薪酬绩效管理模型在企业中的应用.doc

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薪酬绩效管理模型在企业中的应用

08教育技术学

（1）班唐晓欣2008914139

[摘要]薪酬绩效管理，是在组织发展战略的指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬劳策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

薪酬绩效管理可能存在的问题有很多，而这些问题的出现往往也有许多深层次的原因。

根据不同的问题，也应该有针对性的解决方案。

薪酬管理模型、综合激励模型、3PM薪酬管理模型，都是从大的方面解决薪酬绩效管理中存在问题的方法。

具体的解决办法还是要深入了解企业，再根据企业具体存在的问题，系统地解决问题。

[关键字]绩效考核；薪酬绩效管理；薪酬管理模型；工作绩效提升；人力资源管理

一、薪酬绩效管理存在的问题

1、奖金发放，老板很为难，工资奖金没少发，但各级员工还都不满意。

2、不同岗位的收入差别不大，不能反应岗位的价值。

3、新员工定工资随意性大，人力资源部门很为难。

4、收入发放不透明，很多员工总猜测别人会得到更多的收入。

5、不同性质员工适用不同的工资体系，存在着内部不公平。

6、新招聘员工比老员工收入还高，老员工非常不满意，工作积极性受到严重影响。

7、工资、奖金、补贴等薪酬元素太多，给薪酬管理工作带来困难。

8、公司员工工资多年不变，员工没有积极性。

9、绩效考核虽然推行多年，但绩效考核并没有带来业绩的提升，相反成为各级管理人员的负担。

10、绩效考核成了人力资源部门自己的事情，各直线部门不给予足够重视。

11、绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果

12、员工不信服，经常出现员工投诉事件。

13、绩效管理不成体系，只是简单的绩效考核。

14、绩效考核信息很难获取，或者获取成本很高，或者考核信息不准确。

15、对于选择什么样的绩效考核方式感到困惑。

16、对于如何设计考核指标体系感到困惑。

17、绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件。

18、企业经营者固守集权式领导，不肯授权或不愿合理运用考核结果。

19、考核指标不能全面地衡量考评者的业绩、能力和态度。

20、考评人不能本着对企业负责的态度公正公平的进行考核。

21、受评人不能正确了解考核的含义，产生抵触情绪。

22、考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开。

23、考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加。

24、无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系。

二、薪酬绩效难题深层次原因

1、公司薪酬体系不科学，随着企业的快速发展公司薪酬体系建设没跟上公司发展步伐，不能对各序列各层级员工实行有效的激励。

2、公司改制后，企业形式以及员工的思想观念都发生了变化，但公司薪酬体系没有及时改变，这样对带来严重的后果。

3、薪酬体系的改变是伤筋动骨的事情，对薪酬体系不合理之处要进行适当改善，一般是采取增加新的工资或补贴项来解决，因此很多公司薪酬元素众多也就不难理解了。

4、公司薪酬体系不健全，对薪酬管理带来困难，薪酬整体调整难度大，导致公司薪酬失去竞争力。

5、薪酬管理缺乏实质手段，导致对员工个体薪酬调整随意性大，不成体系，容易产生新的内部不公平。

6、薪酬结构以及薪酬水平确定不科学，不能实现薪酬的内部公平性以及外部竞争性。

7、对绩效管理的认识存在误区。

简单的把绩效考核认为就是绩效管理。

事实上，绩效管理的目的是为了提高组织和个人的绩效，绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果反馈组成的一个循环。

8、企业基础管理工作较差：

发展战略不明晰；部门职能不明确；公司缺少预算体系，公司经营缺少计划性；公司核算体系不健全，核算不能反应公司真实生产经营状况。

9、绩效管理体系不完备：

没有从制度上明确绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素。

10、关键业绩考核指标体系不完善：

关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成，选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节。

11、绩效管理各个环节工作不到位，绩效计划制定没有依据，忽略绩效辅导过程，绩效考核环节随意性大，绩效结果应用不合理，绩效反馈处理不当。

12、绩效计划制定缺乏依据，绩效目标制定随意性较大。

13、主管没有对下属进行及时的绩效辅导，因此不能及时发现存在的问题并给予下属支持

绩效考核过程随意性大，不能做到公平公正。

14、绩效考核结果应用不系统，应该将绩效考核结果与绩效工资、奖金挂钩，与培训教育、个人职业发展相联系。

15、上下级之间不能充分进行考核沟通，提高绩效管理水平作用发挥不出来。

16、培训工作不到位，各级管理者没有掌握绩效管理的工具和技巧。

17、绩效考核指标选择有问题，没有突出战略导向，员工选择的行为和企业预期不一致。

18、绩效考核信息不准确造成绩效考核结果缺乏可信度。

三、解决方案

1、薪酬管理模型

薪酬管理模型

薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。

薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。

薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。

（1）薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。

（2）薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。

（3）薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标：

效率、公平、合法。

公平目标包括三个层次：

分配公平、过程公平、机会公平。

（4）内部一致性指的是同一组织内部不同岗位之间或不同技能水平之间薪酬的比较，薪酬结构是指在组织内部员工薪酬差异性，包括不同职等薪酬差别、同一职等不同岗位薪酬差别、同一岗位不同任职者薪酬差别三个层次。

