案例分析构建现代企业激励机制的思考Word文档下载推荐.doc
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具有内在动机的员工更看重的是工作的本身，热衷于寻找有挑战性的工作，并为此付出自己不懈的努力。
出于外在动机的员工更看重工作的结果，丰富的报酬，显赫的地位会使其高兴。
（二）激励和激励机制的概念与激励过程
激励一般是指一个有机体努力追求某些即定目标的意愿程度，其目的在于满足有机体的某些需要。
激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。
激励机制包含两个要素：
第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。
第二，确定他的能力是否可能完成这项工作，也就是说，需要和能力是实现激励功能的两个要素。
激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要，要对需要满足的方式和程度予以控制。
例如员工在上班时间有社交需要，他可能会擅离职守去会友来满足这种需要，这种需要的满足不仅不会导致组织绩效的提高，反而对组织有害。
而且有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降。
员工激励是一个过程，是员工行为发生前后相互关联的因素链。
了解这个因素链，便可因人而异地实施激励方案，从而充分调动员工的工作积极性。
另外，在激励员工过程中，最重要的问题是：
员工的工作积极性是否很高？
如果不是很高，则不仅要激励员工的动机，而且要提高他的工作能力，并且进行绩效评估，发现问题并寻找修正措施。
二、西方员工激励理论
激励的理论的特别多，差不多所有的激励理论，都透着一个共同的基本原理，人们愿意做那些能够从中得到报偿的事情。
总的来看，现在的激励理论包括两种形式，即满足/内容理论和过程理论，又大概可分为五大类：
需要理论，强化理论，期望理论，公平理论和目标设置理论。
内容型激励理论强调的是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率，其中的一个关键问题是金钱是否能够激励员工付出更多的努力。
过程型激励理论强调的是员工如何被激励去努力工作的。
（一）内容型激励理论
●需要理论激励因素是一种助推器，它促使人们尽力满足他们某些固有的生理和心理的需要。
没有满足的愿望产生激励，而已经得到满足的需要不会产生激励。
主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的需要双因素理论，麦克莱兰的需要分类法和erg理论。
（1）马斯洛需要层次理论
马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，他认为人类需要的强度并不是都相等的。
他将人的动机由低到高分为五层，形成阶梯：
生理需要——安全需要——社交需要（归属和爱的需要）——尊重需要——自我实现的需要。
第一层生理需要。
包括维持生活所必需的各种物质需要，诸如对食物、水、遮蔽所，睡眠等身体的需要。
第二层次是安全需要。
主要针对身体安全和经济安全，以保障身心免受伤害。
第三层次是社交的需要。
人们在获得了生理和安全的需要之后，便希望能够与人友善相处，在融洽的人际气氛中工作和生活。
人们渴望友爱，渴望成为某一组织或团体的一员。
这种需要包括情感，归属，被接纳，友谊等需要。
第四层次是尊重的需要。
即寻求自信、自立、成就、知识、地位、受人赏识，受人认同和受人尊敬的需要。
人们的尊重需求也体现为自尊的要求。
一个人一旦不能够自尊，或长期不被人尊重，便会导致自卑，严重影响工作积极性。
第五层次是自我实现的需要。
这是最高一层的精神需要，包括个人成长，发挥个人潜能，实现个人理想的需要。
以上五种层次的需要可以大致分为两大类：
前三个层次为基本需要，这些需要的满足主要依靠外部条件或因素，后两个层次为高级需要，这两个层次的需要的满足主要靠内在因素。
马斯洛的理论假设人的需要是从最底层的生理需要开始的，由低到高，依次向上，只有低层次的需要得到满足以后，较高层次的需要才能被激发并起到激励作用，而且，一般认为，后两种需要是很难达成的。
（2）赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格在他的专著中，提出了“双因素理论”。
他认为：
工作中的满足因素与工作内容有关，称为激励因素；
