目标、绩效与激励1天(6).ppt

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目标与计划管理,现代培训理念ASTAR,A,ttend参与,tudy学习,each传授,pply运用,eview总结,S,T,A,R,学员,目标与计划管理,1、目标管理2、绩效管理3、有效激励,目标为什么重要？

目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。

目标告诉我们前进的方向；目标能够发掘潜能；目标使我们看到希望。

目标：

KRA（KeyResultsArea）,什么是目标管理？

目标管理是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是依据目标的完成情况来确定。

目标管理不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。

目标管理的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

为什么要进行目标管理？

抓住重点，依照2/8原则做20%的事让下属明白什么是最重要的（如何看待对下属评价的三个常用词：

悟性、领会和揣摩？

）更好地关注结果，使考核的依据明确。

（功劳与苦劳；能力与态度；才干与品德）目标管理可以将个人目标与组织目标合而为一（公司老总为什么总是期望员工忠诚）。

目标管理让我们更好地面对现实去解决问题，而不是首先考虑对错。

为什么要进行目标管理？

目标管理可以将“理事”和“管人”相结合。

（5S管理和海尔的四个一）目标管理可以让员工得到并可以使用资源。

目标管理确定管理始终为经营服务。

（联邦快递的隔夜快递、戴尔公司直接定制以及沃尔玛的好东西便宜卖）下属的能力提升和职业发展快（培训计划）目标管理可以更好地平衡责、权、利的分配。

目标从哪里来？

惯性增长,高目标,差距,高目标的好处,20世纪日本儿童市场进入中国的“差距识别”,目标管理的缺点,目标永远设置不完整只关注目标会忽略其他一些方面的东西纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价为了完成任务，下属什么“方”、“法”都可能会用。

多重目标的问题（依80/20原则选择主要目标）；目标管理方法比较累，耗时多；目标冲突的问题。

4-6项目标,工作职责,目标与职责的关系,目标以外职责以内的事情如何对待？

目标要符合SMART原则,Specific特定的、具体的Measurable可衡量的;Agreedupon（Acceptable,Attainable）下属同意的;Resultoriented以结果为导向的;Timetable时间表,情形一：

定量的好定，定性的不好定情形二：

制定的许多目标不可衡量,M：

可衡量,要消除人们对已完成的任务所产生的异议和争论,最好的办法是事先确定好怎样衡量工作（目标）进展；能量化的就量化，不能量化的就细化，细化到双方能够相互理解，无争议和异议就可以了；定量的可衡量，定性的也可衡量；可衡量的关键，在于双方事先约定；不可衡量的目标没实际意义。

我的绩效底线是什么?

我应该达到的最基本水平是什么?

（只有达到这个水平工作才有意义）,双方准备,目标对话,书面记录,避免三种假情形情形一：

下达式情形二：

上报式情形三：

征求意见式,A：

下属同意的,目标对话,目标对话一般进行两次,目标对话的三个要点,T：

带有时间期限,一次性目标：

是对员工被期待要取得的一种具体结果的描述。

这种结果通常需要花费一定的时间和精力才能取得.（适于管理人员和专业人员/项目等工作）重复性目标：

是指一种延续的,须一次又一次地达到的准则或尺度（随时）,通常用数量来表达，有时又称标准.,（适用从事日常需要及重复性作业的工作）,设定关键评估指标KPI程序,1、KPI生成：

确定最重要、最关键的因素事先沟通：

确认理解，作出描述共同商定：

达成一致，取得同意2、KPI筛选3、赋予权重,KPI:

KeyPerformanceIndicator,下属的目标要不要写到你的目标内？

1、质量：

结果好坏2、数量：

在一定时期内工作完成的数量3、成本：

发生的费用4、期限：

是否按计划按时完成5、关系：

是否保证关系顺畅使用户满意,考虑的因素一个或多个,绩效底线是什么?

你认为应该达到的最基本水平是什么?

设定关键评估指标KPI,设定关键评估指标KPI,分解并整合目标,如果没有详细实现目标的计划，就有靠运气的想法，如果依靠运气，那不是目标，那时梦想。

目标是“要什么”，计划是“怎么要”的问题；,计划的5W1H,做什么（whattodoit?

）为什么做（whytodoit?

）何时做（whentodoit?

）在哪里做（wheretodoit?

）谁去做（whotodoit?

）怎么做（howtodoit?

