稻盛和夫《经营十二条》.docx
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稻盛和夫《经营十二条》
稻盛和夫《经营十二条》
稻盛和夫经营十二条演讲语录
第一条：
明确事业的目的意义，树立光明正大、符合大义名分的崇高的事业目的。
为什么要开展这项事业?
这个企业存在的理由到底在哪里?
当然各人有各自的目的,但必须加以明确。
我在创办“京瓷”时,就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验。
公司设立第二年,招进了10多名高中毕业生,经过一年的磨练，他们已成长为生力军。
突然他们持联名状,向我展开“集体交涉”。
联名状上写明每年最低工资增幅、最低奖金,而且要连续增长到将来等等。
要求我予以承诺并做出保证。
公司创办不足三年,我自己对公司前途,仍无十足把握,对将来的描绘,只能停留在“全身心投入,总会有所成就吧”这样的程度。
为了挽留他们,要做出缺乏自信的、违心的承诺,我做不到。
谈判从公司谈到我家,僵持了三天三夜,我这样对他们说:
“作为经营者我决不只为自己,我倾全力把公司办成你们从内心认可的好企业,这话是真是假,我无法向你们证实,你们姑且抱‘就算上当也试试’的心情怎么样,我拼上命也要把事业做成。
如果我对经营不尽责,或者我贪图私利,你们觉得真的受骗了,那时把我杀了也行。
”这样熬了三天三夜,推心置腹,他们总算相信了我,撤回了条件,不但留下,而且倍加努力,埋首工作。
当时这些造反派,后来陆续都成了“京瓷”的骨干,这是后话。
但这一事件深深刺痛了我,让我意识到了企业经营的根本意义,成了我转变经营目的的契机。
此前的企业目的是“技术问世”,对公司前景的展望,不过停留在“只要废寝忘食地干,饭总能吃饱吧”这种水平之上。
我在七兄妹中排行第二,连乡下的亲兄弟尚且照顾不及,又怎能保证进厂不久的所有员工、包括他们的亲属的终生幸福呢?
可是员工们却提出了这样的要求。
这次艰难的交涉,让我从内心深处理解了员工们的愿望。
我开始意识到企业经营应有的真正目的。
这目的既不是“圆技术者之梦”,更不是“肥经营者一己之私腹”,而是对员工及其家属现在和将来的生活负责。
这次事件教育了我,让我明白了经营的真义是:
经营者必须为员工物质和精神两方面的幸福殚精竭虑,倾尽全力,必须超脱私心,让企业拥有大义名分。
这种光明正大的事业目的,最能激发员工内心的共鸣,获取他们对企业长时间、全方位的协助。
同时大义名分又给了经营者足够底气,可以堂堂正正,不受任何牵制,全身心投入经营。
此后,我将“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步发展做出贡献。
”作为“京瓷”的经营理念。
因为企业作为社会一员必须承担相应的社会责任,所以这后一句也必不可少。
企业创建不久,就转变并明确了事业的目的意义,明确了公司的经营理念,这真是幸事。
而后50年企业所取得的一切发展,都不过是贯彻这一正确经营理念的必然结果。
第二条：
设立具体的目标，所设目标随时与员工共有。
比如企业今年的年销售额是1亿日元,明年要达到2亿日元。
用具体的数字明确地表述目标。
不光是销售额,包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目,都要建立明确的目标,并用数字具体地表示。
而且这种目标在空间和时间上都必须明确。
所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字,而是分解到各个部门的详细资料,最小的组织单位也必须有明确的数字目标，进而每一个基层员工都要有明确具体的目标。
所谓时间上明确，即不仅设定年度目标,而且要设定月度目标。
