宝钢集团企业信息化案例分析.docx
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宝钢集团企业信息化案例分析
宝钢集团企业信息化案例分析
宝钢集团企业信息化案例分析
宝钢集团企业信息化案例研究小组
二00七年五月
第一章宝钢集团简介
一、宝钢集团的成立
上海宝钢集团公司（下称“宝钢集团”）是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司试点单位，是中国最具现代化特征的特大型钢铁联合企业，于一九九八年十一月十七日在上海浦东揭牌成立，它是以宝山钢铁（集团）公司为主，吸收上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）有限公司参加，经联合重组而成的，是“世界钢铁十强”之一。
二、宝钢集团的组成
公司内部实行母子公司体制。
通过组建三年来的资产重组和整合，现有全资子公司26家，控股子公司24家，其中钢铁业子公司18家，贸易业子公司12家，金融业子公司3家，另有参股子公司25家。
依据公司经营业务的不同，可将宝钢集团的钢铁生产与贸易业务划分为三部分（如图1）：
宝山钢铁股份有限公司（下称“宝钢股份”），上海宝钢国际经济贸易有限公司（下称“宝钢国际”）及其他企业。
宝钢集团
宝钢股份
宝钢国际
其他企业
图1宝钢集团组织结构图
三、宝钢集团简介
（一）宝钢荣誉
最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。
2004年12月6日，标准普尔评级公司宣布将上海宝钢集团公司的信用评级从"BBB"调升至"BBB+"。
公司信用评级的前期展望均为"稳定"。
2004年7月，宝钢被《财富》杂志评为2003年度世界500强企业第372位，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500强的企业。
宝钢是中国规模最大、品种规格最齐全、高技术含量和高附加值产品份额比重最大的钢铁企业。
其主要生产基地为宝山钢铁股份有限公司、宝钢集团上海第一钢铁有限公司、宝钢集团上海浦东钢铁有限公司、宝钢集团上海五钢有限公司、宝钢集团上海梅山有限公司、宁波宝新不锈钢有限公司等。
目前钢铁生产规模在2000万吨左右，产品结构以板管材为主、棒线材为辅，不锈钢产品正在发展之中。
宝钢的汽车板、造船板、家电板、管线钢、油管等高档产品在国内的市场占有率位于前列，同时也是优质工模具钢、高性能轴承钢、弹簧钢、钢帘线用钢以及航空航天用钢的主要供应商。
宝钢建有功能完善的电子商务平台，同时在上海、杭州、广州、天津、青岛、重庆、沈阳等地设立了现代化的钢材加工中心，可以快速响应用户需求，为用户提供全方位的增值服务。
（二）宝钢集团企业战略
宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。
宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。
宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。
宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。
宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO－14001环境认证的企业，厂区绿化率达42.71％，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。
四、宝钢集团钢铁产业子公司简介
宝钢集团主要钢铁生产企业由七个企业组成，它们分别是：
宝山钢铁股份有限公司
宝钢集团上海第一钢铁有限公司
宝钢集团上海第二钢铁有限公司
宝钢集团上海五钢有限公司
宝钢集团上海浦东钢铁有限公司