工作中不满足因素与工作的周围事物有关，称为保健因素。
赫茨伯格将马斯洛的五个需求层次分为两类，即比较低级的需求和比较高级的需求。
比较低级的需求包括生理、安全，社交需求，而比较高级的需求才会产生激励作用。
赫茨伯格认为：
满足比较低级的需求的因素称为保健因素，而满足比较高级的需求的因素称为激励因素。
他指出保健因素并不是好的激励方式，因为较低级的员工需要比较容易获得满足，还不能使员工变得非常满意，也不能激发其积极性，从而提高产值。
赫茨伯格也认为调动人的积极性主要是从人的内部，从工作本身来调动人的内在积极性，通过丰富工作内容，提供获得成就感，认同感，承担责任和更有挑战性的工作机会，这些因素才是激励因素。
（3）麦克莱兰的需要理论
麦克莱兰的需要理论又称为三重需要理论，由麦克莱兰和亚特金森提出的。
他们认为人有三种需要：
成就需要，权力需要和亲和需要。
所谓成就需要是指追求卓越，实现目标和寻求成功的驱动力。
成就需要高的人往往具有较强的责任感，倾向于挑战性的工作和乐于看到自己的工作绩效和评价等特点；
所谓权力需要是指试图影响别人顺从自己的愿望。
权力需要强的人喜欢“发号施令”，倾向于驾驭别人。
提供权力对这种人有激励作用；
所谓亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
在工作群体中建立融洽的气氛对这种人有激励作用。
不同的人三种需要的强度是不一样的。
在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。
例如，企业家的需要结构是高成就需要，低权力需要和亲和需要，管理者的需要结构是高权力需要，低亲和需要和中成就需要，而技术专家的需要结构是高成就需要，低亲和需要和中权力需要。
（4）erg理论
耶鲁大学的阿尔德福对马斯洛的需要层次理论进行了修改和完善，修改后的马斯洛理论成为erg理论。
他认为人的需要主要分为三种，即生存需要（e，existence）,相互关系（r,relatedness）和成长（g,growth）,称之为erg理论。
erg理论的第一层需要生存需要与马斯洛的生理需要、安全需要相对应；
第二层次需要相互关系需要，与马斯洛的社交需要和尊重的外在部门相对应；
第三层次是成长需要，即个人发展的内部需要，与马斯洛的尊重需要的内在部分以及自我实现的需要相对应。
阿尔得福认为，多种需要可以同时存在，如果高层次需要得不到满足，那么低层次需要的愿望会更强烈。
●强化理论强化理论也被称之为刺激理论或诱导条件理论，它所体现的是一种工作绩效与奖励之间的客观联系，得到奖励的行为倾向于重复，得不到奖励的行为不予重复。
同时，反馈可以同样扮演强化的角色，虽然反馈可能即非奖赏也非惩罚，但反馈本身就是一种激励，它在塑造人的行为上起着重要作用。
●期望理论期望理论强调，个人的期望可以激发出个人向上的力量。
期望理论认为一个人的决策是三个普通观念的产物，即价值，绩效获奖估计与期望。
价值是员工对奖励价值的评价，绩效获奖估计是指高工作绩效能够受到奖励的可靠性，而期望则是员工对自己通过努力的工作获得良好绩效的信心。
这三个方面影响着员工潜力的发挥。
那些认为自己能通过努力带来工作的高绩效并且估计到其成就能获得奖励的员工会提高其工作积极性，并且他们所得到的奖励和他们期望的相一致。
这促使其保持这种工作积极性。
这三者关系可以用下式表述。
价值×
期望×
绩效获奖估计=动机期望模型中的三个因素可以有无穷多的组合，产生最强动机的组合是高价值、高期望和高获奖估计。
如果得到报酬的愿望高，但是另两个估计的概率值较低，则动机充其量是中等水平。
如果期望和绩效获奖估计很低，那么价值就是很高，动机也会很弱。
（二）过程型激励理论
●手段-期望理论手段-期望理论可以用下式来表达：
努力绩效报酬
依据这个理论，薪酬能否成为一激励因素取决于努力、绩效、报酬三者的关系。
也就是说，员工的努力工作会带来高绩效，并且高绩效与高报酬相对应。
仅仅在努力与工作绩效之间的联系强度和工作绩效与报酬之间的联系强度足够大时，金钱才能成为一个有效的激励因子。
●公平理论美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论，对此作了专门的阐述，亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人产出-投入的比率相比较，来进行公平判断。
忠诚和承诺，时间和努力，创造力，以及工作绩效。
员工的产出包括薪酬、福利、工作安全、成就感、认同感，工作的挑战性等。