（5）外部竞争性是指雇主如何参照竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位

员工贡献度是指企业相对重视员工业绩的程度，对高绩效员工的重视和激励程度直接影响着员工工作态度和工作行为，薪酬构成是指薪酬由哪些元素构成，各元素间的比例关系等。

薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。

2、综合激励模型

综合激励模型

绩效管理综合激励模型认为：

员工的努力会促进工作绩效提升、工作绩效提升会得到组织奖励，组织奖励会使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。

但上棕这个闭环系统的实现是有条件的，需要以下各个方面的支撑。

上述环节任何一个方面出现问题，绩效管理综合激励循环就会被中断，激励将不会发挥应有的作用。

（1）目标效价有吸引力和期望值高是员工努力工作的前提。

（2）能力匹配和目标明确是员工努力带来业绩提升的前提。

（3）组织信用和绩效评价是工作绩效带来组织奖励的前提。

（4）激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。

3、3PM薪酬管理模型

3PM薪酬管理模型

（1）3PM岗位薪酬体系是以岗位价值（position）、能力（person）、业绩（performance）以及人力资源市场价格（marketing）为依据进行分配的薪酬体系。

能解决公司内部公平，外部公司问题，能激励公司所有利益相关者，使员工、中高层管理者和股东获得双赢。

（2）3PM岗位绩效薪酬体系对于中高层管理者体现着年薪制思想，薪酬结构包含风险工资；对于一般管理人员、专业管理人员、技术研发人员体现着宽带薪酬的思想；对于基层操作岗位人员体现着固定工资制的思想。

（3）通过薪酬整体调整和个别调整，能使公司薪酬水平和薪酬结构保持公平性、激励性和竞争性，发挥薪酬最大的正面效应。

（4）岗位工资等级的设计，使公司所有员工有更广阔的职业发展通道，员工岗位工资职等的晋级意味着员工职业发展进入更高一个层级；员工岗位工资职级的晋级意味着员工在该岗位的工作得到了肯定，在工资报酬上获得了进一步提高。

（5）根据公司的实际情况选择适用的岗位评价方法，企业薪酬数据库考虑了不同地区、不同行业、不同岗位的薪酬水平。

四、案例分析：

某饮料企业薪酬绩效体系建设管理案例

1、企业背景

浙江省饮料加工企业是某集团下属的全资子公司，成立于1995年，在集团的业务发展中处于核心地位。

经过10几年的发展，已经发展成为年销额5亿元、人员800多人的企业。

随着公司业务规模的扩大、人员规模急速膨胀，公司高层越来越觉得管理上力不从心，也越来越感受到人力资源管理水平提升的重要性。

因而公司高层对引进现代企业管理模式具有强烈的欲望。

2、企业问题分析诊断

该企业人力资源管理基础非常薄弱，人力资源管理只限于日常的人员招聘、劳动合同管理、人事档案管理、薪资核算发放等事务，体现不出企业的战略导向。

具体来讲，该企业人力资源存在以下问题：

（1）管理重视业务管理，缺乏人力资源管理理念，对人力资源管理普遍不重视，认为人力资源管理是人力资源部门的事情，只要把业务做好了，其它问题就无关紧要了。

（2）企业的部门职责、权限不明确，责、权、利不对等，以市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持性职能滞后。

（3）岗位描述过于简单，基础工作非常薄弱；很多部门存在人员结构不合理的情况，通过竞聘上岗的部门负责人没有任期的规定；没有实行定岗定编，企业的老职工存在因人设岗的情况；没有合理的退出机制，员工形成对企业的惯性依赖；中层管理人员素质普遍偏低，管理知识与技能缺乏；员工身份繁杂，有正式工、临时工、大集体混岗工，有借调人员、外派人员，在员工管理上存在很大难度；专业技术人才缺乏，现有的人员素质不能达到企业发展的需要，人才储备机制没有建立起来。

（4）薪酬体系不健全，未能在重要部门和得要岗位上得到充分的体现，同时没有同市场水平接轨。

福利体系不完善，缺乏长期福利方面的设计构想，导致不能将员工发展和忠诚度与企业长远发展紧密联系起来。

在综合激励方面，存在工资定级的标准不明确，分配机制体现不出工作量及工作质量，薪酬与所做的贡献不对等；缺乏奖惩规定，奖惩目的不明确；分配方式及机制单一，薪酬等级强行进行分等，缺乏科学性，造成员工意见大。