上海宝钢益昌薄板有限公司
宝钢集团上海梅山有限公司
（一）宝钢股份情况简介
宝钢股份是中国最大的钢铁企业之一，是宝钢集团公司钢铁业的核心企业。
宝钢股份是由上海宝钢集团公司独家发起、经国家经贸委批准设立的股份有限公司，是上海宝钢集团的国内全资子公司。
宝钢股份成立于2000年2月3日，并于当年12月份在上海证交所挂牌上市。
现有注册资本125.12亿元人民币，资产总额达580.42亿元人民币，现有职工总数为15，745人。
宝钢股份的业务经营范围包括钢铁冶炼、加工、电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务。
宝钢股份实际业务主要从事高档钢材和其他钢铁产品的冶炼、加工和销售。
宝钢股份是全球生产同类产品的低成本钢铁生产企业之一，拥有先进的生产技术和设备，高效的劳动生产率和科学的管理方法，是国内最现代化的综合性钢铁公司。
（二）一钢情况简介
一钢公司原属国有独资有限责任公司，1998年随宝钢、上钢、梅山联合加入新组建的宝钢集团，并更名为“宝钢集团上海第一钢铁有限公司”。
公司债转股后将变成多元投资企业；企业属国家特大型钢铁企业，企业综合指标排名第十位。
目前公司总资产71.31亿元，销售收入50亿元左右。
公司拥有烧结、炼铁、炼钢、轧钢（板、管、型材）等十几个生产厂，基本形成了钢板、钢管、型钢三大最终产品的长流程生产体系。
（三）二钢情况简介
二钢前身为上海第二钢铁厂，现隶属于宝钢集团公司。
公司创建于1942年，系国内第一线材生产企业，素有“中国线材工业的摇篮”之称。
1958年起，公司在大力发展线材生产的同时，积极开拓线材制品的生产，成为国内集线材和线材制品于一体的重要生产基地。
（四）五钢情况简介
宝钢集团上海五钢有限公司（前身为上海第五钢铁厂）创建于1958年，是专业开发、生产、销售特殊钢材的特大型国有企业。
1998年五钢正式加入宝钢集团，成为集团内部唯一的特钢企业。
公司产品基本形成以汽车用钢、轴承钢、工模具钢、高温合金及钛合金等为主导产品的特殊钢生产体系。
产品主要应用于国防军工、航空、航天等国家主要行业。
（五）浦钢情况简介
上海宝钢集团浦东钢铁有限公司是全国中厚板生产的重要基地之一，是我国最早生产不锈钢的大型企业之一。
公司主要产品有：
各类普碳钢、低合金钢等，为我国造船、石油化工、机械制造等行业提供了大量的优质钢板，产品覆盖全国。
（六）益昌薄板有限公司简介
上海宝钢益昌薄板有限公司成立于1989年，1991年正式投产，1998年9月由上海宝钢集团公司增资实现资产重组。
公司是一家专业开发、生产和销售冷轧薄钢板、镀锡原板和电镀锡钢板的大型冶金企业。
其主要设备冷轧机组，具有当代世界先进水平。
（七）梅山有限公司简介
宝钢集团梅山有限公司是一个总部在上海、生产基地在江苏南京的集产业、贸易、科研于一体的多元化发展的企业。
基本形成了以钢铁为主业，高新技术、工程管理、技术服务、内外贸易、房地产运输、饭店旅游等行业全面发展的良好态势。
截止1999年底，资产总额达114.02亿元，生产占地907.47万平方米。
第二章宝钢集团信息化建设概述
一、宝钢信息化建设的理念
现今提到的现代管理理念和方法无不涉及到制造资源计划（MRPⅡ）、企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、业务流程再造（BPR）以及电子商务等概念，或由此进一步引伸的诸如XERP（如eERP、iERP）、供应商关系管理（SRM）、电子化的业务流程优化（eBPO）等等概念。
各管理咨询公司和软件供货商为了强调自己产品的特点，都会在某一概念和方法上做进一步的发挥。
面对如此繁多的概念，宝钢必须清醒地认识到自己到底需要什么。
从一期工程到三期工程，宝钢历届领导的回答归纳起来就是：
管理信息系统的建设要全面支撑企业管理业务的变革和创新，要提高企业的核心竞争力，实现企业的价值最大化。
