03364供应链物流管理Word格式.docx
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5）企业成本过高；
6）企业推出新产品；
7）收购或者兼并了其他企业业务；
8）利息率改变；
9）劳务协议改变；
10）供应链物流系统中的设备、人员、场地等资源利用率不高。
（二）供应链与物流系统审计流程与技术
（1）组建供应链物流系统审计小组
（2）设计关键问题（3）内部审计（4）外部审计：
客户调查、绩效评估、建立关键服务指标。
（5）制定改进方案
（三）供应链与物流系统运行状况评估指标体系
（1）供应链物流系统运行状况总体评价指标：
可靠性、反应能力、柔性、成本、资产利用。
（2）供应链物流各环节运行状况评价指标p38-42
第三章供应链物流战略
（一）企业战略概述
（1）企业战略的概念：
根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。
其层次分为企业总体战略和职能战略。
（2）主要的企业竞争战略：
总成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。
（二）供应链物流战略概述
（1）供应链物流战略是企业根据总体经营战略目的，科学分析企业的物流环境，根据外部环境与内部环境要适应的原则，做出资源分配的决策，提出要达到的供应链物流经营目的的途径和手段。
其地位主要体现在以下几点：
①使企业物流运营能够适应环境的变化，使企业重视环境、分析环境、适应环境，根据环境的变化不断调整自身的供应链物流管理策略和行为，达成与经营环境的良好协同；
②明确了企业供应链物流管理的努力方向，减少盲目性；
③帮助企业明确供应链物流活动的内容和要求，为物流业务策略、计划和日常物流管理活动提高依据；
④是企业配置和调度供应链物流资源的依据，使企业围绕战略目标有效地规划和使用资源；
⑤供应链物流战略目标为衡量企业现在和将来的物流管理成效提供了测量标准。
（2）供应链物流战略的目标：
物流成本最小化、固定投资最小化、顾客服务最优化、企业核心竞争力最大化。
（3）企业物流战略与企业竞争战略的关系
（1）供应链物流战略与采购战略、仓储战略、运输战略和配送战略的关系
（三）企业供应链物流战略类型
（1）垂直一体化物流战略是指企业面向供应链，将产品供应商和顾客纳入管理范围，把整个供应链上采购、制造、销售等环节的活动联系起来，对从供应商到顾客的整个商品物流过程实现整体性管理，从而降低供应链物流成本、缩短顾客订单提前期，最终为企业赢得竞争优势的一种物流战略。
（2）水平一体化物流战略，也称为横向协作物流战略，是指相同或不同行业的企业之间为了有效地开展物流服务，降低多样化和及时配送所产生的高额物流成本，形成一个通过物流中心的集中处理实现低成本物流的系统，而达成协调、统一运营机制的一种物流战略。
（3）JIT物流战略：
在必要的时间，对必要的产品从事必要量的生产或经营。
（4）网络化物流战略是指企业利用信息网络将处在不同地区的生产企业、仓储企业、运输配送企业等链接成为一个相互联系的物流服务网络，并依靠这个在地域上分布极广的网络化物流组织共同为顾客提供物流服务。
（1）全球化物流战略
（2）绿色物流战略是指在物流过程中抑制物流对环境造成危害的同时，实现对物流环境的净化，使物流资源得到最充分利用。
（四）企业供应链物流战略制定过程和方法
（1）供应链物流战略制定过程：
企业战略→外部环境分析→内部环境分析→供应链物流战略确定→供应链物流运作模式决策→供应链物流具体管理策略→战略执行与反馈。
（2）供应链物流战略制定的有关方法：
PEST分析和SWOT分析方法。
第四章企业供应链物流运作模式
（一）供应链物流运作模式概述
（1）供应链物流模式是指企业为得到自身所需的物流功能而组建供应链物流体系时所选择的组建方式。
其与供应链物流战略的关系：
物流战略是企业就物流途径与手段制定的长远性、全局性的规划与谋略，是一种物流指导思想，对物流战略有着指引方向的作用，而供应链物流模式则是保证企业供应链物流战略得以实现的具体实施方法与途径。
二者之间具有连续性和目标一致性。
（2）供应链物流模式的构成：
1）投资方式：
自建、借用和半建半租2）管理方式：
自营、外包和组合外包。
（1）供应链物流运作模式分类：