这样各人就能掌握自己每一天的目标,明白自己每一天的任务。
每位员工努力完成任务,各个部门就能达成目标,公司整体目标也自然达成；如果每天的目标都能达成,日积月累,月度、年度的经营目标也自然能够达成。
另外目标明确,目标就可与员工共有。
如果目标不明,即经营者不能指明公司的前进方向,员工就会无所适从,或各行其是,行动就会缺乏整体性,结果力量分散,无法发挥组织的合力。
我将此称为“统一方向”。
经营者有明确的经营计划,并明示与员工,员工努力的方向便会与公司的方向相一致。
在经营这个领域,不少人主张必须依据企业经营战略,建立5年计划甚至10年计划等。
但是我却认为无此必要。
我们公司基本不制订中、长期计划,外面的人觉得难以理解。
比如长期计划,即使制订,要达成几乎不可能。
其间必有超出预想的市场变动,甚至不测事态发生,计划本身失去意义,或向下修正,或不得不放弃,这类事司空见惯。
不严肃的、无把握兑现的所谓计划,以不建为好。
员工见多了这样的计划,会产生“反正完不成也没关系”的想法,甚至漠视计划。
一旦经营者再次提出经营目标,员工反而会失去向更高目标挑战的热情。
更糟糕的是,销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了,即销售额减少,费用增加,从而使经营陷入举步维艰的窘境。
因此“京瓷”从创立起,一向只制订年度经营计划。
3年5年后的事,谁都无法准确预测。
但1年的话,还能基本看清楚。
然后将年度计划细分,变为每一天的目标,千方百计,不达不休。
通过一天的努力，完成当天的任务,就能明确第二天的任务；通过一个月的努力,完成当月的任务,就能明确第二个月的任务；通过一年的努力,完成当年的任务,就能明确第二年的任务。
日复一日,扎扎实实完成每一天的目标,至关重要。
经营顾问们瞧不起这一套,他们异口同声说“这岂能成大事！
。
”但是,我坚持设定每年的短期具体目标,付之实行并完成。
接着设定下一阶段的短期明确目标,再实行,再完成。
周而复始,贯穿始终,就这样事业年年岁岁增长发展不停。
第三条：
胸怀强烈的愿望，要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久愿望。
我相信境由心造,心中蓝图能成现实。
就是说,“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度,就是事情成败的关键所在。
为经营课题以及各种问题所困扰,苦闷彷徨,是经营者的家常便饭。
聚精会神于悬案、难案,不分昼夜,废寝忘食,持续将思维聚焦于一点,直至突破。
能否做到这一点,是事业胜负的分水岭。
这一条涉及胜负成败,可见其重要。
从这个意义上,我把“胸怀强烈的愿望”作为经营第3要谛列出。
而将副题定为“要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望”。
因为一旦驱动潜意识,就更能有效地扩展经营。
但进这一境界之前,必须有一个反复不断的、全身心投入并持续驱动显意识的过程。
如果对要做的事,不肯深思,甚至朝楚暮秦,或淡然处置,那它决不会进入到潜意识中。
只有怀着强烈而持久的炽热愿望,才可能驱动潜意识为您效劳。
50年前赤手空拳创建“京瓷”时,面对仅有的28名员工,我却总是重复这样的话:
“让我们拼命干吧,我们要创造一个卓越的公司,镇上第一的公司,不,京都第一的公司,日本第一的公司”。
每晚加班到深夜,厂门口,总有叫卖面条的小贩应时而来,我和员工们总是边吃夜宵,边谈论未来的梦想,那情景至今栩栩如生。
资金、设备、技术、人才,什么都缺的状况之中,我却一味热衷于对员工们讲述将来之梦。
如果以员工的立场冷静地直面现状的话,我的理想简直荒唐无稽,不过是经营者的戏言而已。
其实诉说梦想的经营者,即我自己也不免半信半疑,这果真行吗?
