管理知识知识经济时代企业管理的新特点 60页 精品.docx
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知识经济时代企业管理的新特点
1．知识经济的涵义是什么
经合组织（OECD）认为：
知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。
吴季松在《知识经济》中认为：
所谓“知识经济”，是指区别于以前的、以传统工业为产业支柱，以稀缺自然资源为主要依托的新型经济，它以高技术产业为第一产业支柱；以智力资源为首要依托，因此是可持续发展的经济
尽管人们对“知识经济”有不同的理解，但广泛认同的是知识经济是以现代科学技术为核心的建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费之上的经济。
与传统的经济形态最大的不同在于，知识经济不是直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模，而是依赖于对知识资源和信息资源的占有、积累、创新和利用。
2．经合组织（OECD）将知识分为几类
为了有利于进行经济分析，OECD报告中把知识分为四类：
（l）知道是什么的知识（Know-what）。
是指有关事实方面的知识。
例如中国有多少人口？
八国联军侵略中国是哪一年？
这里，知识类似于通常称为信息的东西，并可分解为信息单位----比特（bit）。
在一些复杂的领域，专家们需要掌握许多此类知识才能完成工作，律师和医生便是这类人员。
（2）知道为什么的知识（Know-why）。
是指客观事物发展、变化的原理和规律方面的知识。
如：
牛顿定律、供求规律。
此类知识在多数产业中支撑着技术的发展及产品和工艺的进步，它的产生和再生产由专门机构如实验室和大学来完成。
（3）知道怎么做的知识（Know－how）。
是指做某些事情的技巧和能力。
包括技术、技巧和诀窍等。
产业网络形成的最为重要的原因之一是企业间有分享和组合（Know－how）要素的需求。
（4）知道是谁的知识（Know－who）。
涉及谁知道某些事和谁知道如何做某些事的信息。
它包含了特定社会关系的形成，即有可能接触有关专家井有效地利用他们的知识，对现代管理者和企业而言，重要的是要利用此类知识对变化率的加速变化做出响应。
（Know－who）类知识对于其他类型的知识来说，属于企业内部知识的程度要高。
3．知识经济的特征有哪些？
（1）经合组织（OCED）报告中认为知识经济有以下几个主要特征：
①科学与技术的研究开发日益成为知识经济的重要基础；
②信息和通信技术在知识经济的发展过程中处于中心地位；
③服务业在知识经济中扮演了主要角色；
④人力的素质和技能成为知识经济实现的先决条件。
（2）吴季松指出知识经济的八大特征：
①经济发展可持续化；
②世界经济一体化；
③经济决策知识化；
④资产投入无形化；
⑤新的价值取向；
⑥新的市场观念；
⑦新的社会组织形式；
⑧创新是知识经济的灵魂。
4．知识经济时代企业管理发展的新特点
（1）经营管理信息化。
信息化管理一般指在企业中利用现代化的信息设备，实现企业经营管理信息的生产、存储、处理、传输、共享以及决策的规模化的过程。
（2）组织结构扁平化。
在知识经济时代，随着国际互联网和企业内部网在企业中的广泛应用，使企业的组织结构发生了重大变化。
扁平化的组织结构，取代了过去的科层式的金字塔式的结构。
（3）全球战略。
伴随世界经济全球化进程的推进，随着互联网（internet）的广泛应用，随着国家之间贸易壁垒的逐渐减少，产品生产的供、产、销在地理位置上的差异基本消失，资金流动与产品流通在世界范围内变得更加容易和方便，合理经济信息技术与瞬时沟通，使得世界经济融为一体。
不管每一个企业是否意识到，实际上已经直接或间接参与了国际竞争，企业再也不能单纯依靠地区性行为来维持其利润增长了。
因此，在知识经济时代，企业面临的市场是一个国际化、全球化的大市场。
企业必须立足于全球经营，研究在全球范围内如何生存和更好地发展的全球化竞争战略。
企业界限模糊化。
（4）重视知识管理。
在知识经济社会中，知识由于其具有更高的生产率和创造性、能够大大增加产品和服务的价值而越来越成为比企业拥有的各种物质资源更为重要的战略经营资源，相应地，对知识的开发和管理亦逐渐上升为企业管理的重要组成部分。
（5）强调市场趋动。
在知识经济时代，顾客的需求日趋个性化和多样化，为此，企业必须自觉地以市场为导向，时刻将顾客的需要放在第一位，与顾客合作，深入顾客的经营过程和生活过程，加大应用研究和技术开发力度，在适销对路的基础上，向顾客提供包括服务和信息在内的产品。
（6）注重企业创新。
知识经济时代企业间的竞争是企业创新能力的竞争，而创新竞争归根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争，要提高竞争力，企业就必须提高获取知识和有效应用知识的能力。