整体外包、附带条件外包、管理外包、管理合作、自建与外包结合、统筹外包、虚拟自理、资源部分租用、完全自理。
（二）企业主要的供应链物流模式
（1）整体外包模式
（2）附带条件外包模式（3）管理外包模式（4）管理合作模式（5）自建与外包结合模式（6）统筹外包模式（7）虚拟自理模式
（1）资源部分租用模式
（2）自理模式
（三）影响企业供应链物流模式选择的因素
（1）外部决策因素分析：
外部物流资源供应状况、环境法规与政府管制、技术环境、经济环境、意识环境。
（2）内部决策因素分析：
企业的核心能力、物流在企业中的地位、企业拥有的物流资源、企业成本控制要求、企业规模和实力、企业性质、物流转换成本、物流变革的阻力、企业的基础管理水平。
（四）企业物流运作模式决策
（1）企业物流运作模式决策的标准：
直接经济效益（经济标准）、间接经济效益（战略标准）、社会效益标准。
（2）物流运作模式选择方法：
Ballow模型（物流对企业成功的影响、企业对物流的管理能力）
第五章供应链物流管理组织设计
（一）物流管理组织概念与类型
（1）物流管理组织一般是指以物流经营和管理活动为核心内容的实体性组织。
（2）物流管理组织的演变与类型：
分散型物流管理组织、功能集合型物流管理组织、功能独立型物流管理组织、一体化物流管理组织、物流子公司。
（二）物流管理组织设计的影响因素与设计原则
（1）企业物流管理组织设计和影响因素：
物流战略体系、物流规模大小、物流的技术环境、权利控制因素。
（2）物流管理组织设计的原则：
有效性原则、合理管理幅度原则、职责与职权对等原则、协调原则、稳定与适应结合原则。
第六章供应链物流系统的重构
（一）基于物流与商流分离的供应链物流系统重构
（1）传统分销供应链商流与物流分离的必要性：
管理精力分散、牛鞭效应、资源浪费、隐性物流成本。
（2）物流与商流分离的形式：
物流与商流运动路径分离、物流与商流管理权分离、物流与商流经营权分离、物流与商流运行时间与规模分离。
其实现方法：
物流中心、管理职能整合、第三方物流。
（二）基于缓冲存货点移动的供应链物流系统重构
（1）缓冲存货点是指在产品结构或分销网络中，为了产生流程或实体之间的独立性而设置的库存点。
（2）不同供应链物流运作类型下的缓冲存货点位置（3）缓冲存货点的上下游移动对供应链运作特性的影响（4）延迟策略
（三）基于渠道扁平化的供应链物流系统重构
（1）“扁平化”概念及其形式：
①从厂商到消费者之间层级的压缩，由原来的层层代理，向厂商和零售商直接交易发展；
②改变终端的销售模式，以直销的方式销售产品。
（2）实现供应链“扁平化”对核心企业的要求：
市场覆盖问题、资金压力、物流压力、企业内部管理能力的要求。
（1）分销商角色的转变：
一是转变为第三方物流公司，负责将制造商的产品从库存乃至生产线直接配送到下游的连锁零售企业；
二是抛开下游的代理商，直接进军零售业，形成超级的连锁零售商。
（四）基于价值链分解与整合的供应链物流系统重构
（1）价值链概念：
企业所有的互不相同但又互相联系的生产经营活动（包括研究开发设计试制、原材料与设备采购、产品生产、运输、仓储、营销、服务等环节），形成一个完整的创造价值的链状网络结构，即价值链。
（2）价值链与供应链关系：
供应链体现为价值链的物质载体，价值链体现为供应链的价值表现。
价值链决定供应链，供应链服务和服从价值链。
（3）价值链的分解与整合（4）价值链分解与整合策略：
非核心环节外包的价值链分解、整合优势环节构筑新的价值链、变线性价值链为价值网络。
第七章供应链物流网络规划
（一）物流网络规划的有关概念
（1）物流网络是指由执行物流运动使命的线路和执行物流停顿使命的结点两种基本元素所组成的网络结构，供应链中的全部物流活动均在物流线路和物流结点上进行。
（2）物流线路广义上是指所有可以行驶和航行的陆上、水上、空中路线，狭义上仅指已经开辟的、可以按规定进行物流经营的路线和航线。
（3）物流节点是物流网络中连接物流线路的结节之处。
（4）物流网络规划是为了更加有效地进行物流活动，充分、合理地实现物流系统的各项功能，使物流网络在一定外部和内部条件下达到最优化，而对影响物流系统内部、外部各要素及其之间关系进行分析、权衡，从而确定物流网络的设施数量、容量和用地等。
（二）物流网络规划问题类型
（1）LA问题：
定位——配给问题
（2）VRP问题：