我清楚我的话并无足够的说服力。
但是,朝也说晚也说,一遍又一遍,反复倡导间,员工们和我自己不知从何时起竟也相信这样一梦想定能实现，并朝着这个目标,众志成城,不惜一切努力去实现。
要实现高目标，就必须怀有强烈而持久的愿望。
期待各位经营者,明确各自的高目标,并怀抱不达目标、誓不罢休的强烈而持久的愿望,把目标变成现实。
第四条：
付出不亚于任何人的努力。
一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作成功无捷径,努力才是通往成功的光明大道。
“京瓷”一年跨一步,仅用50年就成长发展到现在的规模,除“努力”之外,别无他途。
但是,这个“努力”不是普通一般的努力,而是“不亚于任何人的努力”。
“京瓷”创业之初,既无足够的资金和设备,又无经营的经验和实绩,唯一的资本只有无穷尽的努力,真可谓夜以继日,不分昼夜,努力工作。
我的生活也毫无规律,睡眠严重缺乏，而且不能按时吃饭。
有时想,长此以往,恐怕真的难以为继。
我召集干部开会,这样说:
“我虽不太懂企业经营是怎么回事,但可以把经营比作马拉松,是长距离、长时间竞赛。
我们是初次参赛的非专业团队,而且起步已晚。
包括大企业在内的先头团队已跑完了全程的一半。
反正我们是无经验、无技术的新手,出发又晚,倒不如一上场就全力疾驰。
”
我就这样说服了员工,自创业以来,始终“全力疾驰”,一刻不停,发展再发展。
至今难忘公司股票上市当日的情景,全体员工聚集在工场空地上,我禁不住热泪盈眶,哽咽着说了以下这段话,记忆之清晰,犹如昨日:
“以百米赛的速度跑马拉松,或许会中途倒下,或许会跑不动了落伍。
大家这么讲过,我也这么想过。
但是,与其参加没有胜算的比赛,不如一开始就全力以赴,即使无法长时间地坚持,也要挑战一下。
幸运的是,不知不觉中我们居然适应了高速度,并用这种高速度一直跑到了今天。
”“跑着跑着,发现前面的人速度不快,于是再加速,超越了他们,现在我们已经赶超了第二集团,先头部队已进入视野,让我们继续加油,追上那先头团队！
”用跑百米的速度跑马拉松,这样的努力才配称“不亚于任何人的努力”。
另外,千万不可忘记，任何伟大的事业,都是一步一步,踏实努力积累的结果。
“京瓷”创建时,为日本某大电器公司生产电视机显像管所用精密陶瓷部件。
因为精度高,工艺困难,当时全日本只有“京瓷”能做。
尽管如此,一个部件只卖9日元,单价极便宜,客户订货批量却以数万个为单位。
当时常想,只卖9日元的廉价产品,只是作为大公司的加工承包工厂,只是一味地努力生产,怎么可能变为大企业呢?
但是揭开迄今为止大企业的成长发展史就会发现,他们都从小事业开始,点滴积累,不断创新,踏实努力,坚持不懈,才有了后来的辉煌。
一开始就想抓大商机,或想靠偶然碰巧的生意来发财,都是靠不住的,而且不可能长久。
企业经营无难事,只要认真务实、精益求精、持之以恒,如此而已。
希望各位经营者能够理解，只要1年365日,不间断做出“不亚于任何人的努力”,诸位的公司定能成为自己想象不到的伟大企业,诸位的人生也会更充实、更美好。
第五条：
销售最大化、经费最小化，利润无需强求,量入为出，利润随之而来。
“京瓷”开始运行时,我没有经营经验及知识,对企业会计一窍不通，当时请外部公司派来的财务课长协助处理会计事务。
一到月底,我就抓住他问:
“这个月怎么样?
”夹杂许多会计专业术语的解答,令技术出身的我十分头痛。
我忍不住说:
“如果销售减去经费,剩余就是利润的话,那么,只要把销售额增加到最大,把经费压缩到最小,不就行了吗?