宝钢采用"集中一贯"的管理模式，"集中一贯"管理的真谛就是要实现全过程的管理。
如果观念得不到转变，信息化建设就很容易进入误区。
所谓"集中"是指管理功能的集中，即企业的主要管理业务集中到公司的职能管理部门；所谓"一贯"是指对工程管理的一贯，即企业从接到合同开始到合同完成为止，从原燃料进厂到产品出厂为止的所有工序的管理业务，统一由公司的职能管理部门负责。
在"集中一贯"管理模式下的各职能部门并不是简单地独立履行其职能，而应把他们视作是整个企业运行系统中各个过程链的一个环节，要实现全过程的信息资源的集中管理，达到信息共享。
例如：
设备管理不只是设备部"部门"的管理，而是公司全部设备的全生命周期管理，即从立项、设计、制造、安装、使用、维护，直到报废的全过程的总成本最低的管理。
"集中一贯"管理是宝钢取得成功的一种企业管理模式，但它也不是一成不变的。
"集中一贯"管理的优势还在于它能有力地支持企业的过程重组和再造，能最大限度地支持企业管理的变革和创新。
因此，宝钢的信息化建设就是要通过企业业务流程的重组和再造，"集中"企业的管理信息资源，把引进--消化--创新所形成的各项宝钢自己的管理技术数字化，服务于公司不断发展的经营管理理念（即从面向生产管理的理念，到以财务为中心的管理理念，再到目前以客户为中心的经营理念），提高企业的核心竞争力，实现企业的价值最大化。
二、宝钢管理信息化建设历程
图2宝钢信息化建设历程
宝钢始终坚持信息化建设与工程建设同步、管理信息系统与管理发展同步的指导思想，在建设产品生产线的同时完成工艺设备和过程控制的自动化，实现从各控制系统到公司造管理系统的无缝集成，实现管理模式与管理手段的高效整合。
25年来，宝钢从适应环境和自身发展的需要出发，先后经历了以生产为中心阶段、以财务管理为中心阶段及面向用户、以提升竞争力为中心等发展阶段。
每一次管理创新，都对宝钢的发展产生了重大影响；每一次管理创新，都离不开管理信息系统的支撑。
（一）生产为中心阶段
宝钢提出了"三高一流"的战略目标，主动吸收国际先进的管理理念，在实践中逐步建立了集中一贯管理体制，使管理层级扁平化；形成"五制配套"基础管理制度，保证生产稳定进行；构建主辅分离的社会化协作体系，使宝钢的生产管理更精干高效。
在一期工程建设中，引进的设备包括基础自动化及过程控制系统。
由于管理信息系统无法引进，自主开发了生产计划和质量管理系统并与过程控制系统集成，批处理方式的中央数据处理机和微机网络计算机系统收集生产实绩数据，实现了"数据不落地"。
二期工程建设引进了热轧区域管理系统，开发了冷轧区域管理系统，实现了冷、热轧单元"按合同组织生产"的产销管理模式，分区域跨系统基本实现了合同、质量、生产、财务、设备的集中一贯管理。
（二）财务管理为中心阶段
随着市场经济的发展，宝钢认识到财务管理和满足用户需求的重要性，确立财务管理在企业管理中的核心地位，提出"用户的标准就是宝钢的标准，用户的计划就是宝钢的计划，用户的利益就是宝钢的利益"的理念，决定开发公司级管理计算机系统，达到物流、信息流、资金流同步的管理目标。
三期工程建设开发了二热轧和二冷轧生产控制系统、覆盖全产线的公司产销管理系统，建成了从各生产控制系统到公司产销管理系统间纵向集成的四级系统架构的集成制造系统。
又开发了设备物资综合管理系统、OA及人事管理系统，初步建成了宝钢自己的冶金ERP系统。
该系统以财务管理为中心，做到了按合同组织生产、准时交货；实现了销售、生产、技术质量、产品出厂、设备物资管理、财务成本等业务的集中一贯管理。
（三）面向用户，以提升竞争力为中心阶段
置身于经济全球化竞争日益激烈的环境，宝钢股份提出了要"建成全球最具竞争力的钢铁企业"这一极具挑战性的目标。
宝钢股份从注重内部资源的管理转向注重外部资源的管理和利用，树立"以客户为中心"的经营理念；从注重企业内部业务的集成转向注重企业间业务的协同，利用互联网技术开展电子商务，提升整个供应链的竞争力。