（5）绩效管理不成体系、绩效考评制度不完善，不能充分考评员工的贡献和能力，存在很大的主观性，缺乏公正客观，难以与员工的调资、激励、培训和晋升等进行挂钩。

对销售部门的提成制度设计不尽合理，由于指标设计不合理，按照指标体系考核的计划完成情况也就失去了依据，进而不能够以此为基础进行奖金的发放，资金也就失去了相应的激励作用。

在考核与评价方面，考核指标没有细化到岗位和个人；考核与薪酬没有挂钩，只是单纯为考核面考核，考核结果没有运用到合适的地方。

（6）在培训与发展方面，各部门普遍采用“师傅带徒弟”的培训方式，缺乏多样化、系统性和连续性；培训数量比较少，培训计划的实施效果不好；员工的职工发展通道不明，没有辅助员工确定职业发展规划；专业化分工太细，缺乏轮岗机制，缺乏业务多面手。

（7）在企业文化方面，存在一定程度上的平均主义、大锅饭思想；部分员工观念陈旧，缺乏团队精神，团队协作能力差；缺乏竞争观念，缺乏市场竞争意识。

3、解决思路

第一阶段：

调研分析阶段

对企业基层、中层和高层进行了全方位的沟通了解。

并对收集的据进行了统计分析，从而对企业的现状有了较深入的了解。

第二阶段：

岗位评估、分析阶段

根据新的组织机构，对各事业部、职能机构的功能定位、职能范围进行明确的界定；在企业原来岗位责任制基础上，对各岗位的工作职责、工作标准进行了界定。

新的职能职责体系，比以前的部门与岗位责任制更加明确、细化、专业，而且充分注意到了各个岗位之间的流程接口，避免了以前存在的许多工作界定不清、出现空档或者重复的地方。

职能职责分析，为绩效目标的制定与岗位评价提供了有好的基础。

第三阶段：

薪酬管理体系设计阶段

在岗位评价的基础上为企业制定薪酬管理体系。

结合目前的薪酬水平，进行薪酬试算，体现稳健过渡的原则，把握好新的薪酬曲线与原有薪酬曲线的拟合度。

（1）在体系设计中进行了体现战略意图的薪酬调整——为了体现企业营销体系的重要作用，薪酬体系的设计向营销体系倾斜。

（2）表现在不同体系的薪酬增幅控制上——营销体系：

保持增幅不变。

（3）生产体系：

控制在5%增幅；行政职能体系——控制在5%增幅等。

（4）同时也进行了体现地区差异的薪酬调整——划分一级、二级、三级城市，根据当地收入水平的差异，调整相应系数，体现地区薪酬差异。

第四阶段：

绩效管理体系设计阶段

由于企业还采取传统的国企绩效考核的方法，在考核内容上依次为德、能、勤、绩、学，考核周期为一年一次，考核结果几乎仅用于部门及个人先进的评委参照依据。

由于考核流程相仿，考核指标设计以定性指标为主，导致考核结果的公正性与准确性很难保证，这种只进行年终考核的模式对企业绩效提升的推动作用很小。

企业应该设计一套注重绩效过程与绩效结果的绩效管理体系，从整个体系的定位、目标设定与分解、考核指标的设计、考核过程控制、考核评估及其结果的运用等构建适合本企业的完整流程与操作规范，而且通过设计一套管理评审的机制对绩效管理系统进行不断优化。

通过对公司情况的前期分析，同时为了有效地激励员工，真正发挥绩效考核的导向作用，在做绩效评估设计的过程中采用“平衡记分法”，从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面综合量化考核指标，使考核与企业的战略紧密相连，同时也更全面、系统地反映各人员的综合能力。

根据企业的总目标从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面设定各部门指标，然后有效地层层往下分解。

结合企业目标和职务说明为各部门设定考核权数。

考核结果采用正态分布进行控制。

绩效管理体系设计以任务绩效、周边绩效考核为主，强化过程管理，通过加强过程管理，一方面加强管理者的管理、控制意识；另一方面加强上下级的沟通和理解、配合。

针对职能部门常规性工作较多，可理化考核的工作相对较少的问题，对职能部门的考核突出常规——计划工作的二维考核量表，通过调整常规工作和计划工作的权重体现月度工作重点。

第五阶段：

员工培训体系设计阶段

为了使企业在管理方面特别是在人力资源方面得到全面的提升，我们根据实际情况对企业中高层以上管理人员进行了培训，并且依据企业管理现状设计了一套有针对性的年度培训体系。

对中高层进行深度访谈，明确他们的培训需求，然后建立培训模型和培训课程设置。

五、参考文献

[1]水木知行绩效管理咨询公司.薪酬绩效管理存在的问题.

[2]水木知行绩效管理咨询公司.薪酬绩效难题深层次原因.

[3]水木知行绩效管理咨询公司.薪酬绩效管理系统解决方案.

[4]水木知行绩效管理咨询公司.某饮料企业薪酬绩效体系建设管理咨询案例.

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