员工考评.docx
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员工考评
员工考评
学习目标
1.了解：
职员考评的意义，考评的组织与考评结果的处理、反馈和成效评判。
2.把握：
职员考评、考评标准的概念，职员考评的任务，职员考评的目的、原则及程序，职员考评的内涵、形式和具体考评标准（指标体系）的设计方法，对职员考评的组织与实施。
3.重点把握：
职员考评标准，职员考评方法。
教学引导案例
案例：
朗讯公司是如何样进行绩效考评的
朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统。
那个系统有一个形象的模型即一个3
3的矩阵，职员的工作业绩的最后评定，会通过那个矩阵形象地表达出来。
这就像一个矩阵形的“跳竹杆”游戏如果跳得好就可不能被夹脚出局，而且会升迁涨工资。
朗讯的职员每年要“跳矩阵”一次，然而评估过程从目标制定之日起就开始了，能够讲是做到评估每一天。
每年年初，职员都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和要高层经理制定自己的目标。
那个目标包括职员的业务目标、GROWS行为目标和进展目标。
在业务目标里，一个职员要描叙以后一年里的职责是什么，具体要干一些什么；如果你是一名主管，还要制定对下属的关心目标。
在行为目标里，职员必须按照朗讯的GROWS文化分不指出自己在G、R、O、W、S上该如何做。
在进展目标里，能够明确提出自己在哪些方面需要培训。
因此并不是自己想学习什么就能得到什么培训，那个要求需要得到主管的同意。
下属的每一个目标的制定，差不多上在主管的参与下进行的。
主管会按照你的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的进展参考意见，因为主管在工作中与下属有最紧密的联系。
业务目标制定：
职员在制定自己的业务目标时，必须明白谁是自己企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么。
如果是主管，还应明白下属对自己的期望是什么。
职员能够通过客户、团队成员和主管的意见，来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。
职员要在业务目标中明确定义自己的关键目标。
一个主管还要制定指导职员和进展职员的打算，建立和强化团队的责任感。
GROWS目标制定：
每个职员通过制定GROWS行为目标，来强化对朗讯文化的把握和具体执行。
进展目标制定：
从你的职责描述、你的业务目标和主管那儿来定义自己必需的技能和知识，评估自己当前具备的技能和知识。
参考往常的业绩评估结果，通过多种途径的反馈和主管对你的参考意见，能够关心自己全面正确地评估自己的能力现状，那个评估结果对自己的进展专门重要。
在主管的协助下，将这三大目标制定完毕，职员和主管双方在目标表上签字，职员主管各保留一份，在今后的一年中职员随时能够以此参照自己的行为。
然后是履行自己的打算。
在制定了目标后的1年里，每个职员在执行目标时会有来自三个方面的互动阻碍，一种是反馈，一种是指导，还有一种是认可。
反馈通常是在职员与职员、职员与主管、主管和职员之间常用的一种沟通方式；朗讯的每位职员在工作中都有可能充当教师的角色，指导要紧指主管对职员的鼓舞和指导的反馈；认但是一种专门的反馈，用来表示对你工作成绩的认可。
这三种方式是职员和主管沟通的三种常见方式，每位职员有义务通过这三种方式履行自己的目标的日常行为。
朗讯将职员的评估，通过这些方式，细化到每天的工作中。
每个职员都专门重视这些互动反馈的信息，因为在业绩评估中反馈是一项重要的依据。
每位职员要收集好不人给你的反馈，记录下一些重要的反馈，而且要与主管讨论这些反馈。
如果职员在收集反馈时遇到咨询题，能够有7种执行好反馈的方法：