面向企业管理业务，全面实施企业系统创新工程（EnterpriseSystemInnovation，简称ESI工程），全力构建一个对外充分适应、快速响应，对内高效沟通、快速决策的企业经营运作系统。
三、宝钢信息化的基础建设
（一）规范化的信息资源管理
坚持"就源输入，数出一源"的数据采集原则，确保资料的及时性和一致性。
就宝钢而言，生产线上的实绩资料全部是自动采集的，做到了"资料不落地"。
即使是人工输入的合同资料或设备点检记录，也必须坚持这一原则。
（二）统一的代码设计和数据字典
信息资源的管理必须从基础数据抓起，从建立代码系统到定义各个数据项的一系列属性，这是一项长期而艰苦的基础工作，只有做到了这一点，才有条件去理顺物流和信息流。
代码系统和数据字典的建设也必须不断发展和完善，这是企业实现信息化和保持企业管理信息系统持久生命力的基本保障。
（三）应用规范的标准化
企业实现信息化，并不是简单地实施手工工作的计算机化，而必须首先重组和再造企业的业务，要规范企业的业务流程，规范业务流程的工作程序，对各项作业实施标准化。
（四）企业光纤主干网络建设
第一阶段：
于94年9月底建成投运，主要覆盖宝钢一、二期工程地域，简称为宝钢一、二期主干网络。
该网络采用TDM环技术构成网络主干，使用路由器连接到各个主机和用户终端。
第二阶段：
于97年9月中建成投运，作为宝钢ERP系统的配套工程，主要覆盖范围为宝钢三期工程地域，简称为宝钢三期主干网络。
后随ERP系统扩充，再延伸至一、二期工程地域内的出厂中心、钢管分公司、条钢厂、设备部、2050热轧和2030冷轧。
该网络使用ATM技术构建，主干层为ATM交换机，接入层使用路由交换机连接到主机和用户终端。
在生产管制中心和公司总部办公大楼分别提供一、二期主干网络和三期主干网络的互连。
两种不同传输机制的网络在19平方公里的厂区内浑然一体，逻辑上形成了一个融合世界上不同时期先进技术的企业光纤网络。
在主干网络建设的同时，厂区内各办公大楼分期分批实施了结构化布线工程，规范了厂区车间内的局域网，制订了网络管理办法。
第三阶段：
于2000年8月底建成投运，这是作为宝钢设备维修信息管理系统的配套工程而建设的，仍采用和三期主干网络相同的技术方案和设备。
期间，98年宝钢还建成了自己的Internet站点，2000年10月15日作为电子商务交易平台--"宝钢在线"开展了基于因特网技术的网上销售业务。
三期主干网与一、二期主干网的集成，主干网与各办公大楼结构化布线及各厂区局域网的集成，形成了覆盖全公司范围的信息公路，为宝钢信息化的全面建设和持续发展奠定了坚实的基础。
（五）集中的数据库/数据仓库建设
从一期工程到三期工程，宝钢管理层面上各类微机网络系统此起彼落，信息"孤岛"制约了信息资源效益的发挥。
实践使我们体会到只有建设企业级集中的数据库和数据仓库才能最大限度的发挥数据作为企业的一项重要的"资源"的作用，才能实现由数据到信息，再由信息到知识的转变，才能更好地通过信息共享实现信息资源的价值。
四、宝钢信息系统的结构
（一）宝钢形成了四级计算机体系结构
L1--基础自动化
L2--过程控制计算机系统
L3--（分厂级）生产控制计算机系统
L4--公司级管理信息管理系统
（二）计算机系统的功能分担
L1/L2是面向生产设备的，主要实施对设备的检测和控制。
L3是面向生产区域的，主要实施对该区域的物流跟踪管理、产副品仓库的三维动态管理、工序的作业计划和命令的管理以及对该区域内L2级过程控制计算机系统的生产实绩数据采集等功能。
L4是面向全公司的，是各个生产单元、各种产品的生产计划管理、产副品存货管理、技术质量管理、销售业务管理、产品运输管理、设备综合管理、财务成本管理等的集成。
（三）宝钢公司级管理信息系统的主要功能模块
①一个核心系统--面向企业的业务流
销售管理模块，包括：
销售业务管理、销售帐务管理等。
生产管理模块，包括：
合同管理、计划与排程、存货管理等。
质量管理模块，包括：
冶金规范管理、产品规范管理、质量判定、质量统计分析、检化验记录管理等，产品运输管理模块，包括：
