案例分析-美的集团Word下载.doc
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但作为一个后来者的美的集团，一直保持着健康、稳定、快速的增长。
90年代平均增长速度为50%。
21世纪以来，年均增长速度超过30%。
经过十多年的飞速发展，多出开花，逐渐占据行业中的龙头位置。
截止到2010年底，美的集团旗下的小天鹅、荣事达、美的洗衣机合计占据市场第二的位置，以其强大的品牌群和产能优势叫板龙头老大。
在微波炉市场，通过多年的低价策略对阵格兰仕，取得优势后调整战略转向高端市场，最终与格兰仕平分天下。
在空调市场上，美的空调及零部件上半年实现收入258.55亿元，同比增长39.85%;
空调及配件收入229.72亿元，同比增长24.8%。
相比之下，美的空调上半年收入已经超过格力电器12.55%。
至此，美的首次超过了保持了10年老大地位的格力电器。
在豆浆机市场上抢占了九阳35%的份额。
仅在短短的几十年间,美的集团就不断地以飞快的步伐发展壮大,枝繁叶茂,从一个后来者一跃成为行业的领头羊，在多个细分产业均处于领先地位，堪称家电行业的“全能王”。
回顾美的集团的成长史（尤其是近20多年来），可以很好的帮助我们解读在红海战场上，企业的生存之道。
下面就让我们探讨美的集团在白色家电市场上的经营战略，进而分析红海中企业的生存法则。
2.案例分析
2.1定义红海
按照百度百科的解释，现存的市场由两种海洋所组成：
即红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间；
蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限和竞争规则为人们所知。
随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
各竞争者已经打的头破血流残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
与之相对的是，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。
尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
下面的图就是两者的对比：
2.2红海之争
通过红海与蓝海的对比，我们能够更好的理解红海的概念。
就那前面所讨论的白色家电行业来说，行业内产生了诸多为国人所熟知的品牌，但由于行业特性决定的行业的激烈竞争状况，在这个行业内生存也颇为不易，企业普遍规模大，但利润率比较低。
由于技术上（特别是在关系产业升级的核心技术上）仍然依赖于进口，而规模扩张和终端（渠道）控制是企业能够构筑竞争优势的两个主要着力点。
这种较低的行业壁垒，加剧了行业的竞争，是整个行业呈现一片红海。
在这片红海中，美的是怎样杀出重围，成为行业的领先者的呢？
2.2.1美的VS微波炉
1995年，在电饭煲等小家电成为国内第一之后，美的开始涉足家电领域内其他产品。
此时在微波炉行业，格兰仕走的是一条极端的发展道路，从1996年开始，格兰仕几乎每年都降价25%以上，将微波炉价格由平均3000元/台降到了300元左右。
1998年，格兰仕微波炉创下高达73.5%的全国市场占有率，实现产销规模“全球第一”。
在格兰仕“横行”的形势之下，微波炉领域被公认为前途暗淡，毫无市场空隙。
然而，当时连二线品牌都算不上的美的，却发现了这片“无人竞争”的蓝海：
一是微波炉国内普及率低且增长快。
1998年，国内主要城市拥有量仅为5.4%，而从1995~1998年，微波炉每年的自然增长都在40%以上；
其次，市场都高度集中在格兰仕手中，对手相对集中。
更重要的是，格兰仕以微波炉为主业，几乎所有的盈利都押在微波炉上，已经到了打不起价格战的境况，这成为格兰仕“摧毁战术”最致命的短板。