（7）立足全球经营与合作竞争。
世界经济一体化趋势的加强以及技术突飞猛进的发展带来了全球范围内激烈的市场竞争，也导致了企业与其价值链上的顾客和供应商以至于与竞争对手的合作的不断扩大，形成利益共享、风险共担的战略合作伙伴或战略联盟已成为20世纪90年代企业管理的一股强劲的潮流，合作竞争正日渐成为企业经营战略的新的核心。
（8）加强以人为本的管理。
在知识经济时代，企业在管理中把对人的关注、人的个性和释放、人的积极性的调动推到了空前的中心地位，“以人为本”的管理得到了空前的强化。
（9）跨文化管理。
由于实行“无国籍经营”战略的跨国公司把触角伸到了全球各地，子公司和分支机构遍布各国，形成全球经营。
但是随着这一战略的展开，跨国公司将面临越来越多的陌生文化环境，它的管理人员和雇员来自越来越多的不同文化背景，这也就意味着更多的文化摩擦。
这就使管理文化的交流、融合、取长补短更有可能，更有必要，跨文化管理将是一种必然趋势
本章重难点提示：
掌握知识经济的含义；
知识经济条件下企业管理发展新特点如，经营信息化；组织结构扁平化，全球战略，跨文化管理等。
重点如：
组织结构的扁平化，人本管理等是重点，可以结合案例进行分析。
专题二企业再造理论
1．企业再造理论的产生的时代背景？
2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，对于今天的经理们来说，企业面临的巨大挑战主要来自三个方面：
顾客（Customer）、竞争（petition）和变化（Change）。
由于这三个词的英语单词都以字母C开头，所以又称为“3C”。
2．企业再造的定义是什么？
企业再造（Reengineering）也叫做企业流程再造，或直接简称再造。
企业再造创始者迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮在1993年出版的《再造企业——工商管理革命宣言》一书中，将企业再造定义为：
为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。
我们可以从以下四个方面来把握企业再造的含义。
第一方面，企业再造需要从根本上（Fundamental）重新思考业已形成的基本信念。
第二方面，企业再造是一次彻底的（Radical）变革。
第三方面，企业通过再造工程可望取得显著的（Dramatic）进步。
第四方面，企业再造主要是指重新设计业务流程（Processes）。
3．企业再造的原则是什么？
（1）以流程为中心
企业再造不同于以往的任何企业变革，企业再造的最终目标是将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。
一个以流程为中心的企业和一个以职能为中心的企业的根本区别不是企业运营流程的不同，而在于维系企业的基本结构不同。
在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，这些任务构成每一个流程的片断，而在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，甚至流程本身也不是刚性的，而是随着市场的变化可以随时增减改变的。
（2）坚持以人为本的团队式管理
坚持以人为本的团队式管理，是由组织所担负的任务所决定的。
传统企业所面临的是相对静止的市场环境决定了细致分工的任务型管理是高效率的，传统企业中除了领导人以外，其他人思考出发点是如何完成本职工作，衡量一个职员称职与否的标准也是他工作是否努力、是否能完成本职的工作。
而在激烈竞争中挣扎的现代企业，必须以流程为中心组建工作团队，在这样的企业里，每个人都关心整个流程的运转情况。
（3）顾客导向
一个企业的成功必须赢得顾客，无论有多么优秀的产品，得不到顾客定单的企业只能眼看着别人赚钱。
以顾客为导向，意味着企业在判断流程的绩效时，是站在顾客的角度考虑问题。
以顾客为中心必须使公司的各级人员都明确，企业存在的理由是为顾客提供价值，而价值是由流程创造的。
只有改进为顾客创造价值的流程，企业的改革才有意义。
4．企业再造的组织领导工作包括哪些内容？
企业流程再造是系统的改造工程，它需要从根本上转变企业的基本观念和运营机制、重建企业文化、重塑行为方式和重构组织形式。
这对大多数企业来说，这样的转型过程是一个艰难而又痛苦的过程。
如果领导组织得不好，企业再造往往会半途而废。
为了保证再造顺利进行，在企业再造的组织领导方面需做好以下几方面的工作：
（1）造就企业再造领袖。
（2）任命流程负责人。
（3）组建再造工程指导团。
5．什么是流程？
简单地说，就是做事情的顺序。
从总的方面说，就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动
6．企业“再造工程”的主要程序有哪些？