①职员应该主动采取一些方式，例如向其他职员、主管、客户等所有与工作有关的人索要这些反馈；②职员要善于听取不人的反馈意见，认真考察他们讲的是否正确，幸免显现对不人的反馈不重视的自我爱护行为；③要认真摸索这些反馈，以免自己做出过度的反应或提出不恰当的意见；④向给你提反馈的人做出响应，告诉他们你针对他们的意见所做的变化；⑤让提反馈的人参与到你的改进行为中去，看他们能否提出更进一步的建议；⑥针对反馈改进你的行为，记录你的改变，比较一下自己的变化；⑦每3至4个月跟踪那些给你反馈的人，看他们是否感受到了你所做的改进。
这7种行为将是你完成好反馈的差不多方法。
这种类似于批判和自我批判、持续提升自己的效率和沟通技巧的工作方式，将业绩评估贯彻到日常工作中的每一天。
关于有培养职员职责的主管来讲，他还必须执行好辅导职责，那个职责简单来讲由英文缩写S．M．A．R．T．来概括。
S即specific，即指出对职员行为的看法；M即Measurable，量化职职员作的一些指标；A即Agreeupon，是指职员与经理要协商一致；R即Realistic，指出职员能够实现的效率；T即Timely,要及时给职员提出反馈信息。
每个主管都要记录自己在辅导职责方面所做的事，这些是其年终评估的一项。
认但是一种良好的文化，不管是职员与职员之间，依旧主管和职员之间都存在工作的认可，认可甚至越过公司内部，延伸到客户中。
朗讯鼓舞用一些简单的认可方式来鼓舞职员，这些认可可能是一封感谢信，一个夸奖奖状，或者一个停车位，订一份杂志，甚至还有送电影票、戏票。
认可的表现方式有多种多样，它只是表达一种正向的反馈，然而能够让大伙儿在工作中获得好的情绪。
朗讯对认可有几个指导方针：
①将合适的鼓舞给合适的人；②鼓舞的方式要和他的成绩匹配；③鼓舞要及时；④讲出什么缘故要鼓舞他。
这种相互鼓舞的机制能够让他们分享新的思想，也能鼓舞不同的观点，共享信息，减少官僚作风，为做重大决策打基础。
下面开始评估业绩。
评估是整个系统中最关键的一环，因为它使往常大伙儿所做的一切有一个“讲法”。
朗讯的评估过程专门精细和严谨，目的是使那个评估尽可能地公平，尽可能体现每一位职员和主管在过去的一年里的作为。
，
评估围绕三个方面进行：
一个是当前的业务结果，这是针对起初的业务目标进行的，通过比较每位职员自己设定的目标和完成的目标，以决定他这一项的成效如何。
第二个评估内容是GROWS，朗讯的文化行为模式；第三个是职员在进展自己的知识和技能方面做得如何。
每位职员一年中有两次评估，一次是年中评估，那个时刻在半个财政年度执行，要紧看目标的执行情形；财政年度的评估则是看达到了目标没有。
评估过程分预备评估、写评估和执行评估三个时期。
预备评估时期：
在评估时期，职员的直截了当主管要做的预备是收集，明白有哪些人给了职员反馈，给职员反馈的这些人可能是团队成员也可能是供应商，还有可能是不的主管。
第二件事是看客户给职员的信件。
第三是看职员最近的工作成绩。
第四是在收集和认证这些反馈时，职员和主管会坐在一起讨论职员所做的一些成绩和收到的一些反馈，这一步是双方了解评估材料、获得彼此在评估这件事上的沟通。
双方都来确认在履约的1年里所获得的评估材料。
朗讯的评估对职员来讲专门透亮，因为评估不恰当带来的损害是双方的和直截了当的。
有许多公司的评估是黑箱操作状态，像下一道行政命令，甚至职员全然不明白自己什么缘故会被解雇。
职员对自己的权益有明白的权力，评估体系表现出的科学性咨询题，本在质上体现出的是一种尊重。
写评估：
主管对职员进行总结性评估时，必须参考一些材料，包括：
非正式的职员文件、往常主管参加过对该职员的目标设定的文件、上一财政年度评估的文件等。
主管通过对职员各方面的材料的把握，在评估表格上记录了职员在各评估项目上的结果和评估意见，而且会提出一些评语，指出在哪方面做得不错，哪方面欠缺，并在矩阵中填写评估结果。
写完评估，主管至少在小组评估会议的前一天将那个结果给这位职员一份。
主持小组业绩评论：
因为评估结果不是评估的唯独目的，在评估过程中会反映职员在工作中的不足，主持开一个评估会能够充分交流这一年职员在工作中的得失，因此评估一定是交互的，职员和主管对评估的每一步骤必需达成一致，如果不一致，能够沟通，直到双方认可为止。
评估的环境专门重要，大伙儿最好离开日常工作的办公室，到一个开放的环境，使气氛轻松起来，同时要排除外界的干扰，如将电话设置为转接。
