华为组织变革认知和启示Word文档下载推荐.docx
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发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。
通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体
系经营单位的利润责任。
销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流；
产品线降低成本、快速向市场推出优质、
满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销
售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。
这种连带的利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸
责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作和共同将收入、利润和现金流做大。
这两大利润中心体系经营单位划分的标准是不一样的，市场体系是按区域维度划分的，
研发体系是按产品维度划分的，两者并不一一对应；
所以从端到端的整体视角来看，经营单
位既不是简单地按产品划分的，也不是简单地按区域或客户划分的，但它又同时兼顾了这两
种或多种维度划分经营组织的优点，而且，重要的是符合华为公司的市场和技术实际。
当然，这在核算、管理控制和激励方面会带来一定的难度，对企业的内部管理提出了
更高的要求。
对这种组织设置，任总有一个形象的说法，叫做“拧麻花”，就像拧麻花似的拧了一
下，从整体上来看是不对称的，不是产品线一直打通，也不是区域客户维度一直打通，而是
拧了一下。
中间的采购、供应链交付，是准利润中心。
这样的责任中心定位怎么运作？
我们
举产品线的例子来简要说明一下。
在产品线这边，华为在组织上引入了一个叫做产品线运作
管理部和公司运作管理办公室的两级协调组织。
这样，产品线无法直接协调和控制的公共平
台资源，包括供应链、交付、技术支援、产品行销、销售……这些都提交到公司的运作管理办公室，由其纳入统一计划来统一协调。
产品线只要把要求、把资源的需求和计划，准确地
提到公司的运作管理办公室，由公司运作管理办公室统一计划、统一下达、统一考核功能平
台来完成。
产品线除了参与公司的运作例会，还跟踪计划的执行，积极反馈执行中的问题，推动这些问题的及时解决。
靠统一计划、统一指挥、统一协调和统一考核，贯彻了责权对等、统一指挥的组织原则。
这样一种连带责任、不对称衔接的组织体制，很多企业运作不了或运作不好。
我曾经在许继电气做顾问。
尝试实行过华为这种模式，但运作不起来。
非得是研产销一体化了之后，这个利润中心的责任才能够落实。
产品线、销售利润区域组织，这两个分别按利润中心来运
作，但在接口上矛盾重重，互相掣肘，运作不起来。
华为为什么能运作？
跟华为的文化有很大的关系，跟文化中的执行力有很大的关系。
这里所谓的执行力就是设定了基本的架构后，组织就要按规则来运作，如果不按这个规则运作，就把执行者拿下，换一个人来运作。
其他企业一般做不到这一点。
所以说一个组织的运作，实际上是由文化和人力资源管理来保证的。
3、首创“贡献毛利”考核利润中心
那么，怎么去考核这些责权不对等的利润中心？
这就需要在整个核算上将传统的基于财
务损益表的利润中心核算，转化为一个管理控制的损益表，来进行利润中心核算。
这里关键
是责任中心的利润概念怎么定义和怎么核算。
举例来说，比如制造系统。
制造系统的利润中心是什么概念呢？
我们把它定义成制造毛
利中心，按照可控性原则，它可控的只是制造，即产成品之前的这一块，包括采购成本、直接人工成本和制造费用。
生产出产成品入库之后就控制不了，之后的费用包括期间成本、售
后服务费用、销售费用、公司期间费用，和制造系统没有关系，也控制不了，所以就将其定义成制造毛利中心，只考核到制造毛利为止。
服务体系怎么核算呢？
在制造毛利基础上再扣除服务体系发生的费用，这样就形成销售
毛利，服务体系的利润概念就是销售毛利。
那服务体系就说了，制造成本不在我手上控制，我怎么对销售毛利负责呢？