企业再造可以是企业所有工作流程的再造，也可以是企业局部工作流程的再造。
这种再造，不是改良，不是小打小闹，而是完全抛弃原有流程，按新的构想再设计，建立一个全新的流程。
它彻底根除原有流程中的重大缺陷，是一种全新的技术创新。
在具体实施过程中，可以按以下程序进行。
（1）业务流程诊断
流程再造是建立在对原有流程的认识基础上。
对原有流程的认识不同，可能就会导出不同的方案。
它不是分析或找出流程中每一个环节，而是检查流程的主要和关键环节，找出影响流程生产的产品质量和服务的关键所在。
业务流程诊断可以从下面三个问题着手：
①对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题
②问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上
③管理流程与经营流程是否协调一致
（2）业务流程改造策略
业务流程改造的基本原则是：
执行流程时，插手的人越少越好；在流程服务对象（顾客）看来，越简便越好。
根据这一原则的要求，我们可以采取下面一些改造策略：
①①
①将几道工序合并，归一人完成
②完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构造新流程
③将连续和（或）平行式流程改为同步工程
所谓同步工程，是指多道工序在互动的情况下同时进行。
所谓连续式流程是指流程中的某一工序只有在前道工序完成的情况下才能进行，即所有工序都按先后顺序进行。
所谓平行式流程，就是将流程中的所有工序分开，同时独立地进行，最后将各工序的半成品或部件进行汇总和组装。
连续式流程和平行式流程的共同特点是慢，即流程周期长。
传统的产品开发流程都是连续和（或）平行式流程。
同步工程的最大特点是各工序之间随时都可以交流，可以互动。
（3）流程再造
在完成以上两项工作之后，流程再造进入实质性阶段——流程设计。
流程设计应充分考虑原有流程总结的经验，充分集思广义，充分考虑设定的目标，以及流程设计所必须达到的输出要求，将高目标和一些想法、建议通过工作流程加以实现，同时还应考虑到本企业的实际情况，如人力资源方面，生产技术水平等相关因素。
并设计出相应的保证体系，以免在实施过程中，又走回原流程的老路。
制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。
（4）组织实施与持续改善。
流程设计完成之后，一方面是将流程加以实施；另一方面是通过实践进一步完善这个流程，“流程图”可以帮助人们尽快认识新的流程，同时也可以帮助人们找出新流程中的不足之处。
实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。
因此，必须精心组织，谨慎推进。
既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。
企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。
在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。
7．流程再造需做好哪几项辅助工作？
（1）重新塑造企业价值观。
（2）重新设计工作方式。
本章重难点提示：
流程再造的定义，从各个方面进理解；
流程再造的核心领域；流程再造的辅助工程；
本章是全书的重点之一，应全面掌握。
专题三学习型组织
1．组织学习的定义及判断标准
最早提出组织学习概念的是美国哈佛大学的阿吉瑞斯（ChrisArgyris）。
1977年，他在《哈佛商业评论》上发表《组织中的双环学习》一文，首次提出并初步定义了“组织学习”的概念。
1978年，他与舍恩（D．A，Schon）合著的《组织学习：
一种行动透视理论》一书，正式界定了“组织学习”的概念，并划分了“组织学习”的类型。
组织学习是一个持续的过程,是组织通过各种途径和方式,不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识,以增强组织自身实力,带来行为或绩效的改善的过程。
要确认一个组织在学习,必须具备以下三个条件:
（1）能不断地获取知识,在组织内传递知识并不断地创造出新的知识；
（2）能不断增强组织自身能力；（3）能带来行为或绩效的改善。
2．阿吉瑞斯：
组织学习的二种类型
阿吉瑞斯认为组织学习包括两种类型：
适应性学习和创造性学习。
（1）适应性学习（AdaptiveLearning）是组织学习的起步阶段。
单环学习（Single--loopLearning）是这种学习的主要方式。
按照阿吉瑞斯的界定，单环学习只有单一的反馈环，当发现错误时，组织按照过去的常规和当前的政策、规范对错误进行修改。
修改行为不触动组织规范本身，有关产品质量、销售额或工作绩效的规范等保持不变。
（2）创造性学习（CreativeLearning）是组织学习的发展阶段。