而美的此刻的主营业务在小家电、电风扇、电饭煲乃至空调上，资金充足。
1999年9月，美的正式介入微波炉市场，并采取了低价位侧翼战术，企图用几年不盈利或者预亏抢占市场，用持久的消耗拖垮对方。
2001年，针对格兰仕进一步加大降价力度，美的顺势启动了“破格（格兰仕）行动”：
在产品上，格兰仕推出“黑金刚”系列，美的则推出“黑金星”系列；
格兰仕设计“一键通”产品，美的就推出“一键神通”。
通常是你今天推出某款系列产品，明天我也推出相应的产品，双方形成对撼局面。
除低价位侧翼战外，美的还配合实施了销售渠道侧翼战。
在市场争夺初见成效之后，美的乘胜追击，迅速改变策略，转为秉承“不打价格战、不打赠品战、不打口水战、不放弃、不抛弃”的理念，以沉稳务实的姿态着眼于产品本身的价值塑造。
2007年8月，美的推出“蒸”系列高端产品，开始以行业创新者和领导者的姿态行使话语权。
2010年4月，美的发布代表行业最高技术水平的美的变频“蒸立方”微波炉系列，同时宣布美的微波炉将以高端市场为主导，彻底摆脱了先前价格战、低端产品的泥沼。
通过不断地调整，时至今日，美的微波炉中高端产品数量已占整个产品线的40%左右。
以消耗战抢夺对手的市场，趁对手被削弱之时再大举投入，趁机转型，这是美的在进攻战中一直秉承的策略，并且效果显著。
统计数据显示，到2010年底，格兰仕与美的国内市场份额几乎已难分伯仲。
对于格兰仕而言，美的将在很长时间内仍是伴其左右的一个阴影。
2.2.2美的VS格力
2004年，美的尚不足以对格力构成威胁。
2003年，美的与日本东芝联合设立工厂，并由此掌握了变频压缩机核心技术。
2008年9月1日，美的变频空调上市。
虽然市场上的变频空调尚属热销产品，美的此时却做了一个大胆的决定，将均价在4000元左右的变频空调下降至3000元以内。
变频空调在整个中国空调市场的份额立刻得到大幅提升，短短两年内市场的份额也由几个百分点跃升至29%，美的无疑成了最大的赢家，占据了业内第一的位置。
在变频和中央空调等主流产品上占了上风，羽翼渐丰之时，美的开始采取主动进攻的策略。
到2010年8月29日，美的率先发布上半年财报，宣称空调及零部件实现收入258.55亿元，同比增长39.85%;
一个月后，格力电器（22.35，-0.33，-1.46%）发布上半年财报，其中空调及配件收入229.72亿元，同比增长24.8%。
对交出空调老大地位的格力而言，美的无疑是块最大的心病。
2.2.3美的VS海尔
2001年，美的进军冰箱产业，最初是尝试着让浙江的小厂做了几万台的OEM，“观察环境的变化，做一些准备。
”到了2003年，美的开始找寻并购的对象，不过最终一无所获。
反倒是三年内，眼看着“同僚”近乎疯狂的产能扩张。
到了2004年，错过冰洗业务最佳扩张时机的美的意识到，要实现冰洗业务的发展，光靠等待机会、小心试探的方式根本行不通了。
此时，美的最好的方式是并购，通过并购来实现企业跨越式的发展，而这也是家电行业通常采取的一种方式。
机遇有时会不自觉地出现。
2004年，华凌集团寻求并购，美的旋即向华凌股东发出全面收购要约。
经过一番运作，美的控股了华凌集团，并占有其42%的股份。
美的同期还进行了另一项针对荣事达的并购。
2004年5月，美的集团绕道荷兰，几经周折，最终控股了荣事达·
美泰克公司。
到了2008年，美的又完成了对国内洗衣机巨头小天鹅的并购。
美的迅速出手，最终以16.8亿元的价格并购小天鹅24.01%的股权，成为第一大股东。
在并购了华凌、荣事达、小天鹅后，美的系庞大的冰洗业务俨然成型。
2010年3月，小天鹅高调公布了当年1000万台的销售目标，美的更是旗帜鲜明地表示冰箱品牌三年后综合规模要达到行业第一，这无疑意味着要取代目前的行业老大海尔的地位。
更重要的是，美的手上有了可以叫板老大海尔的资本。