这里头就有一个假设，就是说因为制造体系是按准利润中心定位的，所以这个机制所形成的成本优势比你亲自去做更好，完全用不着你亲自去做，你承接了
以后，只是把你能控制的这块费用、这块业务做好就行，然后给公司的贡献就是销售毛利，这个销售毛利和财务上的毛利是完全对口径的。
对产品线和区域销售组织这个利润中心怎么核算呢？
产品线是在销售毛利的基础上，扣除产品线的研发费用，扣除产品线的marketing费
用，扣除产品线的管理费用之后，形成对公司毛利的净贡献，这个我们给它起了个名字叫贡献毛利。
贡献毛利在西方的管理会计系统里没这个概念，但是我和IBM顾问交流的时候，我
把它翻译成英文contributionmargin，他们对contributionmargin的理解就是gross
margin，就是财务上的销售毛利。
我就给他解释，怎么解释呢？
比如举一个地区部的例子，我把管理控制的损益表拿出来给他看，产品线的贡献毛利是在分产品线核算的产品销售毛利基础上，扣掉产品线的研发费
用、marketing费用和管理费用的结果；
对于区域销售利润中心，比如代表处和地区部，这个利润中心是在承接公司分产品的销售毛利率基础上，按该区域销售组织分产品的销售收入
计算出总的销售毛利，再扣除直接销售费用，扣除非正常损失（所谓非正常损失主要包括：
借货销售损失，即借货最后没有形成销售的退货损失，还有合同变更的损失，存货跌价损失、
超期应收账款的坏账损失等等），最后形成区域销售组织的贡献毛利。
在这个贡献毛利的基础上，再扣除公司的期间费用分摊，这样形成一个叫做贡献利润和贡献利润率的概念，这也
是华为的创造，它是区域销售组织（产品线也进行类似的核算和分摊）真正给公司利润的贡献。
其实这个贡献利润只是接近了公司的税前利润，但还不等于公司的税前利润，公司在这个基础上，还需扣除营业外支出、汇兑损失等，这些都不在贡献利润的核算范围里，还有
投资收益也不在里头。
这些都是区域销售利润中心和产品线利润中心不可控的收益和支出。
这样，把产品线和区域销售组织变成一个利润中心以后，它们的整个经营行为就趋于合理了。
不然的话，如果定位为成本中心，就只关注降低成本，降低成本未必对企业就是有利的，成本降到已经损害质量了，已经损害产品的竞争力了，那这个成本的降低对公司来说
就是一种损失了，公司要这种节约的成本有什么意义呢？
费用中心也是这样。
实现预算的费用目标，是不是就是好呢？
不一定。
有时候可能增加
预算能给公司带来更多的收益，那就需要增加。
比如说人力资源的管理，也不是说实现费用
目标就是一个完全正确的管理。
企业需要有预算控制，但仅仅是实现预算的费用目标，只盯
住节约费用目标，会忽略掉公司的战略层面的运作。
利润中心的概念，在德鲁克的理论里有个基本的观点，就是对一个企业来说，业务单元能够按利润中心定位和核算的，要尽可能按利润中心来定位和核算，这是一个基本的原则，特别是对业务部门，因为业务部门是有投入产出的，所以更适合用利润中心来核算。
当然利润中心划小到什么程度，这个是要有讲究的，像日本的稻盛和夫经营的京瓷公司，他创造了一种阿米巴管理模式，业务单元划分得很细很小。
海尔集团学他，也是利润中
心划得很小，2700多个利润中心。
海尔称之为互联网模式的组织，划小利润中心，人单合一，几乎是每个岗位都核算利润，但这样划小以后，大平台之间的协作和资源共享怎么实现
就是一个新问题。
我到海尔去参观，临走的时候，他们送了个小礼物，这个小礼物是什么呢？
叫手持洗衣
机。
比如我在吃饭的时候西服溅上了油脂，往手持洗衣机里放点洗衣液，把它在油污上面“滋
滋”转一下，就洗干净了。
洗衣机里面附的说明书还提示：
如果洗不干净的话，请你送去干洗或水洗。
就是说不是最终解决方案。
接待人员还介绍，这是小利润中心里的三个人的团队开发出来的。
我想，这个在华为绝不会这么做，前文已叙，华为的原则是：
战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。
如果都分散让大家自己去创新，那8万多研发人员还不定搞出多少新
东西来，但这些东西有没有战略意义呢？
能支持公司核心竞争力的提升吗？
能给公司带来持续的销售收入吗？
所以，互联网模式，在企业里到底应该是怎么结合，这个是要仔细慎重研究的，经营
单位不是说划得越小越好。
但是不划小是不行的，不划小、吃大锅饭最后导致的就是成本控制不住，费用控制不住，人员控制不住，整个企业的毛利率控制不住，这样也不行。