”估计那位科长当时吃了一惊。
从那时起,我就把“追求销售额最大化和经费最小化”当作经营的大原则。
虽然是一条非常简单的原则,但只要忠实贯彻这一原则,“京瓷”就可以成为高收益体质的优秀企业。
作为经营常识,一般人认为销售额增加,经费必然随之增加。
但这是不对的，只有摆脱“销售额增加,经费也随之增加”这一常识,为追求“销售最大化和经费最小化”,开动脑筋,千方百计,才会从中产生高效益。
实施“销售最大、经费最小”原则,必须建立一个系统,使每个部门、每月的经费明细一目了然。
“京瓷”创业不久,就引入了所谓“阿米巴经营”的管理系统。
同一般财务会计不同,这是经营者为便于经营而应用的一种管理会计手法,“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集体,（可按照需要随时进行重组），“京瓷”现有1000多个这样的小集体,构成了一个经营系统。
所谓“阿米巴经营”,就是计算出每个“阿米巴”的单位时间附加值。
简单讲,就是从每个“阿米巴”的当月销售额中减去所有当月费用,剩余金额除以当月总时间所得的数字,作为经营指标,我们称之为“单位时间核算制”。
“京瓷”就依据“单位时间核算制”,在月末进行结算,于次月初公布各部门的实绩。
只要细看“单位时间核算表”,“这部门推出了这个产品，而那个部门没有取得客户订单”之类的有关情况就能一清二楚,便于经营者迅速做出判断并采取对策。
另外,为将经费压缩到最小,“单位时间核算制”把经费科目细分,比一般会计科目分得更细,构成所谓实践性经费科目。
比如不是笼统列出一项“水电煤费用”,而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。
在日本常有一种说法：
“中小企业似脓包，一旦变大便破碎”，说到底,就是因为没采用上述有效的管理会计手法。
“京瓷”创立50年来,经常利润率始终保持两位数,有时甚至超过40%,总销售额已接近1兆日元大关。
持续数十年实现高效益,最大原因就在于忠实贯彻了“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则,构筑了让经营者可以准确掌握经营实况的管理系统,并使该系统得以有效运行。
这是最重要的,至于“京瓷”拥有其他公司无法仿效的独创技术,倒是其次的原因。
第六条：
定价即经营，定价是领导的职责。
价格应制定在客户乐意接受、公司又能赢利的交汇点上。
以前,在选聘“京瓷”董事时,我希望录用有商业头脑、懂生意经的人才。
为此出了个考题:
“如何经营面馆”。
给候选人购置面馆所需设施的资金,让他们做面条生意,几个月后,看他们赚了多少。
用这办法通过竞争来选拔人才。
为什么出这个试题,因为如何做面条生意,包含了经营的所有内容。
我曾想用这道题目,考出候选者有无商才,为选聘董事把关。
因实施方面有难度,没有推行。
但我并不是开玩笑,定价就是定死话,定价即经营。
给产品定价,有各种考量。
低价,薄利多销；还是高价,厚利少销。
价格设定有无数种选择,它也体现经营者的经营思想。
在正确判断产品价值的基础上,寻求单个的利润与销售数量乘积为最大值的某一点,据此定价。
我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。
真能看清、看透这一价格点的,不是销售部长,也不是营业担当,而非经营者莫属。
可以说这是定价的普遍原则。
但是,即使以该价格卖出了,也未必意味着经营一定顺当,即使以顾客乐意的最高价格出售了,却仍没获利,这种情形屡见不鲜。