凭借强大的品牌群、产能和资本实力，2010年，美的率先祭起了价格战，从3月底开始，美的将滚筒洗衣机主流机型降价30%。
美的在冰箱领域也如出一辙。
这很快让美的的冰洗业务迅速上位。
数据显示，2010年，国内洗衣机市场上，海尔以28.6%的市场份额排名第一;
小天鹅以12.1%的市场份额排名第三;
荣事达占有率为3.6%、排名第九位;
美的占有率为1.9%、排名第十位。
美的系三个洗衣机产品合计占有市场份额17.6%，对市场多年来的洗衣机“老大”海尔已形成了合围之势。
2.2.4美的VS九阳
2008年，美的瞄上了豆浆机领域。
对利润率高、但业务不够成熟的豆浆机领域，美的采取的是“高举高打”的策略，通过背后强大的资本实力优势，先行颠覆行业的规则，挤压对手九阳的空间，在行业洗牌的同时，也树立了自己行业新领导者的形象。
这年，牛奶行业爆发了三聚氰胺事件，使消费者对于牛奶安全性产生了质疑，纷纷考虑用豆浆替代，在此背景下，豆浆机赢来爆发式增长，各厂家赚得盆满钵满。
更重要的是，豆浆机还拥有40%以上的高毛利。
美的的唯一对手是九阳，占据市场90%的份额。
相比于家电企业动辄过百亿的盘子而言，九阳销售额并不太大，只有40多亿元。
或许是对手“弱小”的缘故，介入豆浆机市场后，美的随即高调抛出庞大的扩产计划，“拟投资3亿元建40条生产线，年产能达3000万台”，并在2010年提出“占据国内35%的市场份额”的市场目标。
美的采取的方式是直接的正面强攻，并由此祭出了几记组合拳。
在销售网络的建设上，美的以利益为诱惑吸引商家进货，这个过程是宽松的，商家不需要太强的资质与实力，要求能短期快速铺货即可成为美的的经销商。
在此之下，很快美的庞大的豆浆机经销商渠道队伍组建完成。
在产品功能研发上，美的打了“概念牌”，推出“免泡”豆浆机，将欧美“快餐文化”引进豆浆机的功能创新上。
对产品本身的设计创新上，美的推出了“无网”概念。
宣称省时、省力又省水。
与此同时，美的还在全国范围内吹响了“豆浆机换代”的号角，并为此又用上了惯有的大促销、大折扣的方式，这包括以旧换新、产品赠送、特价购机等多种方式。
有新产品、新概念、还有强力的促销，对九阳而言，无疑是刀刀致命的。
面对美的的步步紧逼，2009年初，九阳针对无网开始了全面反攻，“拒绝简易，倡导精磨”。
九阳还改变了自己的品牌诉求，新广告不再诉求“专注好豆浆九阳15年”、“精磨好豆浆”，转而传播“豆浆机的开创者与领导者”的品类地位，有意无意地传导自己行业开创者的形象。
到了2010年，这种竞争事态更有扩大的趋势。
2010年8月，九阳股份（16.45，-0.05，-0.30%）最新发布的中报显示，上半年实现净利润2.73亿元，同比减少13.91%。
伴随着美的和九阳的竞争升级的是市场占有率的改变：
2010年，九阳豆浆机在国内市场占有率下滑到了60%，美的趁势而上，占到30%。
换句话说，在美的的强攻下，九阳拱手让出了30%的市场份额。
围绕着白色家电，经过不断的挑战市场领先者，美的集团实现了多处开花，成为行业的龙头企业。
取得如此大的成功与美的的成功有效的战略十分不开的，下面就了解一下美的的战略思想。
3.美的的经营战略
3.1战略目标
3.1.1战略目标实现回顾
查找美的集团的总的战略发展目标，发现集团主要从市场规模和市场地位两个方面来体现，以下是美的集团制定的最近几年市场销售及利润的战略目标的实现情况。
至2010年实现销售收入1000亿、市值1000亿、利润50亿、外销50亿美元的战略目标；
综合实力亚洲前二位、全球前五位的具有国际竞争力的世界级消费类电器制造企业集团；
其2010年的销售收入明细如下：
从市场地位角度来看，美的集团近期的战略目标具体包括以下几个方面：
3.1.2新的战略目标
随着战略目标的不断实现，企业制定了更具挑战性的目标，即到2015年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的”的战略目标。