车辆路径规划问题（3）LRP问题：
定位——运输路线安排问题
（三）物流网络规划问题的解决方法
（1）精确算法
（2）启发式算法
第八章供应链计划管理
（一）供应链计划管理概述
（1）供应链环境下传统的企业计划管理模式的缺点：
1）没有考虑供应链上下游企业的资源运用和约束；
2）缺乏供应链信息共享机制；
3）缺乏供应链计划协调机制；
4）缺乏应对环境变化的动态响应机制；
5）信息反馈机制不能适应信息网络结构供应链的计划管理。
（2）供应链计划的内容：
合作预测与需求管理、运营分析、生产和排程计划、订货响应、物流计划等。
（二）供应链环境下的销售计划与补货协调方法——CPFR
（1）CPFR（合作计划、预测与补货），应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程的目的。
（2）CPFR的业务模型：
协商达成前端协议、创建联合业务计划、创建销售预测、确认销售预测的例外情形、销售预测例外的解决/合作、创建订单预测、确认订单预测的例外情形、订单预测例外的解决/协作、订单产生。
（3）CPFR实施中的关键因素：
1）以双赢的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用；
2）贸易伙伴为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任；
3）抵御转向机会；
4）实现跨企业、面向团队的供应链；
5）制定和维护行业标准。
（1）CPFR的起源
（三）高级计划与排程APS
（1）APS计划功能分析
（1）APS概述
第九章供应链环境下的库存控制
（一）供应链环境下的库存问题——牛鞭效应
（1）牛鞭效应的概念
（2）“牛鞭效应”的成因：
需求预测修正、价格波动、订货批量、环境变异、短缺博弈、库存失衡、缺少协作、提前期。
（3）消除“牛鞭效应”的方法：
提高预测的精确度、实现信息共享、业务集成、订货分级管理、合理分担库存、缩短提前期、采用业务外包、建立伙伴关系。
应用：
（1）牛鞭效应的两个例子
（二）供应商管理库存——VMI
（1）VMI是指供需双方在一个共同的框架协议下建立合作性战略，需方把库存决策权代理给供应商，由供应商代理需方行使库存决策的权力。
（2）VMI的应用效果：
减弱牛鞭效应、降低供应链总体运营成本。
（3）VMI的应用情形（4）VMI系统的实施
（三）联合库存管理——JMI
（1）JMI概念
（2）JMI与VMI的区别：
VMI是将原先供需双方均拥有的库存进行集中，单独交由供应商一方决策，是一种供应链集成化运作的决策代理模式；
JMI则把双方的库存进行合并，由供需双方共同决策和协调，是一种风险分担的库存管理模式。
（3）实施JMI的收益：
降低库存成本、增强供应链的整体协调性、缩短和优化运输路线。
（1）JMI的应用拓展——供应链间的JMI
（2）JMI成功实施的要点——建立供需协调管理机制：
1）建立共同合作目标；
2）建立联合库存的协调控制方法；
3）建立一种信息沟通的渠道或系统；
4）建立利益的分配、激励机制。
（四）供应链库存管理的协调机制
（1）VMI实施对供应链总体利润、供需双方利润的影响
（2）基于采购价格的供应链协调
第十章面向供应链的采购管理
（一）供应链环境下的采购管理概述
（1）供应链管理对采购管理的要求：
1）采购目的：
从满足库存向满足订单；
2）考量准则：
从单个企业利益转向整体供应链的竞争优势；
3）采购战略：
从注重采购价格转向注重供应风险；
4）管理重点：
由关注采购过程完成转向关注外部资源集成；
5）供应商关系：
从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系；
6）采购控制方式：
由事后控制转向事前控制和事中控制；
7）订单分配：
由多供应商制逐渐向集中化采购转变；
8）成本控制：
从关注采购价格转向降低总获取成本；
9）订单批量：
由EOQ经济批量采购向JIT采购转变；
10）信息沟通：
由手工方式逐渐向电子化采购转变；
11）采购部门角色：
从采购任务执行者转向供需关系协调者。
（2）供应链环境下采购管理的作用：
1）降低供应链成本，提升供应链运行效率；
2）规避供应风险；
3）协调供需关系，提高供需的同步性和一致性；
4）为供应链增值。