所以，要划小，关键是怎么划小。
还有就是贡献利润。
贡献利润是在贡献毛利基础上再扣除应分摊的公司期间费用，比
如市场销售组织，要扣除研发费用，研发费用不发生在你这里，但你要分摊；
研发体系呢，
产品线也要扣除市场的费用，市场的费用虽然不在你这里发生，但是你要分摊。
还有，要扣
除公司marketing的一些战略投入费，比如用于战略补贴的战略性的费用，有的是战略补贴，
补贴在价格上，用亏损的方式卖进去的，但是这个亏损额，因为区域销售组织是按利润中心核算的，所以这个差额就作为公司的战略补贴补上。
再次是公司的管理费和IT费，这个就是公司平台的投入。
IT其实是基础设施平台、信息平台的投入。
4、三年磨合，逐步加码
还有财务费用分摊。
财务费用分摊有个过程，最初是按利润中心收入的一定比例摊财
务费用，随着核算的深入和细化，后来是按利润中心占用的流动资产的资金成本，核算到毛
利中的，这样，利润中心的责任体系就加入了流动资产责任了。
这样就把公司的期间费用全摊下去了。
在实行贡献毛利核算之初，当时的海外区域销
售组织，大部分处于亏损状态。
他们的收入、订货指标、预算的费用指标，都完成得很好，但实际上区域销售组织是亏损的。
在实行了贡献毛利核算一年以后，几乎所有的海外销售组
织，贡献毛利这一项都转正了。
推行贡献毛利两年以后，公司开始把期间费用也摊下去了。
公司期间费用摊下去以后，
大部分区域销售组织的贡献利润又变成了负的，于是公司把贡献利润也放在奖金公式里。
华
为执行力是很强的，一年以后，大部分的海外销售组织，贡献利润就成正的了。
这样，公司的效益就有了一个很稳定的支撑了。
从2003年开始，华为开始做利润中心的核算、准利润中心的核算以及用管理会计来
实施的利润中心的定义和核算，使得华为的效益从2003年以后持续地增长，而且是收入、
利润持续地增长。
华为的利润没有都体现出来，大量的利润用于比如研发的投入、战略市场
的投入、IT及管理变革的投入和给员工涨工资，这些费用投入在损益表上是费用支出，它会减少利润，但实际上这些费用投入是战略性的投资，这样看起来减少了短期的利润，但增
加了公司长期有效增长的后劲。
所以，仅从财务损益表上，华为的利润或者说赢利能力实际
上还没有真正体现出来。
5、通过虚拟现金流量让利润中心承担资产责任
实行了三年利润中心的核算，磨合好了以后，又开始加码，就是区域利润中心在过去只是对损益表负责，现在又开始把现金流量的责任给加进去了，这实际上就加入了一定的资
产的责任。
对资产承担责任，在西方的管理会计体系里，属于投资中心的职责，投资中心才是对资产承担责任，而华为的业务单元是利润中心，但是把经营活动净现金流量加进去以后，就
带有部分的投资中心性质了。
纳入区域利润中心核算的现金流量叫做虚拟现金流量，什么意思呢？
就是说不是全部的
现金流量核算，而是在职责可控的范围内的现金流量核算。
区域的虚拟现金流量表在结构上
分为虚拟现金流入、虚拟现金流出、经营性现金流标准分摊，最后是区域经营性净现金流。
简要地说，区域虚拟现金流入主要包括：
区域的回款、区域的其他现金流入。
区域的现金流出主要包括：
支付集团采购（即凡是货到了当地的国家中心仓，都视同用
现金向公司采购，属于现金流出；
实现了销售，收回了货款，就平衡了，收不回货款，就是缺口），支付本地采购（本地采购主要是辅料），支付期间成本（主要是物流成本和通关的成本），费用性的现金流出（就是当地发生的销售费用和管理费用等），支付直接的财务费用（所
谓直接财务费用就是占用集团的现金和流动资产，得支付财务费用，这个财务费用的利息是
由公司来定的，参照公司的加权资金成本确定，所以要比外部的贷款利息高很多；
这个机制
就是促使区域利润中心少占用公司的资金，加快周转，因为公司没有上市，没有直接融资渠
道，是靠自己的现金流的及时回收来支撑公司的业绩，所以现金流对企业来说就像血液一样，
比利润还重要，利润亏上一年两年还不一定伤筋骨，现金流一旦断了以后，公司就破产了，就没法运作），支付集团的融资利息（集团还有一块资金占用，是面向整个集团运作的，虽然不是占用区域的资金，但这块资金占用他要分摊），支付税金（主要是销售环节的税金），支
付固定资产（即当地购置固定资产，这个公司是要审批的，批准以后的固定资产，包括车辆，当地的一些办公设备，也是视同现金流出，都要在现金流量表进行核算），然后，区域的现