这种学习能够对组织规范进行探索与重建，它类似于双环学习（Double-loopLearning）。
根据阿吉瑞斯等人的研究，当组织在学习时，由于只注意效果而与规范本身产生冲突时，为了解决这种冲突，组织的管理者首先必须对冲突本身有所认识；其次，组织的管理者必须探索、寻求如何解决冲突；再次，他们的探索结果集中于重建组织规范，与这些规范相联系的策略和假定也需要重新制定；最后，组织需要将这些重建的规范和假定等都植根在组织的映象和图景之中。
这就意味着，在这样的组织中，组织成员已经培养起一种对组织本身批评的态度，并且组织成员具有意愿和能力改变已往既定的一系列规范。
创造性的学习充分体现了学习的本质意义。
3．学习型组织的涵义
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。
4．学习型组织的特征是什么？
学习型组织具有下面的几个特征：
（1）组织成员拥有一个共同的愿景。
组织的共同愿景（SharedVision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。
它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。
它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
（2）组织由多个创造性个体组成。
在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。
组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
（3）善于不断学习。
这是学习型组织的本质特征。
所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：
一是强调“终身学习”。
二是强调“全员学习”。
三是强调“全过程学习”。
四是强调“团体学习”。
（4）“地方为主”的扁平式结构。
（5）自主管理。
（6）组织的边界将被重新界定。
学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。
（7）员工家庭与事业的平衡。
学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰，达到家庭与事业之间的平衡。
（8）领导者的新角色。
5．学习型组织的五项修炼
彼得.圣吉在他的著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中，主张企业的领导者和全体职工都要进行五项修炼。
（1）系统思考（systemsthinking）
系统思考有两个关键点：
一是系统的观点与动态的观点。
二是相互联系的观点。
彼得.圣吉认为系统思考是一种“见树又见林的艺术”，因此，强调要把企业看成一个系统，并把它融入社会这个大系统中，考虑问题既要看到局部又要看到整体，既要看到当前又要看到长远。
（2）自我超越（personalmastery）
自我超越，是胜过自己的意思，是指自我极度实现，达到自我高峰。
一个事业心很强的人，一个希望事业成功的人，其目标不是满足现状，而是壮志凌云，志在千里，不达目标决不罢休。
惰性与畏惧是自我超越的大敌。
应利用人的“创造性张力”，即改造现实与变革现实的雄心与行动。
这是自我超越修炼能否成功的关键。
（3）改善心智模式（improvingmentalmodels）
心智模式是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响人或组织如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、万岁，甚或是图像、印象。
改善心智模式就是发掘我们内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，即时修正，使其能反映事物的真相。
不同的人，对相同的问题有不同的看法，因为他们的心智模式不同。
相同的人，对相同的问题，在不同时期；也许看法不同，因为他改变了心智模式。
心智模式之间之所以不同，在于其思维和逻辑推理时隐藏在人们内心世界那种先入为主的假设，往往与事实相距甚远。
它严重影响了人们对客观事物的认识和判断，特别是当企业管理领导层出现这种现象时，少则使企业经营出现困难，大则将给企业带来灾难。
心智模式中假设的错误并不是很直观的，甚至有些人深陷而不能自拔。
所以必须通过学习，从组织制度上来帮助管理者改善心智模式。
（4）建立共同愿景（buildingsharedvision）
共同愿景是一个期望的未来景象和意象，是一种召唤及驱使人向前的使命，能不断扩展他们创造生命上真正内心所向往的能力。