（1）采购是以各种不同的途径，包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，以满足使用的需求。
采购管理是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。
（二）面向供应链的采购战略
（1）采购战略的组成要素包括采购什么、何时采购、何地采购、什么价格采购、谁负责采购、如何采购、采购多少、质量。
（2）基于供应细分法的采购战略制定：
1）根据价值和风险对所采购的所有物资进行支出分析；
2）根据支出分析把采购物资细分为四类；
3）确定不同分类物资的采购战略。
（1）采购战略由采购部门制定，是采购管理部门为实现企业的整体战略目标，在充分分析企业外部客观环境和供应商所处行业环境以及企业内部微观环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程。
（三）采购业务流程优化
（1）采购业务基本流程：
确认需求、需求说明、选择可能的供应来源、定价、签订合同并进行订单安排、订单追踪与催货、收货检验、核对发票并付款。
其存在的问题：
1）采购审批环节多带来的低效；
2）各部门的本位主义与信息流动的低效使内耗增加，内部组织成本上升；
3）部门间及部门内部信息不对称且信息流动速度较慢，使重复劳动和无效劳动产生；
4）文牍主义和重复劳动生产；
5）采购的工作重心发生了偏差；
6）采购周期的延长影响了企业整体的运作效率。
（2）基于信息技术的采购业务流程优化：
采购基本数据和表单信息化；
采购流程信息化。
（3）基于“三权分离”的采购业务流程优化：
供应商认证权、供应商议价权和下单权。
（四）供应商管理
（1）供应商选择：
供应市场分析、供应商搜寻、供应商调查与分析、供应商考察、议价、供应商送样、签订合同。
（2）供应商绩效考核：
1）对供应商分类，确定考核策略；
2）建立绩效考核指标和评分细则；
3）划分绩效等级，设定处理策略；
4）传递改善目标，督促供应商进行改善。
（3）供应商合作伙伴关系是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期的合作关系。
（五）采购与供应风险控制
（1）供应中断风险的产生机理：
自然灾害；
供应商结构问题；
战争、恐怖主义和疾病等的人为因素；
政治、经济的波动。
（2）供应风险管理机制：
风险评估、风险信息传递、供应链流程分析和防范措施采取。
（3）供应风险防范与应对措施：
①发展多种、多地域的可选供应源；
②运输备份；
③改变顾客需求；
④维持恰当的库存水平；
⑤制定处理突发事件的应急措施和方案。
第十一章面向供应链物流系统的仓储管理
（一）仓储与仓储管理概述
（1）仓储概念：
为了实现供应链物流系统战略和提升供应链物流系统的运行效率，在特定地点和特定场所进行的物资储存、保管、装拆、分类、交叉理货和流通加工等活动。
其服务功能：
①消除供应与生产的地域分割、②实现生产与需求的分离、③实现供求的平衡、④实现不确定因素的缓冲、⑤保管功能、⑥检验功能、⑦装拆、交叉和流通加工等仓储活动实现的增值服务功能。
（2）仓储管理是仓储部门根据供应链物流系统的整体要求好下游客户的具体需求，对仓储涉及的各项活动进行的计划、组织、控制和协调过程，以能够充分利用所具有的仓储资源，提供高效的仓储服务，实现低成本、高效率地进行仓储生产。
其基本内容：
规划仓储战略；
仓库的选址；
仓库平面布局规划；
仓储设备选用、配置和保养；
仓储作业管理。
（3）常见的仓储设备：
货架、托盘、叉车、分拣设备、输送设备等。
（二）仓储战略
（1）仓库网络布局p257-262
（2）仓库类型与功能规划：
1）按照仓库的用户分类：
自用仓库、营业仓库、公共仓库、保税仓库；
2）按照仓库的功能和作用分类：
生产仓库、流通仓库、中转仓库、加工型仓库、战略物资储藏仓库；
3）按照仓库的保管条件分类：
通用仓库、专用仓库、特种仓库、冷冻仓库、危险品仓库；
4）按照仓库结构和构造分类：
平房仓库、多层仓库、高层货架仓库、散装仓库、罐式仓库。
（3）仓储运作模式决策:
1）对于需求波动非常大的企业，采用公共仓储往往会有更低的仓储成本；
2）对新开发的市场，采用公共仓储更适合市场不稳定的需要；
3）如果自营仓库能够顺利出租，采用自营仓库也是很好的选择；