）,计划管理,计划是为了实现目标而寻找资源和解决方案的一系列行动。

绩效管理有利于创新，计划管理有利于控制成本。

绩效管理更适合产生绩效的部门，计划管理更适合那些不直接产生绩效的部门。

计划管理有利于解决目标与资源是否匹配。

计划平衡三个矛盾,计划管理可以有效平衡“短期与长期”、“变化与稳定”、“效率与效益”之间的矛盾关系。

计划管理最重要的两个特性,计划不是探讨目标是否合理，而是探讨实现目标的必要性。

计划必须有行动，而且行动一定要合理。

不要对目标讨价还价，但是可以对匹配的资源进行讨价还价，对实现的方法可以进行沟通。

没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的。

目标确定之后，要多在行动的合理性、资源的安排和进度的控制上多下功夫。

制定计划的基本要点,目前的情况（我在哪儿？

）前进的方向（我要去哪儿？

）行动方案（我怎么去？

）由谁来做？

（谁能帮我？

）完成的目标与标准（怎样才满意？

）开始及结束日期（是否与整体一致？

）成本预算（怎么样开销最小？

）,部署计划,个人目标如何能推动整体目标？

什么需要改变？

（是否需要突破？

）需要和谁在一起工作？

每个人需要做出的贡献或结果是什么？

个体目标总和就可以实现整体目标吗？

每个人是否感觉到在为团队做贡献或致力于整个计划？

计划的标准格式,目标/目的计划的有效期行动的方向控制的程序及方法,何事（活动）何时（开始和结束时间）何人（负责什么）何地（实施活动）,建议的做法,企业负责制定或执行计划的人告知下属人员计划；（缺乏透明度的计划会使得下属无所事从或揣摩上司的意图）1、告知计划要迅速，部门交流要迅速；2、高层关注的结果“要什么”3、执行层关注的是“如何达致或完成”,避免两种情形：

1、批评、干涉；2、你不行，我来,系统思考与推行,企业结构的圆锥体,要什么,怎么要,纵向逐级确定目标，横向实现合作目标；议定部门（个体）目标跟踪并实践检验,要客户满意,减少投诉,服务做到位,流程安排合理,通过方法和措施来控制结果你期望的结果同时也是领导和发现问题的过程；,系统思考与推行,一、公司要什么二、怎么要：

各部门如何做才能达致总体目标三、部门要什么四、怎么要：

下属如何做才能达致部门目标五、列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法六、列出实现目标所需要的合作对象和外部资源、技能和授权,简单做法（CEO法）,使计划简单；传达关键路线成功因素；说明需要严格评估的实际差距；总结出驱动结果的因果关系；使所有人都能跟踪前进，确保进行。

目标与计划管理,1、目标管理2、绩效管理3、有效激励,绩效是个人或系统所做的事情量化的结果或取得的成果、成就；执行、落实被要求的或承诺的事情；公司期待员工所完成的对公司有价值的事情。

绩效衡量是对所做的事情的量化绩效评估是对价值或量化了的绩效的质量的评价,绩效管理的概念,绩效管理的概念,员工所应该完成的工作（绩效目标与绩效标准）员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献用具体的内容描述怎样才算把工作做好员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效如何衡量绩效确定影响绩效的障碍并将其克服,绩效管理是一个不断进行的沟通过程,在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成共识,人力资源部在绩效管理中的角色,政策制定者和参谋的角色；开发绩效考核系统；对主管人员进行培训，提高评估技能；监督本企业绩效评估体系的运行和实施；参与考评结果的运用，包括规划员工的发展；设法使绩效评价系统适用且不落后于时代。

主管的责任:

驱动程序,制定绩效标准记录行为：

绩效面谈：

了解下属绩效差异的原因，并就评估结果达成共识参与结果的运用（晋升、培训、薪酬）,与下属共同制定绩效改进计划对下属进行辅导向客户搜集对员工绩效的反馈,考核原则,明确化、公开化（透明）反馈修正的原则（改进）定期化与制度化（重视）可靠性与正确性（真实）可行性与实用性（简单）考核者训练原则（专业）,公司必须建立一套人人都能理解的透明绩效管理制度，你可能不喜欢这套制度，但是你必须要透彻地理解这套制度。

绩效考核的三大类型,品质主导型行为主导型效果主导型,你如何看待以学历和资历为主考核类型？

常用绩效考评方法,硬性分布法末位淘汰法关键事件法经理人评估体系360度法平衡计分法（BalanceScorecard,BSC）,谁来评定？

绩效评定的程序及时间安排,硬性分布法,是将员工按照优良中差的比例进行硬性分布。

重奖,重奖：

奖金、股票期权,培训、沟通、目标,走人,末位淘汰法,年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。

问题：

业绩差但听话如何对待？

是“胡萝卜”加“大棒”运用最有效的方法；在销售、大规模生产等部门使用最好；单项指标更好操作；,公司或部门人少时无法实施；缺乏人情味。

不易进行综合评价。

优点,缺点,经理人评估体系360度法,上司,被评估经理,供应商,客户,同事,其他人员,下属,360度评估的优缺点,什么是平衡计分卡？

定义：

将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上；,平衡计分卡,客户：

平衡点,内部流程：

关键点,学习、成长：

根本点,财务：

焦点,企业发展战略,因果关系分析,假设：

增加新产品销售收入30%,开发50个新客户,满足客户售后服务期望,维护80%老客户,改进服务流程，满足客户期望,缩短新品开发时间（提前40%）,增加销售人员N人,平衡计分卡的平衡,财务VS非财务短期目标VS长期目标滞后目标VS领先目标外部指标VS内部指标定量目标VS定性目标成本指标VS质量指标,双方都要注意收集一些相关行为表现的信息；一定要事先（最好在一周前）通知员工做准备。