主持评估的主管必须事先将整个评估过程都告诉大伙儿，如评估的目的、时刻表、会议长度等，而且要先给职员阅读主管给自己的评估。
如果职员对一些评估有异议，这时候就要着重讨论有异议的地点。
鼓舞职员对自己的评估有异议的地点提出咨询题，认真听职员的讲明。
通过这种公布的对话式的评估，双方取得对异议的一致性。
最后如果一切都差不多决定，要将这些评估信息和职员分享。
告诉他在矩阵图中的位置，如果职员没有异议，评估的最关键一步就终止了。
因此，就算职员有异议，最后的决定权依旧在主管手里。
因此，评估结果并不完全会让该职员中意，不管评估好坏，职员必须在评估结果上签字。
职员签字表明职员已阅读评估并与主管讨论过，并不一定代表完全同意主管的意见。
主管也要在评估表上签名，注明日期，给上一级主管评判并签名。
然后将这些文件复制给各有关方存档，将双方签字的评估结果给职员一份，主管保持一份，人力资源部一份。
而且业绩评估主管必需储存6年。
我们公司目前有40多名职员，由于职员数量不是专门多，我们公司没有单独的人力资源部门，人力资源治理工作由总经理办公室统一负责。
由于我负责人力资源治理这一部分工作，从一些专业的人力资源治理书籍中得知，企业对职员绩效考评专门重要，它涉及到职员的待遇、晋升等一系列咨询题。
我期望了解一下绩效考评的目的,能否给我具体介绍一下绩效考评。
并想请咨询一下，以我们公司目前的职员规模，是否有必要开展正式的绩效考评？
用最简单的话讲，绩效考评的目标确实是为了正确的评判职员的工作。
从公司角度来看，它能够解决涨工资和发奖金的咨询题，例如谁该涨?
谁不该涨?
该涨多少?
等等；还能解决职员的人事调整咨询题，例如谁该晋升?
谁该调岗?
谁该辞退?
等等；同时能够了解职员培训和教育的需要，例如谁需要什么样的培训?
等等。
从职员角度来看，它能够让职员了解公司对他工作的评判，明白自己改进工作的方向。
严格地讲，绩效考评是一种正式的职员评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员在职务上的工作行为和工作成效。
绩效考评是企业治理者与职员之间的一项治理沟通活动。
绩效考评的结果能够直截了当阻碍到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多职员的切身利益。
具体而言，绩效考评要紧有以下几方面的用途：
1、为职员的薪酬调整、奖金发放提供依据绩效考评会为每位职员得出一个整体评判，那个考评结论不论是描述性的，依旧量化的，都能够为职员的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。
那个考评结论对职员本人是公布的，同时要获得职员的认同。
因此，以它作为依据是专门有讲服力的。
2、为职员的职务调整提供依据职员的职务调整包括职员的晋升、降职、调岗，甚至辞退。
绩效考评的结果使我们能客观地对职员是否适合该岗位做出明确的评判。
基于这种评判而进行的职务调整，往往会让职员本人和其他职员同意和认同。
3、为上级和职员之前提供一个正式沟通的机会考评沟通是绩效考评的一个重要环节，它是指治理者（考评人）和职员（被考评人）面对面地对考评结果进行讨论，并指出被考评人的优点、缺点和需改进的地点。
考评沟通为治理者和职员之间制造了一个正式的沟通机会。
利用那个沟通机会，治理者能够及时了解职员的实际工作情形及深层的缘故，职员也能够了解到治理者的治理思路和打算。
考评沟通促进了治理者与职员的相互了解和信任，提升了治理的穿透力和工作效率。
4、让职员清晰企业对自己的真实评判尽管治理者和职员可能经常会见面，同时可能经常谈论一些工作上的打算和任务。
然而职员依旧专门难清晰了解企业对自己的评判。
绩效考评是一种正规的、周期性的对职员进行评判的系统，由于评判结果是向职员公布的，职员就有机会正面地了解企业对他的评判。
如此能够防止职员不正确地估量自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的埋怨。
5、让职员清晰企业对他的期望每位职员都期望自己在工作中有所进展，企业的职业规划确实是为了满足职员的自我进展的需要。