值得注意的是，员工比较的是他对投入、产出的知觉，而并非是投入、产出的客观测量结果。
某人的产出？
其他人的产出
某人的投入其他人的投入
员工进行公平比较时可进行纵向比较，包括员工将自己的工作和报酬与同一组织中把自己的工作和报酬与过去的相比较，也包括员工将自己在不同组织里相比较；
也可进行横向比较，包括员工将自己的工作和报酬与同一组织内其他人员相比较，也包括与其他组织员工的工作和报酬相比较。
如果员工通过比较，感受到自己的投入和产出不成比例，会大大挫伤其工作积极性。
感受到不公平的员工可能会采用以下方式来恢复心理上的平衡。
1、改变自己的投入或产出。
如，如果员工觉得自己产出少，而投入多，他将减少投入或要求加薪。
2、改变被比较者的投入或产出。
如，感到报酬不足的员工会向上级部门汇报被比较者工作不够努力，让上级迫使被比较者提高努力程度或减少其报酬。
3、改变对投入或产出的感觉。
包括对自己的感觉，例如，认为自己报酬过度的员工可以认为自己的工作量太大，工作难度更高，工作更快，这也是一些拿到很高报酬的人不内疚的原因；
也包括对被比较者的感觉，感到报酬不足的员工认为被比较者的实际表现比想象好得多。
4、改变参照对象。
例如，员工认为原选的对象较特殊，而去重新选一个更合适的被比较者。
5、辞职。
这是感觉受到不公平待遇的员工经常所做的选择。
激励过程是动态的管理过程。
人力资源管理者若沉醉于员工受到激励后所焕发出来的高昂情绪中，而不去研究激励过程中可能发生的环境变化，难免出现事倍功半，虎头蛇尾的结果。
公平理论给管理者的启示包括：
加强体制改革，贯彻效益优先、兼顾公平、按劳分配、多劳多得，奖勤罚懒的原则，建立公平公正的人力资源政策和制度。
另外，根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致是相同的，以保持员工的公平感；
因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。
对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。
●目标设置理论美国心理学教授洛克于1967年提出“目标设置理论”，他指出外来的刺激（奖励、沟通、监督的压力等）都是通过目标来影响动机的，并且目标越明确，目标难度越大，取得的成绩就越大。
洛克的“目标设置理论”还指出，如果员工对组织的发展目标不甚了解，对自己的职责不清，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。
这里的目标设置应具有smart原则，即目标的具体性（specific），目标的可测量性（measurable），目标的可实现性（achievable），目标的可行性（realistic），和目标的时效性（time）。
三、激励理论在我国现代企业人力资源管理中的具体应用
（一）a公司的激励问题及对策
人力资源竞争不仅在于吸引人才，更重要的是对人力资源进行开发、激励和保留。
在人力资源竞争中，必需提到薪酬管理，也就是工资问题，一个有竞争力的企业，必然有一个有效的薪资系统。
有竞争力的薪资就是高薪吗？
但事实并非如此。
下面讲述一个工资总额不低，但明显缺乏竞争力企业实例。
a公司是一家中外合资的生产型企业，主要产品是汽车配件和饰件，为华东地区的整车厂提供配件。
全厂共有员工21000多名。
近年来，a公司在市场上的营销做得非常成功，在国内的知名度迅速提高，市场份额不断扩大，销售业绩连年翻番。
但是，随着a公司的迅速发展，公司原有的管理体系越来越与企业的发展需要不相适应，尤其是员工对薪资的抱怨成了管理层与被管理层矛盾的焦点。
矛盾和问题主要体现在以下几个方面：
公司给管理人员与技术人员提供的薪资在市场上几乎没有吸引力，导致核心员工频繁跳槽，而招聘难度又很大公司的决策层认为公司每年支付的薪资总额已经很高了；
公司内部从中、高级管理人员到车间工人，都抱怨工资太低；
虽然月月有奖金，奖金占总现金收入的比例的近1/2，但是员工仍然不满意；
员工感到公司付薪不公平。
这些问题已经严重影响了企业内部秩序的稳定和员工的积极性。
决策层即感到事态的严重与紧急，有感到棘手，不知道从何处入手解决。
a公司的具体问题有：
首先，公司没有对组织内部职位进行科学的评价，缺乏公平付薪的基础，当然无法公平地确定企业中不同职位之间薪资水平的差异。
其次，薪资数据违背商品经济等价交换的原则，脱离了市场水平。
再次，工资档次拉开幅度不够大，即不能激励先进，留住核心员工，也不能鞭策后进；