产成品管理、发货计划管理、车、船管理、三单及费率管理等。
财务管理模块，包括：
成本管理、会计管理、预算管理等。
设备综合管理，包括：
基准管理、点检管理、工事管理、备件及材料管理等。
以上的功能模块实现了"在线事物/交易处理系统"（OLTP--OnLineTransactionProcessing）的功能，而在此基础上也已初步建立了公司级的数据仓库，随着数据挖掘工作的逐步深入，将实现"在线分析系统"（OLAP--OnLineAnalyticalProcessing）的功能。
②两个支持系统
数据仓库及数据挖掘系统
应用数据仓库、数据挖掘技术和专家系统的最新研究成果，建设提供信息和知识支撑的数据分析及决策支持系统，由支持企业的绩效评估、经营分析、经营决策、战略设计以及各部门的业务运作优化等。
目前正在实施的数据仓库规划，可以使宝钢实现从数据库使用技术转向数据仓库使用技术，进一步的数据挖掘便可进入知识层面，从而实现由数据到信息，再由信息到知识的提升，然后实现由在线事物/交易处理系统OLTP、在线分析处理系统OLAP向决策支持系统DSS（DecisionSupportSystem）的发展。
面向工作流的系统
用Intranet技术改造现有的OA/人事系统，建设面向公司和二级厂部的工作流管理（含项目管理）的信息服务系统，支持企业的工作流。
第三章宝钢的企业系统创新工程ESI
一、企业系统创新工程ESI的提出
（一）企业系统创新工程ESI的提出
一个拥有一万五六千名员工的“巨无霸”企业，如何快速实现从“以生产制造为中心”向“以财务为中心”再向“以客户需求为中心”的经营模式转变？
一个拥有1625亿元固定资产之企业的“大老板”，如何随时掌握企业经营现状并根据市场的风云变幻快速决策？
上海宝钢集团的“秘诀”就是把生产、财务、销售、技术等经营活动所产生的物流、财务流信息同步集成到一个管理信息系统平台上；然后根据平台上所积累的数据和在当前的市场环境中所遇到的新问题，调整业务流程，再根据新的业务流程设置企业组织和支持新组织的信息系统。
最后依靠产、销、研综合信息管理系统，实现从“以生产制造为中心”向“以财务为中心”的管理模式的转变，为了实现从“以财务为中心”向“以客户为中心”的转变，宝钢决定启动企业系统创新工程（EnterpriseSystemInnovation，简称ESI工程）
（二）企业系统创新部的成立
案例故事
2001年春节刚过，宝钢领导层就找宝钢生产部部长李庆予谈话，要求他在原来企业管理处的基础上组建一个新的部门——企业系统创新部，并由他亲自担任部长。
当时，虽然对于宝钢信息化早晚会有大动作的说法，李庆予已经有了思想准备，但是以这种方式拉开序幕还是令他有些吃惊。
在中国的企业发展史上，“企业系统创新部”恐怕是一个前所未有的部门，其职能更是新得出奇：
根据宝钢以客户需求为中心的目标。
优化、重组业务流程并重新设置企业组织和支持新组织的信息系统。
在宝钢设立企业系统创新部虽然有些新奇，但也绝不是空穴来风。
这是宝钢20多年持续信息化建设和对经营管理模式不断探索的结果。
（三）ESI工程的含义
ESI工程有三层含义：
第一层是按照“以客户需求为中心”的战略目标，对宝钢现有业务流程实施彻底的重组、再造，提出全新的、有效的业务流程解决方案；第二层含义是依据重组后的业务流程，重建企业组织；第三层含义是为使重组再造后的新业务流程得以实现，建立相应的管理计算机信息系统。
（四）ESI工程的基本思路
ESI工程的基本思路是：
首先进行细致的业务流程分析，按供应链管理思想，再造业务流程，构建流程化的企业组织；其次充分运用信息技术手段，建立面向客户的供应链管理系统，对内高效协同、对外快速响应，解决"信息滞后和不畅"问题，创造"信息充分和及时"的环境，把基于业务规则的决策权放在组织的最前线，提供知识共享与科学决策支持；再次，创建学习型组织，建立企业内部的高效沟通氛围，建立创新型的强势企业文化。