问题在于:
在已定的价格下,怎样才能挤出利润。
以生产厂家为例,如果跑销售的只知以低价格获取订单,那么制造部门再辛苦也无法获利,因此必须以尽可能高的价格推销,但是价格确定后,能否获利,就是制造方面的责任了。
但是,一般的厂家,以成本加利润来定价格,日本的大企业多数采用这种成本主义的定价方式。
但在激烈的市场竞争中,卖价往往先由市场决定了。
成本加利润所定的价格,因为偏高而卖不动,不得已而降价,预想的利润泡汤,极易陷入亏损。
因此,我给技术开发人员这样定位:
“你们或许认为,技术员的本职工作就是开发新产品、新技术。
但是我认为,这还不够,只有在开发的同时认真考虑降低成本,才有可能成为一个称职、优秀的技术员。
”必须在深思熟虑后定下的价格之内,努力获取最大利润。
为此,“材料费、人工费、各类经费必须化多少”,这一类固定观念或常识统统抛开,在满足质量、规格等一切客户要求的前提下,必须千方百计,彻底降低制造成本。
“定价”,“采购”,“压缩生产成本”这三者必须连动,“定价”不可孤立进行,就是说“定价”即意味着对降低采购成本及生产成本负责。
价格之所以要由经营者亲自决定,理由就在于此。
就是说,在决定价格的瞬间,必须考虑降低制造成本。
反过来讲,正因为对降低成本心中有数,才能正确定价。
因此如果让缺乏战略意识的营业担当来决定价格,必出乱子。
定价即经营,定价是经营者的事,进一步讲,定价是否合理还体现经营者的人格。
第七条：
经营取决于坚强的意志，经营需要洞穿岩石般的坚强意志。
可以说经营等于经营者的意志本身。
一旦确定目标,无论发生什么情况,目标非实现不可,这种坚强意志在经营中必不可缺。
越是艰苦越是萧条，经营就更需要坚强的意志。
我对这一点的深刻体验,是在“京瓷”股票上市之后。
股票一旦上市,就必须公开发表公司下一年度业绩预报,对股东做出承诺。
但许多日本经营者往往以经济环境变化为理由,毫无顾忌地将预报数字向下调整。
但是在同样经济环境下,有的经营者却能出色完成目标。
我想,在环境变动频繁又剧烈的今天,经营者如果缺乏无论如何也要达到目标、履行承诺的坚强意志,经营将难以为继。
还有一个要点,虽说目标体现了经营者的意志,但是必须获得员工的共鸣。
起初是营者个人的意志,但随后得让全体员工发出“那么让我们一起干吧！
”的呼声才好。
换言之,体现经营者意志的经营目标必须成为全体员工的共同意志。
经营也是心理学。
即使低目标,若让“消极派”先发言,他们也会说“难,不可能完成”。
气氛消沉,经营者期望的高目标就可能落空。
我认为,一定要设定高目标,然后向高目标发起挑战。
当然如果目标过高,连续一年,二年,甚至连续三年完不成的话,高目标就成水中月、镜中花。
其副作用是:
今后谁也不会认真理会经营者的经营目标了。
尽管如此,还是要设定高于上一年度的经营目标。
否则不足以激发员工士气,公司会失去活力。
下面的办法不可常用,但在“京瓷”还小的时候,我曾采用过。
“瞄准月销售10亿日元,达成,全员去香港旅游;达不成,全员去寺庙修行。
”在目标能否完成的关键时刻,我这样宣布。
结果大家一阵猛干,出色完成。
我也兑现了自己的承诺，租了包机,全员赴港三日游。
借此又与员工增强了一体感。
总之,就是要想方设法鼓励员工,使经营目标与员工共有,从而实现它。
但是重要的不是手腕,而是经营者想尽各种办法,借用一切机会,直率地将自己的想法传递给员工。
有一年年终,我发高烧,但仍50多次,连续参加所有部门的辞旧迎新“忘年会”,在会上不遗余力阐述对明年事业的展望与构想,以求获得全体员工的理解和协助。