通过以上对美的战略目标的了解，可以看出在激烈竞争的行业，企业的发展战略主要体现在市场份额方面，企业为获得领先的行业地位而不懈努力，过去一段时间，美的得到很快的发展，也是基于这个思路的。
分析美的集团总的战略得到实现，发现这与美的集团制定的以下战略是分不开的。
3.2横向发展
3.2.1聚焦与多元化
美的的主要竞争对手如海尔、TCL等，他们的经营领域非常宽泛如，房地产、医药、手机等行业，相比之下美的虽然也是多元发展，但焦点较为明确，那就是白色家电，即上面所讲到的洗衣机、冰箱、微波炉、空调等。
因而美的的聚焦优势得以体现。
同时与格力、格兰仕、九阳相比，美的又是多元化。
这种聚焦的相关多元化既有利于将企业有限的资源分配在核心产品相关产品上，同时发挥相关产品间的协调效应，提升企业整体竞争力。
3.2.2并购---实现企业的跳跃式发展
为了有效的实施这种多元化战略，美的集团通过多种方式，其中最值得称赞的莫过于通过并购来占领冰洗市场，挑战行业老大----海尔。
2004年美的收购华凌，进入冰箱领域；
同年，收购荣事达，在加强冰箱产品的同时，切入洗衣机领域；
收购重庆美通，切入大型中央空调领域；
收购清江电机，切入大型工业电机领域。
2008年，收购小天鹅，进一步扩大在洗衣机领域的规模。
一系列的收购让美的的冰洗业务迅速上位。
经过整合后，形成小天鹅、荣事达、美的三个系列的洗衣机产品，到2010年三个系列产品合计占市场份额的17.6%。
从而实现对海尔的合围。
类似其他业务的收购还有很多，通过收购使企业在技术、品牌、市场等方面都获得很多提升，加速了企业实现多元化战略，提升企业竞争力。
3.3纵向整合
随着规模的不断扩大以及多元化的实施，企业对产业链下游即零部件领域，渠道供应商提出了更高的要去，为此，美的加强对产业的纵向整合。
3.3.1通过战略联盟等方式，向产业链下游延伸
美的很重视与其他企业的合作，比如前面所讲的，美的与日本东芝联合设立工厂，并由此掌握了变频压缩机核心技术，到2008年9月1日，美的变频空调上市。
并在接下来短短两年内市场的份额也由几个百分点跃升至29%，占据了业内第一的位置。
其实在2004年美的就开始与下游企业---攀枝花钢铁（集团）公司为扩大销售、采购的合作领域而结成战略同盟。
他们通过签订中长期供货协议；
建立人才培养机制、技术交流机制、联合技术研发机制、技术优先采用机制和联合技术推广机制；
在同等条件下，美的优先采用攀钢的最新产品和技术攀钢优先向美的推荐自己的新产品和新技术，美的承若将优先采购攀钢的产品，收益共享，风险共担。
向产业链下游的延伸，如进入家电产品的部件领域，最终产生了电机、压缩机、磁控管、变压器等核心配套产品。
而这些核心产品往往也有相当的利润空间，这样既保证尽可能多地获得了利润，同时这些产品的巨大规模又有效地支持了美的各类家电终端产品的发展。
3.3.2加强渠道管理
美的一直很注重集团的渠道建设和经销商激励，如前面提到美的在于格兰仕竞争中，给予经销商双倍于格兰仕的奖励，并分等级将豪华轿车赠送给优秀经销商。
同时美的重视渠道延伸。
如原风扇事业部进入饮水机领域；
家庭电器事业部进入微波炉炉领域；
生活电器事业部目前开始生产炊具；
空调事业部进行冰箱、洗衣机领域；
通过向产业链下游延伸并加强渠道管理，美的不但降低了采购、生产等运营成本，提高了运营效率，同时通过与先进企业建立战略联盟（如日本东芝），美的可以吸收先进的技术，强化自身研发能力。
可见，纵向整合为美的更好的参与激烈的行业竞争带来了很大的帮助。
3.4低成本、差异化并存
一般企业在制定竞争战略中，会从低成本或者差异化中选择一种，如格兰仕、长虹的低成本战略，海尔、格力的高端品牌战略等。
通过前面的案例分析，我们可以发现美的的竞争战略不同于以上几个品牌，既有低成本又有差异化。