然而，仅仅有目标，而没有进行引导，也会往往让职员不知所措。
绩效考评确实是如此一个导航器，它能够让职员清晰自己需要改进的地点，指明了职员前进的航向，为职员的自我进展铺平了道路。
6、企业及时准确地获得职员的工作信息，为改进企业政策提供依据通过绩效考评，企业治理者和人力资源部门能够及时准确地获得职员的工作信息。
通过这些信息的整理和分析，能够对企业的聘请制度、选择方式、鼓舞政策及培训制度等一系列治理政策的成效进行评估，并及时发觉政策中的不足和咨询题，从而为改进企业政策提供有效的依据。
教学内容
知识点和学习内容：
一、职员考评概述
1、考评的概念
职员考评，是指考评者对职员及其所干工作考察评定的总称。
具体讲，确实是考评者在一定的目的与思想指导下，运用科学的技术方法，依据一定的考评标准，对职员及其有关工作进行事实评判或量值与价值评判的过程。
2、考评的类型按照考评的目的与作用，职员考评的类型能够分为：
诊断性考评、鉴定性考评、评判性考评。
（1）诊断性考评它是以服务与了解人事原由为目的的考评。
这类考评的特点有三个：
①考评内容或者十分精细，或者全面广泛。
目的是要查找出产生咨询题的原由在哪里。
②考评的过程是寻根究底。
一层一层地剥离，直到找到答案。
③考评的结果不公布，仅供内部把握与参考。
（2）鉴定性考评它是以鉴定与验证某种或某些结果或预见为目的的考评。
这类考评的特点有三个：
①考评要紧是为人力资源治理提供一种证据或按照。
②考评所注重的是人与事的现在，而不是它们的过去或今后。
③考评更注重结果的信度与效度，要求所作的结论有据可查，而且充分全面。
（3）评判性考评又称总结性考评，它是一种全面考核评定职员对象的考评类型。
这类考评的特点有五个：
①"公"，即公平、公平。
②"严"，即严格、严谨、严肃。
③"硬"，即要尽可能定量考评，选择硬指标考评。
④"绩"，即要突出实绩，着重实绩。
⑤"实"，即考评结果要落到实处，与整个人力资源治理工作过程挂钩，与聘任、晋升、培训、评优、酬劳奖惩等直截了当挂钩。
3、考评的功能与作用
第一明确两个概念：
功能与作用。
所谓功能，是职员考评活动各因素组织的结构性能，它是考评活动本身固有的，是一种相对独立的东西。
所谓作用，是职员考评活动产生的实际成效，它是考评功能在具体情形下的发挥与表现，它要受到职员考评实践中各种具体因素的阻碍。
因此，考评的功能在某种情形下是正向发挥，在另外一种情形下可能就会反向发挥。
职员考评的差不多功能有四个方面：
评判功能、区分功能、反馈功能、治理功能。
（1）评判功能确实是考评者按照一定的考评标准，对有关的人和事做出事实或价值判定。
评判的方法有两种：
①描述评判，即对所考评的人或事的特点存在与否、明显与否做出评判。
②价值性评判，即针对一定的价值考评标准进行差异程度的判定。
这项功能的正向发挥表现为导向作用，即对被考评者本人或其他人的定向引导作用。
这项功能的反向发挥表现为一味追求评判结果，为评判而评判。
（2）区分功能确实是按照各个备考评的客体相互间的差异，把他们区分为不同的类型或级不。
区分的形式有两种：
①不同质的类不区分。
②同质情形下的类不或等级。
这项功能的正向发挥表现为鼓舞作用，即依据职员考评的结果，把不同的考评客体与对象划分到不同的类不种，从而激发被考评者或其他人的奋进动机，驱动他们的内部活动，促进他们主动向上。
这项功能的反向发挥表现为容易引起紧张、焦虑、自暴自弃或自豪自满、忌妒或无所谓等不良反应。
（3）反馈功能确实是通过考评，能够让人们了解被考评者或所评判岗位的情形。
这项功能的正向发挥表现为诊断作用、和谐作用、操纵作用和纽带作用。
这项功能的反向发挥表现为约束限制的作用。
（4）治理功能确实是被考评人员及主管人员通过直截了当参与考评活动及其对考评标准要求的了解与认识，激发出教育治理的自觉性与责任感，从而自觉主动地分担治理责任，共同和谐，提升工作绩效。
这项功能的正向发挥第一表现为科学依据作用，其次表现为教育改进作用。
这项功能的反向发挥表现为掩饰缺点、吹嘘优点，弄虚作假、甚至产生抵触情绪，相互闹矛盾，阻碍日常工作。
因此，发挥职员考评功能的过程，事实上确实是一个因地制宜、化消极因素为主动因素的过程。