奖金太高且过于普遍，没有起到应有的激励作用。
a公司在建立一个能起到有效的薪资系统中，要求达到“三项公平”，即外部公平、内部公平及员工个人公平。
所谓外部公平，就是指依据市场水平。
内部公平是指坚持按劳分配的原则，坚决拉开企业内部员工的分配差距，主要向责任重、效率高，贡献大的员工倾斜。
所谓员工个人公平指的是薪资与绩效挂钩。
因此，建立薪资系统的第一步是采用要素比较法，进行职位分析，评估职位价值，确定岗位工资。
a公司在创业初期，企业不可能有经济能力给员工提供高薪，更为实用的激励手段是给员工创造晋升机会，赋予其更多的责任，而且将短期激励和长期激励较好地结合在一起使用，有利于保持员工的积极性；
正因为a公司发展了，老的员工把自己看作元老，认为自己所得与付出不成比例，造成对其薪资不满，影响其积极性的发挥。
在建立有效的激励薪资系统中，要加强内部有效沟通，沟通也是一种很好的激励方式，另一方面，从a公司实际的给薪方式出发，建立与绩效管理制度相结合薪资体系。
对于那些从事基础性工作的员工，要参考劳动力市场工资状况，使其基本工资不低于市场平均工资。
减少奖金比例，以此增加员工的收入安全感。
对于那些从事重要职位的员工，有效地利用绩效考核体系，时，通过培训、福利政策，完善企业文化等人力源管理手段激励员工，激发最大的工作积极性。
在奖金体系上，根据企业经济状况和员工个人绩效进行分配，使企业业绩与个人利益相挂钩。
现在许多企业都认识到，如果一个企业要想获得或保持竞争优势，必须拥有优秀的人才，而基于绩效考核的薪酬制度是企业留住人才、激励人才的关键。
（二）目标管理在现代企业实践中的应用
目标管理在现代企业中应用十分广泛，其理论基础来源于激励理论中的目标设置理论。
目标管理的基本核心是强调组织群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
目标管理的目标制定可以自上而下的进行，也可以自下而上的设置，这两个过程互相结合，将组织的目标层层具体化，明确化，形成一个环环相扣的目标层级体系，使得每一个员工都有明确、可行的与部门和组织目标紧密联系的目标。
组织的目标被分散为员工各个的目标。
员工目标的实现意味着组织目标的完成。
目标管理有四个要素：
目标的具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。
1.目标具体化指明确地、具体地描述预期的效果。
比如，不应笼统的要求提高产品产量，降低产品次品率，而应具体到可实现的百分点。
2.参与决策要求在制定工作目标时，涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度。
而不是上级单方面地指定下级的工作任务。
3.目标管理要求每一个目标在规定的期限内完成。
4.绩效反馈是指不断给予员工一些关于他们目标实现程度或接近程度的信息，使员工能及时了解自己的工作进展情况，掌握工作的进度，从而进行自我督促和激励，发挥其工作积极性。
四、构建现代企业激励机制的一些思考
激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。
我们从一些实际常见的企业激励问题分析出发，来思考一下什么是可行的激励机制。
（一）确定以经济利益为核心的激励机制，但高薪是否为强劲的激励措施？
现代企业中有很多人有一种错误的认识，象员工的激励问题，认为只要给他们汽车，房子，高薪等物质利益，就能留住员工，激励员工，其他的一切问题也都好解决。
但情况并不是这样。
高薪并不是有效的激励措施
显而易见的问题，一个员工在企业中取得工资的多少和怎么取得是完全不同的两码事。
企业老总给员工无论多少工资，并不能保证此员工一定卖力地为他效劳，即使他出于感恩也许会卖命地给你干。
让我设想一下两种工资机制。
一种是给员工固定工资，但没有奖金；
另一种是没有固定工资，但依据员工业绩，从利润中提成。
设想一下，不说两个工资机制下员工的个人收入，但从员工的工作态度上，两者肯定有所差别。
从员工角度来说，他更愿意从事一种有固定收入的工作，因此他更偏好于到设置第一种工资机制的单位工作；
但从企业角度看，第二种工资机制更利于激励员工。
因此，在设计企业激励机制时，要明确拿多少和怎么拿的区别。
低薪也是筛选员工有效的机制
新设公司和比较成熟的大公司之间的激励机制应有所不同。
对于一个新设公司来说，资金实力不强，现金流量一般而言比较紧张，而且新设公司较难从金融机构贷到资金。
因此，新设公司应当减少在现金方面的支出。
高薪对新设公司而言不太可行。