具体来说，美的有效的整合资源以及自身的规模效应为其有效实施低成本与差异化提供了条件，借助先进的技术美的又做到以下几点：
（1）柔性制造技术的应用,例如组织混流生产线,就能执行差异化战略而不增加多少费用;
（2）零件标准化、通用化的发展和成组技术的应用,使多品种的生产能做到低成本、高质量;
（3）采用准时生产制等先进的生产组织形式,可以减少生产线上加工的零部件品种数和大幅度地压缩存货;
（4）一些现代化管理方法如价值工程和价值分析等的广泛应用,可做到既保证和改善产品的质量,又直接降低其成本。
美的低成本、差异化并存的战略的有效实施，离不开企业高效的组织结构和优秀的企业文化。
3.5内部组织优化
由于技术更新快，行业竞争激烈，家电市场是个高速变动的市场，市场快速反应能力和运营效率就成为企业致胜的法宝。
这就对企业内部在组织和文化提供了很高的要求美的制定的“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理规则正是保持企业动态冲击力的基础。
同时美的不断致力于企业的组织变革，变革的原则包括：
市场导向，有利于产品发展与企业成长；
集团价值最大化，有利于资源整合与协同；
有利于专业化、规模化、产业化发展；
产权结构与治理结构协调统一。
通过对组织内部的不断优化，从而加强各部门间的协调效应和工作效率，形成激励员工等利益相关群体为企业不断的快速发展形成强大的合力，使企业在激烈的竞争中永葆生机提供了基础的保障。
4.红海中企业的生存之道
从上面的案例可以看出，在红海中，企业间的竞争异常激烈，持续的竞争优势就成了企业不断发展的力量动力和保障。
在正确战略发展思路指导下，企业若想在红海中立于不败之地，应该从整个价值链各个环节去努力，整合各种资源，从而实现效率与成本的优化，创新与反应能力的增强，继而形成企业的核心竞争力。
虽然不同红海内，企业所面对的行业内外部环境不同。
但通过对价值链的各个环节的优化整合，对每个行业的企业来说都是增强企业竞争优势的法宝。
关键是何针对不同的内外部环境，企业如可完成对价值链个环节的优化整合。
总结案例，企业可以从这几个方面来努力：
4.1注重文化建设，优化组织结构
良好的组织文化是企业健康、快速发展的基础。
案例中美的集团灵活、高效的组织结构和积极向上的企业文化使企业提高了运营效率，加强业务间的协同，提升了企业对市场和竞争对手的反应能力，进而提升企业整体竞争力。
4.2整合供、销渠道，互动利益相关者
良好的渠道对企业非常重要，企业通过建立战略联盟等形式加强与渠道商间的长期合作，加强彼此间的沟通，形成利益共同体。
不仅可以降低成本、提高运营效率，而且是企业更好的了解市场需求，增强对市场反应能力。
4.3纵横并举，形成规模、协同效应
在激烈的竞争环境中，企业单薄的产品业务存在很大的风险。
通过实施多元化战略和纵向一体化战略，不仅能够形成规模经济降低成本，同时也加强不同业务单元的协同效应，做到优势互补，降低风险。
4.4同中求异，创建新的蓝海
企业在追求通过降低成本而形成竞争优势的同时，应该注重技术研发、产品开发、市场开发等，在同质市场中找到不同，形成自己新的蓝海。
但随着竞争者的模仿和跟进，蓝海最终要变成红海，就像案例中美的的变频空调一样；
因此企业的“求异”是个持续的过程，需要企业不断的创新。
参考文献：
黄德忠.美的的竞争战略—既成本领先又差异化战略[J]，《南华大学学报》，2004（5）:
47-49.
邓凤敏.美的集团“树状”战略规划对家电企业的启发[J]，《国内营销》，2005（3）:
15-16.
李润明.《美的集团战略转型：
少壮派登场》，南方都市报[N]，2007-08-20.
钟耕深,徐向艺.《战略管理》，山东人民出版社，2006，212页
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