金流入减去区域的现金支出就是区域的现金收支差额。
在这个差额基础上，再扣除经营性现金流标准分摊（分摊额或分摊率，一般是基于收入
按照分摊率往下摊），公司集团平台运作的现金流，也要按照利润中心的收入分摊下去，这
样形成区域的经营性净现金流，把这个净现金流放到KPI考核指标体系里和激励利润中心的奖金公式里，这样就建立起基于现金流的资产责任。
华为的执行力是很强的，考核什么主管就关注什么，因为考核是要排名的，排在后面是要末位淘汰的，这在华为叫做“双负下课”。
双负即利润和现金流都是负的，双负是要下
课的，要换人的，这个下面的压力就很大了。
实行这个机制以后，利润中心同时还要对资产的应收账款、存货、预付款等承担起责任。
这样一来，责任就比较完备了。
这个机制甚至影响到销售合同，在和用户的谈判过程中，
可能的话，会加大用户的预付款的条款。
像中东盛产石油的国家，前几年石油价格很高的时候，那些国家的运营商花钱不在乎，
有的时候跟他们签订的合同条款，货到库里，款就全部打过来了，所以就形成了华为现金流
的状况比利润的状况还要好的现象。
这在许多企业是很难见到的现象，这种现金流的状况支
撑了华为期末的或者第二年的分红、投资扩张乃至基建。
基建投入很大，但现金流在那里，始终在账上，进来出去自如，这都和机制有关系。
6、2011年组织结构调整：
从单核到多核
以上是2010年以前的组织结构。
2011年的时候，华为在组织上有一个大的调整，
这个调整，在华为内部的说法，就是从原来的单核架构调整为多核架构。
所谓多核，是指多业务。
原来的单核业务都是在运营商网络这一个体系下，在2011年的新组织结构中，从中
分出了企业业务、终端业务和其他业务。
其他业务包括前面提到过的能源业务，还有芯片业
务，甚至还有互联网业务（互联网BG运行了一年，坚决砍掉了，不做靠互联网业务赚钱）。
这样在业务方面就分出了4个核，覆盖了运营商基础网络、企业业务（企业业务的全
球市场规模大体是运营商业务每年采购额的8倍，即后者每年的设备采购额大约是1200
亿美元，前者大约为1万亿美元）、终端业务（终端业务其实在运营商业务中一直用贴牌的方式运行多年，这个业务从来没有亏损过，但是没有自己的品牌，从2011年开始划出来用
自己的品牌运作，直到2015年华为终端BG的销售收入达到200亿美元，2016年的预算的挑战目标是300亿美元）和其他业务（如芯片和能源基础设施）。
划分后的业务组织称为BG（BusinessGroup），直译过来叫业务集团，但因为整个公司是一个集团，所以更恰当的译法应该是叫业务群组或业务群。
2011年的组织结构变革，还有一个重大的组织调整，就是把研究与开发在组织上划开了。
开发归在各个BG下面，仍采用产品线的组织方式，譬如，运营商这边有无线产品线，固网产品线，数据通信产品线，业务软件产品线等。
研究从研发中划出来以后专门成立了2012实验室，专攻前沿技术和面对未来不确定性的探索性研究，这是符合西方大公司管理体系的的惯例的。
还有就是几个支撑平台，包括服务、供应链、华为机器、华为内服，华为内服中包含基建。
华为内部的行政服务已经全部外包给外面的公司，华为内服只是对其进行管理。
这些
支撑平台称为服务BG或SubBG。
这几个支撑平台，其实也具有扩张性，分立初期的扩张欲望也很强。
一个是服务，服务将来也是很有前景的，只是公司一直压着，防止它盲目扩张。
像爱立信的服务收入已经相
当于总收入的三分之一了，但是毛利率并不是很好，而且服务业务是劳动密集型的，会拉低
人均效益。
所以对服务的扩张要控制，华为就走得很稳。
供应链将来实际上是支撑三大BG的一一终端、企业业务和运营商的供应链，都集中在
供应链平台上。
主要的物流操作都在这边，物流将来随公司规模的扩张也是很大一块业务，但华为也是控制它的盲目扩张，先把自己的管理和效率做到世界领先。
放到其他公司，即使
这些支撑业务BG都会拆出来上市，但华为不会这么做，要集中形成一个拳头，做世界第
。
另外，投资管理方面，所有的子公司集中由投资管理中心管理，向子公司委派董事、高管。
这个架构的设计方案是请了BCG波士顿咨询公司）提供咨询的，主要由华为自己的高层团队进行设计。
在我看来，这个架构是设计得非常符合西方公司的标准的，在开始推行的时
候，我曾经向任总说过，我说这个架构可以支撑华为800亿美元到1000亿美元的规模没