作为一个组织，一个人为单元的组织，建立一个组织成员的共同愿景，以这个共同的愿景感召全体组织成员，使之为这一愿景而奋斗，则是第四项修炼。
个人愿景的力量来源于个人对愿景的深度关切和认同，而共同愿景的力量来源于组织成员对这个愿景的共同关切和认同。
它是组织成员所共同持有的意象，它创造出了众人一体的感觉，使员工内心有一种归属感，有一种任务感。
事业的使命感，并以这种感觉深植于组织中的全部活动之中，使不同的活动融汇起来。
那么，如何建立共同愿景呢？
组织是由个人集合而成，个人的愿景可以激发个人的勇气，组织的规划也只能是通过个人规划和共同规划的尽量一致来激发群体的激情。
所以建立共同规划的组织，必须持续不断地鼓励员工发展个人规划。
而且建立的共同规划应与大部分的员工个人愿望方向一致。
而且更上一层楼，不应与之相冲突。
使共同规划成为员工自己的规划，将其包融在一个伟大的事业之中，这就是从个人愿望建立共同规划的修炼原则。
共同愿景要求全体员工为之而奋斗，为之而奉献，而不是简单地服从、奉献的人将做一切为实现愿望所必须做的事情，要使员工能奉献于共同愿景，必须使愿景深植于每一个员工的心中，必须和每个人信守的价值观相一致；否则，不可能激发这种热情。
所以，共同愿景又是一个企业的基本理念，包融了企业的目的、使命和价值观，必须使员工清楚地认识到他们在追求什么，弄清为何追求，知道如何追求。
这种价值观反映出组织在向愿景迈进时，全体员工日常的行动准则。
管理者在组织内推广共同愿景时，除应真实、简单地描绘共同愿景，同时还应身先士卒，自己先奉献于这个愿景，并不刻意要求下属的认同，留给下届一定的空间，让其自由选择。
这样，反而容易使全体员工认同这个共同愿景，忠诚于这种修炼原则。
（5）团队学习（teamlearning）
团队学习的修炼要求组织学习的基本单位是团体而非个人。
团队学习是发展团体成员整体合作与实现共同目标能力的过程，是通过开放型的交流，发现问题、互相学习、取长补短达到共同目的的过程。
开放型的交流是深度汇谈，深度汇谈是创造性地研究复杂的议题，彼此用心聆听，互相交流，其目的是揭露我们思维的不一致性。
深度汇谈有三个基本条件：
①悬挂假设。
假设的目的在于接受询问和观察，让团体来检验的假设。
同时使自己更清楚地看见自己的假设，与他人的假设对照。
通过反思和探询发现"跳跃式的推理"。
这是深度汇谈的前提。
②视彼此为工作伙伴。
视彼此为工作伙伴旨在消除阶梯差距所带来的障碍，及正确对待相同意见和不同意见的组织成员。
这是创造平等关系环境的基础，也是深度汇谈的第二前提。
深度汇谈的团体，成员之间会逐步形成一种独特的关系，一种彼此之间深度信任的关系。
③深度汇谈精义与架构的制订。
因为深度汇谈是一个学习的过程。
这个过程要达到什么目标,精义必须指明,并且要通过辅导达到。
特别是在团队修炼早期，辅导者作为一个过程顾问，作用在于提醒、示范、引导，帮助团队学习深度汇谈,则是十分必要的。
总之，修炼是一种过程，是一种学习的过程。
五项修炼是一个组织的学习过程，所以进行五项修炼的组织称之为“学习型组织”。
但能否真正成为“学习型组织”，并不仅仅看企业是否进行了五项修炼，关键的是五项修炼是否能互相搭配，从而解决实际学习中所面临的问题。
本章重难点问题提示：
学习型组织的定义和特征；也要掌握其中一些核心的概念如：
适应性学习，创造性学习，标竿瞄准等。
在学习型组织的特征中掌握愿境的含义，还要了解扁平结构的特征（管理的层次与幅度的问题以及特点）；
学习型组织的五项修炼：
系统思考，自我超越，改善心智模式，建立共同的愿境，团队学习，应着重理解；
本章是本书重点与难点之一，多思考，结合相关的概念如虚拟组织，战略联盟，领导的原理等分析相关的案例。
专题四战略联盟
1．战略联盟产生的背景是什么？
企业战略联盟作为一种新的合作竞争模式，它的出现并不是偶然的，而是有着深刻的政治经济背景，它是社会经济发展的产物。
（1）世界经济一体化
任何企业面对全球市场范围的竞争都显得势单力薄，必须加强联盟和合作，从而为企业战略联盟的形成和发展提供了强大的推动力。
建立国际战略联盟是企业适应全球竞争的需要。
（2）区域经济集团化
由于区域经济一体化，区域内部各国取消或减少关税和非关税壁垒，使成员国的企业几乎全部敞露在没有本国政府保护的环境之中，加剧了成员国企业间的直接竞争。
企业在市场扩大和激烈竞争的推动下，力求扩大生产规模，增强资本实力，因而趋向于建立和发展国内或跨国联盟组织。
（3）际分工的发展和深化
第二次世界大战前和战后相当长一段时间国际分工的主要形式是垂直分工，其特征是经济落后国家与少数发达国家在原料、初级品和加工制造领域实行的纵向分工。
而在经济全球化的新阶段，国际分工则以水平分工为主，并且分工日趋深化。
西方国家为了利用对方的优势，不约而同地开展行业间、企业间乃至生产流水线上的水平分工协作，从产品专业化到零部件专业化，再到
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