把要说的话说尽,我已感觉浑身虚脱,似乎用尽了自己的全部能量,将其原封不动转移给了员工。
“能量转移”这个词用在这里,恰到好处。
我就是这样尽最大努力,使经营目标与员工共有。
如果能鼓动员工热情,朝着体现经营者意志的经营目标奋进,那么企业的成长发展将势不可挡。
第八条：
燃烧的斗魂，经营需要昂扬的斗志,其程度不亚于格斗格斗所需要的斗志,经营也必不可少。
性格温顺,不善于吵架的人,应该趁早把社长的交椅让给斗志昂扬的人。
不管说得多么动听,经营毕竟是弱肉强食,是企业之间激烈的竞争。
哪怕只有2～3名员工的小企业,经营者如果缺乏“斗魂”,不能为保护员工而发挥昂扬的斗志,将必败无疑。
另外,随着企业的成长发展,黑社会势力往往会虎视眈眈。
这时为了保护企业不受侵害,就需要格斗士一样的斗志,需要有压倒敌手的大无畏的气魄。
所谓斗志,并不是粗野,并不是张扬暴力,而是母亲保卫孩子时不顾一切的勇气。
当鹰袭幼鸟时,母鸟会奋不顾身,冲向强大的敌人。
为了保护自己的孩子,即使是小动物,也会突然表现出惊人的勇气和不可思议的斗志。
经营者在履行使命的时候,少不了这样的斗志。
平时柔弱,不会吵架,看不出有什么斗志,但是作为经营者,为了保护广大员工,一旦面临危险,应该立即挺身而出。
没有这种气概,经营者就不可能得到员工们由衷的信赖。
这种英勇气概,来自强烈的责任感。
无论如何也要保护企业,保护员工,这种责任心,使经营者变的勇敢而且坚定。
现在的日本,为抗御外敌而保护企业与员工的经营者少见,相反只知明哲保身的经营者却很多。
我们看到,大公司以及银行这样有巨大社会影响的企业,发生了丑闻后,经营者往往推卸责任,却叫部下引咎辞职。
这是因为领导人选错了。
挑选经营者不应该只看能力,应该把有斗志,就是为了保护企业、保护员工,那怕粉身碎骨也在所不辞的人,选作经营者。
第九条：
临事有勇，拿出勇气做事不能有胆怯的举止。
为什么需要勇气?
首先,对事物进行判断时需要勇气。
以纯粹的动机,依据正确的原则,去判断事物,经营企业,照理应该不会发生问题。
但在实际操作过程中,却会遭遇各种阻力。
比如要购买某块工厂用地,有时不得不同当地有影响的政治家甚至黑社会打交道。
这时候,是坚持以正确的原则作为判断基准,还是以追求稳妥作为判断基准,就要考验经营者是否真有勇气。
即使受到威胁,受到中伤和诽谤,即使面临损失或灾难,仍然毫不退缩,坦然面对,坚持原则,坚决做出对公司有利的判断,这就需要真正的勇气。
如果一味担心坚持原则会遭人耻笑,或受到坏人的威胁,或受到朋友的误解,顾虑重重,就无法做出正确的经营判断。
本来很简单的问题会变得复杂起来,变得难以解决。
所有这些,都是因为经营者缺乏必需的勇气所致。
依据原理原则做出正确决断必须要有勇气。
反过来讲,缺乏勇气的人不可能做出正确的决断。
经营者没有勇气,胆小怕事,临阵退却,立即会被部下小看,失去员工的信任。
同时员工也会上行下效,不以卑怯为耻,紧要关头,妥协退让,丧失立场。
勇气又可称为“胆力”。
中国古典中有所谓“知识”、“见识”、“胆识”的说法。
所谓“知识”是指各种信息,指理性上了解这些信息。
知识丰富看似很博学,但是,许多所谓的“知识”往往并没有多大的实际价值。
应该把“知识”提升到“见识”的高度。
所谓“见识”,就是对“知识”的本质真正理解以后,自己内心产生的一种坚定的“信念”。
具备“见识”是成为经营者的先决条件。
有人说公司的二把手,只要有“知识”就行,不必强调“见识”。