图3ESI模型图
二、企业系统创新工程ESI的实施
（一）ESI工程的规划
按照ESI工程的规划目标，宝钢将在业务结构上真正实现“以客户需求为中心”。
具体表现为:
快速应答用户询问，把多部门、分散应答改为集中快速应答，应答时间由一周缩短为3分钟；大大缩短交货周期，热轧产品两周交货，冷轧产品三周交货;优化异议处理流程，加大对用户使用技术的研究，组建产品工程师队伍，提高用户服务技术含量；缩短产品开发周期，从三年来缩短到两年等。
（二）企业经营运作系统的建立
实施ESI工程后，集中一贯管理的内涵得到了升华和延伸：
由管理功能或职能的集中，演化为着重信息和知识的集中与共享；由企业内部的一贯，延伸到从客户需求开始到满足客户需求为止的产销供应链管理的一贯，从上游供应商管理开始到下游客户管理为止的全程供应链管理的一贯。
使管理信息化建设的定位从"以财务为中心"向"面向用户，以提升竞争力为中心"转移，建立和完善了6个子系统，初步形成了对外快速响应、对内快速决策的企业经营运作系统。
（1）企业级制造管理系统（ERP）。
该系统是宝钢管理信息化的核心系统，它解决了按客户的要求进行产品质量设计、按客户的订货规格进行生产材料设计，按客户的交货期排产等问题。
公司的业务管理人员都能通畅、透明地共享客户需求、定制规范和执行状况等信息。
企业自觉、能动地将自己的业务置于客户需求的约束下，做到生产过程的顺畅，进行经济、批量的定制运作。
图4企业级制造管理系统
（2）企业级统一的数据仓库系统。
建设企业级统一的数据仓库系统，把由制造管理系统收集的大量来自各产线的实绩数据、来自各业务处理阶段的过程数据传送到数据仓库系统中，运用数据分析和数据挖掘工具，实现诸如基于知识的客户服务、产品盈利能力分析、产品质量持续改进、合同交货周期分析等功能，提高为客户服务的水平。
（3）基于智能质量设计知识库的技术询单快速应答系统。
对于客户提出的新钢种或新材料要求，可利用智能质量设计知识库进行智能化质量设计。
利用关键输入变量（KIV）和关键输出变量（KOV）统计建模，智能质量设计知识库提供了大量产品和工艺的集成数据。
这些数据体现了贯穿各道关键工序KOV与KIV之间的关系。
客户在询单或订货时，只要提出最终目标要求，系统便会利用智能质量设计知识库在已经生产过的钢种中自动找出最接近的"近似值"来反复匹配，从而设计出各道关键工序的质量控制参数，再放到质量测试平台上模拟和优化，以使这种材料的最终结果能满足客户的特殊需要。
利用该项技术，既可以快速应答客户技术询单，回答能否生产的问题，又有力地支持了宝钢新产品的开发及技术进步，从而更好地满足客户的需求。
（4）客户驱动的综合销售/优化排程/交货期快速应答系统。
即运行物料优化计划、订单优化排序、基于产能的交货期应答功能模块，实现合同的全程动态优化排产。
既使机组产能得到精确占用，又对交货期进行实时应答。
这些模块是在引进消化国外先进供应链软件的基础上，结合宝钢制造管理系统的技术内涵进行改造，使之能在宝钢这样物流交叉、产线复杂的制造环境中，解决"客户需求个性化"和"企业生产规模化"的矛盾，实现大规模定制。
宝钢向所有重点客户提供按周交货服务，并在互联网上进行合同评审，可以对客户提出的交货期做出快速应答。
（5）"宝钢在线"网上营销系统。
"宝钢在线"是管理信息系统在英特网上与客户交互的"窗口"。
客户可在网上进行询单和订货，查询所订合同的生产、发货、运输、质保书和结算信息，缩短了宝钢与客户的时空距离。
作为物流服务商，也可在网上及时获取有关出厂信息，从而提高出厂作业效率。
（6）面向战略客户的协同商务系统
宝钢与一汽签订了战略合作协议，共同建设协同商务平台。
一汽大众的钢卷库委托宝钢管理，每天根据一汽大众的生产计划和实绩，动态平衡从长春到上海的整个供应链的库存状况，及时调整钢材生产计划，满足一汽大众的生产要求。
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