注意地点选择和注意谈话时的角度和距离；双方就事先拟定的草稿逐项讨论，并达成一致要能够控制局面（了解下属的期望值）双方达成一致填好表格以后，双方签字认可。

呈一份COPY给人力资源部实行绩效申诉制度,绩效面谈的注意事项,目标与计划管理,1、目标管理2、绩效管理3、有效激励,什么是激励？

激励罗森塔尔“皮格马利翁效应”（Pygmalioneffect）：

相信他是20%中的一个打土豪，分田地VS二两烟土自愿到最艰苦的地方去如果我知道他的需求，我就可以让他去做任何事情。

表演大师的激励,员工士气为何低落？

工作本身：

目标问题、工作单调、工作与兴趣不一致、压力太大、重复工作太多；政策方面：

控制过严、不公平、长期没有培训机会领导方面：

经常受批评、官僚、不被理解、能力没被认可、需要的帮助没帮助解决，反映的问题没被重视和解决，水平低，做了不该做的事情，领导不和，粗暴；环境方面：

生存、工作环境不好、氛围不好、没有发展空间、缺乏集体活动、单位不景气、不被信任、技不如人、“后院”起火；待遇方面：

薪酬福利低。

需求长期得不到满足,打开心理暗箱，了解下属需求,下属不会轻易对别人，尤其是对上司说出他的需要大多数人，喜欢委婉地表现自己的想法有些人，不能准确地表达自己的需求和动机主管自己在思维方面的“习惯定式”1、以为别人也想当官2、一次要求加薪，以为以后也希望加薪；认为“高层次”激励手段对下属没用,满足好员工的需求,相信我，对我有期望我有完成工作所需要的器具；我出色的工作得到了表扬和关心；我的意见有人听取；我在工作中有机会学习和成长。

讨论：

站到你下属的角度，检查自己有哪些不足？

制定改进计划,几种常用激励理论介绍,马斯洛的需求层次理论（需求会变化）“胡萝卜”加“大棒”弗隆期望激励理论（期权、生涯规划）麦戈莱伦的成就激励理论（不同人性：

因人而异）亚当斯的公平激励理论（霍桑实验：

社会人）贺茨伯格的双因素激励理论（维持与激励因素）,关于“自我实现”,衣食住行性等维持生存的基本需要,失业、医疗、养老保障，安全、污染,人际关系、团体、友谊、爱与被爱,自尊、荣誉、地位、晋升、被尊重、被赏识、被表扬,成就、发挥才智、实现个人价值,马斯洛的需求层次理论,自我实现需要,尊重需要,社会需要,安全（身体和情感）需要,生理需要,马斯洛的需求层次理论解释,

（1）已经满足的需求，不再是激励因素；

（2）人们的需求往往是复杂的，不是单一层次的；（3）通常情况下，较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有活力；（4）满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。

“胡萝卜”加“大棒”,X理论Y理论“胡萝卜”加“大棒”对吗？

波特劳勒期望激励理论,期望,努力,绩效,奖励,满意,

（1）期望与努力；

（2）努力与绩效；（3）绩效与奖励；（4）奖励与满意；（5）满意与期望。

酸葡萄心理,波特劳勒期望激励理论,

（1）要了解员工的期望，并不断调整员工的期望，适时地将那些不合时宜的期望转化成可实现且具有激励作用的期望；

（2）依据期望设定目标，然后帮助下属实现目标，之后配以公平、具有竞争力的对应激励机制；（3）检查员工期望与目标实现的状况，重新设定新的期望与目标。

弗隆期望激励理论,当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时，就会被激励起来竭力去实现这个目标。

M=EVM：

MOTIVATION（动机）E：

EXPECTATION（期望）V：

VALUE（效价、成就）,麦戈莱伦的成就激励理论,亚当斯的公平激励理论,出现不公平，员工可能会：

抱怨、改变付出或选择另外的参照对象,他人付出,他人收入,霍桑实验：

社会人,贺茨伯格的双因素激励理论,激励因素：

会激励员工，给员工带来满意，这种因素叫做“激励因素”。

维持因素：

能消除不满意，但是并不能带来满意，这种因素叫做“维持因素”,激励因素,成就承认工作本身责任晋升成长,维持因素,公司政策工作条件工资同事关系个人生活与下属关系地位、保障,满意,消除不满意,双因素理论启示,启示一：

首先要先消除不满意之后再设法提供满意启示二：

把努力的重点放在激励因素上，而不是放在维持因素上,我希望看到飞出来的木屑当你在一家公司不能再提升时,激励原则,公平原则及时原则（红黄卡的妙用）清晰原则刚性原则,是工作问题还是薪酬问题？

常用激励小窍门,学会PMP、道贺、表扬、感谢、帮助、请客、放半天假、担过、排行榜、教练、处理家庭困难、聚会、授权、表达信任、意外、惊喜等等创造良好工作气氛，信任别人团队激励,为员工“洗脚”的CEO：

每天去传播福音的人不是我，而是我的门徒，所以我要跪下来为他们洗脚如果你不能直接为顾客服务，你就要为那些直接为顾客服务的一线员工服务,谢谢大家,