但是,公司一把手即经营者,因为要作决断,他就必须有“见识”,即具备“信念”,否则就不可能对事物做出正确而恰当的判断。
但是真正的经营者还必须具备“胆识”。
所谓“胆识”,是“见识”加上“胆力”,或者说加上“勇气”。
具有出于灵魂深处的坚定不移的信念,具有彻底贯彻正确信念的、顶天立地的、大无畏的气概,经营者就敢于面对一切障碍,正确判断,坚决实行,在风浪中勇往直前。
有时经营者不得不遭遇极为棘手、极为难堪的局面。
沧海横流,方显出英雄本色。
越是凶险的关头,越能考验经营者的勇气。
希望在座各位都具备“胆识”,即发自灵魂深处的勇气,从而在各种情况下都能做出正确的判断。
第十条：
不断从事创造性的工作，昨天胜过前天,今天胜过昨天,不断琢磨,不断改进,精益求精。
曾获得过“普利策奖”的美国新闻界代表人物戴维特先生,在其所著《下一世纪》一书中,有一章开头就引用了我的话:
“我们接着要做的事,就是人们认为我们肯定做不成的事。
”
事实上,“京瓷”过去做的也是当时人们认为做不到的事。
开发新型陶瓷,把它作为新型工业材料,将它发展成数兆日元规模的新兴产业,在此之前,人们觉得这是不可思议的事。
充分利用新型陶瓷的优良性能,进一步开发出半导体封装件,促进了电脑产业的蓬勃发展。
同时又开发出人造骨、人造牙根等用于生物体的新产品，开拓出一个精密陶瓷的新的产业领域,甚至被誉为创造了又一个“新石器时代”,对社会贡献之大不言而喻。
“京瓷”为什么如此富有创造性,许多日本的经营者把原因归结到“京瓷”的技术开发实力上。
对照自己,他们会说“我们公司缺乏那样的技术,无法取得发展也是不得已的事。
”我认为这种观点站不住脚。
没有哪一家公司天生就有杰出的技术,先进技术不是从天上掉下来的。
只有琢磨钻研,精益求精,不断改进,不断创新,今天胜于昨天,明天超过今天,天天进步,日积月累,从中才能产生独创性的技术和经营。
我常以清洁工作为例来说明这个道理。
清洁工作似乎很简单,没有什么创造性可言。
但是,不要天天机械地重复单调的作业,今天这样试试,明天那样试试,后天再别样试试,不断考虑清扫方法,不断提高清扫效率,365天孜孜不倦,每天进行一点一滴的改进。
结果即使看来简单的工作,也会产生很有价值的创新。
一天的努力,只有微小的成果,但是锲而不舍,改良改善积累上一年,就可能带来可观的变化。
不仅是清洁工作,企业里各种工作：
营销、制造、财务等等都一样。
这个世界上划时代的创造发明,无一不是在这样踏踏实实、地地道道、一步一步努力的积累中产生出来。
“不可每天以同样的方法重复同样的作业,要不断有所创新。
”把这句话作为公司方针,明确地提出来,而且经营者要率先做出榜样。
这样经过3～4年,企业就会有独创性,就能进行卓有成效的技术开发。
今日的“京瓷”已在广阔的领域内展开多元化经营，但是当初，我只具有无机化学这一狭小范围内的专业技术。
也就是说，独创性的产品开发和独创性的经营,开始时“京瓷”也没有，认真追求，不懈努力，才会“无中生有”。
我经常与员工阐述一个“将来进行时”的观点,不是以现有的能力决定将来能做什么，而是现在就决定一个现有能力达不到的高目标，并决定在将来某个时点达成它。
现在做不成的事，今后无论如何也要把它做成，抱有这种强烈的使命感，才可能开辟一个新时代。
第十一条：
以关怀之心，诚实处事，买卖各方都得利，皆大欢喜。
这里所说的同情心，又可称作“利他”之心。
也就是说，不
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