有问题。
但这个架构运行了一年，问题就开始暴露了。
什么问题呢？
第一，是核心业务的边界越来越模糊。
所有的业务BG和SBG部门都有很
强的扩张欲望，如果不加限制，他们其实都可以扩张出去，因为每个BG和SBG外部都有足
够的市场空间，比如供应链，已经建立起一个全球的供应网络，即物流体系，完全可以承接外部的全球物流；
服务就更不用说了。
所以新的组织架构运行不到一年，几乎所有的BGSBG
都在向公司打申请报告，讲故事，要投资，要资源，这就使得公司的资源被大大地分散了。
第二，是企业业务的严重亏损。
企业业务一开始扩张得太快，一年扩张到1万多人，
第二年扩张到2万多人，原来认为做企业业务，只要整个copy运营商的模式做就很容易做上去，最后发现，远远不是那么回事。
企业业务的商业模式是分销，运营商业务是直销；
企
业业务不仅是靠中间商卖设备这么简单，关键是向客户提供解决方案，而且行业千差万别，某个行业的解决方案是不能照搬到其他行业的，这与运营商的业务模式不一样，解决方案性
质上是服务，要具备向客户提供咨询服务的能力。
而不管分销也好，行业解决方案也好，包
括面向企业客户的设备，都不想原来想象的那么简单。
所以在能力还未建立起来的时候就快速扩张，结果只能导致严重亏损。
第三，是各BG之间的开发资源不能共享，产品的重复开发现象越演越烈。
第四，是市场的主维度在组织和管理上被削弱，几大业务BG都试图直接进入市场。
所有上述问题的集中爆发，直接导致了2014年组织结构的进一步调整。
7、2014年组织结构调整：
又回去了？
所以，2014年，公司的组织结构又有了一个大的调整。
这次调整有两个关键举措：
一是在市场体系中重新确立了区域作为主维度，原来的企业业务和终端业务都把自己的销售
组织伸到了区域，导致了区域市场的内部冲突增大，因为每一个销售组织都有各自的人员配
置、激励方案、考核方案和办公条件，马上差别就出来了，这个越是在市场一线，矛盾就越大，所以2014年的组织结构调整重新确立了区域作为主维度的市场体系的部门设置原则。
二是除了终端BG以外，把原来在运营商BG和企业BG下的研发组织重新归到了产品与解决方案体系下，又回到了大平台下的产品线组织模式上，这样BG就只剩下marketing的功能
了，这种设立专门的marketing经营组织，而不是管理部门，在其他企业还很少见。
尽管企
业BG还在相对独立运作，但整体上，与运营商BG统称为“泛网络”。
这样，研发又归并在一个大平台上，市场又统一在一个平台上，公司重新确立了基于功能划分的大平台运作的组
织体系。
难怪有的高管私下里说：
“又回去了”。
那么，是不是又都回去了呢？
首先，比较一下2011年的架构和2014年的架构，我们会看到，市场体系建立的主维度是又回去了，又重新确立了区域作为主维度，然后在区域主维度下有客户维度，有产品
维度，但是区域是主维度，所以，所有的BG的销售组织的管理由区域销售组织来承接，BG
主要是控制商务，进行marketing运作。
当然企业BG还包括渠道运作。
终端BG的市场运作，是在达到一定规模具有独立运作的规模经济性时，才全部划给终端BG独立运作，比如终端
BG的中国市场规模，在2014年已经超过了100亿美元，成规模了，所以完全划给终端独立运作。
海外大国终端市场规模超过了5亿美元再划归终端独立运作。
市场规模低于5亿
美元的，都还归在区域的主维度下，设立终端的销售部门，由区域销售平台来承接，来分管。
可见，这是一种演进式的组织变革方式。
其次，就是研发被归到一个大平台上，这样，产品线之间的重复开发问题解决了，技
术共享优势发挥出来了。
这样的好处是，以运营商业务为例，因为整个运营商体系的规模虽
然已超过400亿美元，但是从企业业务的角度来看，运营商只相当于企业业务的一个行业，
相比运营商还有很多规模绝不亚于运营商的行业，比如金融，银行就是一个大规模行业，这
是中国的银行还没有完全将业务扩展到世界上去，如果扩展到世界上规模就更大了。
而且金
融行业除了银行以外，还有保险，还有证券……,金融这个行业是一个非常大的行业，当然，
信息化在金融行业中的投资规模只占总投资规模的百分之几，但就这百分之几也不得了。
才
外大规模行业还有交通、能源、城市、教育、医疗……就是说企业业务
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