，主要涉及（德）、（能）、（勤）、（绩）和（个性）五个方面
2、人员考核的最基本的要求是必须坚持（客观公正）的原则
3、奖酬最重要的目标有三个，最首要的目标就是（能有力吸引社会上的优秀人才来本企业工作），最直接的目标就是（对组织成员产生尽可能大的激励作用）第三是（促进员工能力的不断开发）
4、（工资差别）是指不同人员或岗位工资之间的差别，是体现工资激励性最关键的要素
5、确定劳动差别的依据是劳动的（数量和质量）
1、简述人员考核的作用
考核有利于评价、监督和促进员工的工作,有明显的激励作用
为确定员工的劳动报酬与其他待遇提供科学依据
个人认识自我、组织进行考核，促进员工的全面发展创造条件
有利于管理者了解下属，以便进行合理的岗位调整及职务晋升
2、简述人员考核的要求
考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原则
要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体所组成的考核体系
要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核
要注意考核结果的正确运用
3、简述人员考核的程序
制定考核计划
制定考核标准，设计考核方法，培训考核人员
衡量工作，收集信息
分析考核信息，做出综合评价
考核结果的运用
4、简述激励性奖酬体系的设计要求
加大薪酬的浮动比例
必须与绩效紧密挂钩
突出技能工资的作用
科学地确定岗位薪酬差别
注重奖酬激励的长期性
1、试述人员考核的方法
实测法。
即通过各种形式的实际测量进行考核的方法。
成绩记录法。
即将取得的各项成绩记录下来，以最后累计的结果进行评价的方法。
这是一种日常的、连续的、客观记录事实的方法。
这种方法主要适应于能实行日常连续纪录的生产经营活动或其他职能工作
书面考试法。
即通过各种书面考试的形式进行考核的方法。
这种方法主要适应于对员工所掌握的理论知识进行测定
直观评估法。
即根据被考核者的一些表现，由考核者直接做出评估的方法。
这主要是依据对被考核者平日的接触与观察，由考核者凭主观判断进行评价的方法
情景模拟法。
即设计特定情景，考察被考核者现场随机处置的能力的一种方法。
这种方法通常用于对管理者的考核中
民主测评法。
即由组织的成员集体打分评估的考核方法。
一般采用问卷法进行。
即由考核者事先设计问卷，按考核的项目设计问题；
再由相关知情者以书面或口头的方式回答；
最后由考核者进行统计整理的一种方法
因素评分法。
即通过对有关项目分别考核，再进行综合评价的一种考核方法。
其思路为：
将考核的有关项目具体分成评定要素，分类排列，并规定每一个项目的分数；
然后，根据实际情况，对照标准，分别给个项目打分；
最后，将个项目的分数累加起来，以累分的形式综合表示出对被考核者的评价
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