对于一个新设公司，招聘员工时要挑取有创新进去能力和一定冒险精神事业心强的人，并且低薪将那些只图物质利益的人拒之门外，摆在新设公司面前较重要的问题是如何将短期激励和长期激励较好地结合起来，稳定员工队伍。
这本身有利于保持整个队伍的士气。
应设计实际可行的薪酬方案
企业内部不同的员工，其个人偏好也有所不同。
对于公司自己认为应当培养核心员工的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。
对于一般员工，收入方面的奖励可达到其努力工作的目标。
而对于不同年龄的员工，也应采用不同的激励方式。
一个较大年龄的员工来应聘，他不可能奔着事业来的，对于这样的员工，薪酬而非股权才是更合适的激励。
而且，对于他们而言，追求稳定性是该年龄层次的特点，另外，工资构成上，固定工资要占较大的比例，奖金比例适当地降低一些更为实用。
而对于大学毕业生来说，提供一个让其充分发挥才能和潜力的环境以及职位上的激励更为有效。
对于这样的人，工资的构成中固定工资比例小一些，而奖金比例应高一些，不失为一种更好的措施。
（二）激励也需技巧，克服激励过程中常遇见的问题
企业老总们都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工作，但实际的激励效果却不那么明显。
他们往往单凭经验或感觉行事，常常步入无效激励的胡同。
问题之一：
士气低落才激励很多管理者都认为激励上常规性的工作，无须花太多的精力。
其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。
激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。
问题之二：
物质激励与精神激励有失偏重，形式单一现实中，一些企业老总并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。
在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。
造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。
因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。
在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。
问题之三：
轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。
问题之四：
缺乏考核依据，激励成为无源之水一些企业管理制度不全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。
企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。
大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。
奖金成了“大锅饭”，发了白发。
激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。
企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。
（三）以人为本，有效激励员工，确定富有人性化的激励机制
人力资源作为企业最重要的资源，在激励人才过程中，企业应把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。
（1）强调以人为本，重视企业内部沟通与协调工作
知识经济的发展要求企业员工具有灵活性，创造性，积极性。
因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。
这种价值观认为员工是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。
沟通是一种很好的激励。
企业在决策过程中，要建立起上下畅通的言路，使领导和员工之间的能够就一些分歧进行沟通，对那些关系员工利益的事情进行协调，能够调动员工的积极性。
（2）为员工安排的职务必须与其性格相匹配
每个人都有性格特质。
比如，有的人安静被动，另一些人则进取而活跃；
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