4）采用自营仓储与公共仓储进行有机结合是较好的仓储方案。
（1）仓库运行的控制方法和技术WMS
（三）仓储平面布局
（1）仓库作业区的布局：
商品吞吐量、机械设备的使用特点、库内道路。
（2）库房内部布局p273
（1）仓库总平面布局：
仓储作业区、辅助作业区、行政区、院内道路、停车场和绿化区等。
（四）仓储运作管理
（1）仓储作业管理是对货物进入库场储存所进行的卸货、搬运、清点数量、检查质量、装箱、整理、堆码、办理入库手续等一系列操作活动的控制和管理。
（2）商品的入库管理：
1）商品入库前的准备；
2）接运；
3）验收；
4）入库。
（3）商品的在库保管：
分区分类、货位选择、货位编号、货位堆码、商品苫垫、商品盘点、商品在库养护管理、特种仓储管理。
（4）商品出库管理：
出库形式：
提货制、托运制、送货制以及移仓、过户等。
一般程序：
核账-记账-配货-复核-发货。
（1）仓库的安全管理：
防火、防盗、防破坏、防抢、防骗、员工人身安全保护、保密等。
防台风管理、防雨湿管理
（五）面向供应链物流系统增值的仓储服务
（1）整合装运是指多个来源的散装货物要运送到某一特定顾客时，可以先运送到仓库拼装成单一的一票装运至顾客。
（2）拆装是指将来自某个供应源的整车货物，在仓库中拆散成多个零担货物后，再装运到多个顾客。
（3）交叉站台（4）通过流通加工实现延迟策略（5）实现运输方式的调节
（1）零库存VMI
（2）提供第三方物流服务
第十二章运输与配送管理
（一）供应链物流系统的运输与配送概述
（1）运输是用设备和工具，将物品从一地点向另一地点运送的物流活动。
运输系统结构：
运输节点、运输线路、运输工具、物主与运输参与者。
（2）配送概念：
在经济合理的区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
配送系统结构
（3）运输与配送的关系：
运输是长距离大量货物的移动，物流据点间的移动，地区间货物的移动，一次向一地单独运送；
配送是短距离少量货物的移动，企业交送客户，地区内部货物的移动，一次向多处运送，每处只获得少量货物。
（二）现代运输系统
（1）基本运输方式：
公路运输、铁路运输、水路运输、航空运输、管道运输。
（2）新兴运输方式：
成组运输、联合运输、电子化运输。
（3）选择运输方式的基本原则：
货物品种、运输期限、运输成本、运输距离、运输批量的影响。
（三）运输合理化问题
（1）运输合理化的影响因素：
运输距离、运输环节、运输时间、运输工具、运输费用。
（2）不合理运输的表现形式：
返程或起程空驶、对流运输、迂回运输、重复运输、倒流运输、过远运输、运力选择不当、托运方式选择不当。
（3）运输合理化措施：
1）提高运输工具实载率；
2）有效地减少动力投入、增加运输能力以实现运输合理化；
3）发展社会化的运输体系；
4）选择合理的运输方式；
5）分区产销平衡合理运输；
6）尽量发展直达运输；
7）“四就”直拨运输；
8）合整装载运输；
9）提高技术装载量；
10）通过物流加工，使运输合理化。
（1）运输合理化的概念
（2）运输系统的现代化是指采用当代先进实用的科学技术好运输设备和设施，运用现代管理科学成就，组织、协调运输系统各组成要素之间的关系，以达到充分发挥物流运输的功能的目的。
（四）供应链物流管理的运输决策机制
（1）运输决策的参与者：
托运人和收货人、承运人、政府、公众。
（2）运输决策的主要内容：
运输量的预测、运输价格决策、运输工具选择决策、运输线路的优化决策。
（3）供应链运输决策应考虑的问题：
1）运输部门的激励机制；
2）选择自营运输和外包运输；
3）运输网络的柔性；
4）运输成本与其他相关成本。
（1）运输决策机制的含义p307
（五）供应链中的配送
（1）供应链中的配送类别：
（一）按配送商品的种类和数量分类：
少品种大批量配送和多品种少批量配送；
（二）按配送时间及数量分类：
定时配送、定量配送、定时定量配送、即时配送。
（三）按配送的组织形式分类：
集中配送、共同配送、分散配送、加工配送；
（四）按配送的职能形式分类：
销售配送、供应配送、销售与供应相结合的配送、代存代供配送。
（2）供应链中的配送模式：
①商流、物流
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