4绩效评估的差不多作用
人力资源治理系统中，有许多环节的决策、调整和操作，需要以人力资源的绩效评估作为依据。
第一，绩效评估的反馈信息给人力资源打算的重新制定或调整提供了参考和依据。
绩效评估结果显示了人力资源治理系统中的薄弱环节和新增长点，这就要求人力资源打算做出相应的调整，补偿薄弱环节，谋求新的增长。
同时，为了调整人力资源打算，筹划新的人力资源的活动，还必须进一步地调整有关的人力资源预算。
第二，绩效评估的结果反映了职员完成任务的情形和职员的素养情形，为组织按照新一轮的工作任务来考虑人力资源的因素提供了依据。
必要时，组织需要重新进行工作分析，修订工作讲明书，完善职员聘请工作。
第三，绩效评估的结果为职员的鼓舞、奖励和惩处提供了客观的依据。
换一句话讲，对职员的奖励和惩处的力度和方式、对职员鼓舞的手段和强度，均以绩效评估中的反馈信息作为要紧依据来加以考虑、制定和调整。
第四，绩效评估的结果，为薪酬制度的设置和调整提供了客观的依据。
职员现有的薪酬制度是否合理、是否具有适度的鼓舞功能、是否与职员的工作奉献有效地挂钩、薪酬总体水平是否适度等等，都能够通过绩效评估获得信息，并可获得有关治理者和职员的建议。
第五，绩效评估对人力资源培训提出了直截了当的要求。
绩效评估能够反映出职员素养不足之处、职员本人的培训意愿、完成任务还需要提升的技术等，这些因素构成了培训需求的内容，会对人力资源的培训环节产生直截了当的阻碍。
第六，绩效评估终止后，按照绩效评估的反馈信息，能够采取相应的人事决策与调整工作。
例如，对工作有成就者，素养高、潜力大者予以晋升或工作轮换；对不称职者降职使用；对职员需要的各种支持和关心，分不采取不同的方式予以满足。
二、职员考评标准的设计
5、考评标准的概述
（1）考评标准考评标准确实是考评的指标，它是对职员考评对象特点状态的一种表征形式。
有单个考评指标和考评的标准体系。
单个考评指标反映的是考评对象某一方面的特点状态；考评的标准体系则是反映考评对象各个方面的特点状态，它是由一系列指标所构成的有机整体或集合。
（2）考评指标的标准结构与形式一样来讲，指标的完整结构包括：
考评要素、考评标志、考评标度。
职员考评指标=考评要素+考评标志+考评标度
考评要素
=考评对象的差不多单位；
考评标志=揭示考评要素的关键可辨特点；
考评标度=考评要素或考评标志的程度差异与状态的顺序和刻度。
考评指标设计的关键在于：
考评标志与考评标度的设计。
（3）考评指标设计的原则职员考评指标设计的质量，直截了当阻碍到整个职员考评的质量。
因此，必须遵循以下原则：
①与考评对象同质原则；②可考性原则；③普遍性原则；④独立性原则；⑤完备性原则；⑥结构性原则。
6、指标设计方法指标设计事实上确实是对指标的内容进行设计，包括要素的拟定、标志的选择、标度的划分三项内容。
在这三项内容的设计过程中，有一些不同的方法供参考选用。
（1）要素的拟定它是整个指标体系内容设计的基础，标志的选择和标度的划分差不多上在此基础上进行的。
它的设计方法有7种：
①对象分析法：
即按照考评对象的分析结果拟定一些考评要素。
分析考评对象是设计指标内容的基础。
②结构模块法：
即按照不同考评目的、考评类型、考评客体与对象结构，设置不同的考评要素块，然后条块分割，各自独立，各自按不同风格拟定具体要素。
③榜样分析法：
即主张通过少数典型的考评对象特点研究，查找考评要素的一种方法。
这种分析法所形成的要素比较实在，操作性强。
④调查咨询法：
即通过对有关人力资源治理者、考评专家甚至被考评者进行广泛的调查与咨询，来搜集有关的考评要素。
⑤"神仙"会聚法：
即邀请一些与考评对象、考评方法研究有关的专家学者或治理人员，要求他们像"神仙"那样无忧无虑地、尽情地提出各种各样的考评要素，各显神通。
⑥文献查阅法：
即从有关的文献资料中去查询有关的考评要素，利用现有的文献资料来建构有关的指标体系。
⑦职务讲明书查阅法：
一样情形下，职务讲明书包括任职的资格与职责内容，人们能够通过查阅有关的职务讲明书来搜集所需要的考评要素。
（2）标志的选择它的设计方法有4种：
①对象表征选择：
一定的考评对象总会通过一定的外在表征展现出来，而一定的外在表征也揭示着一定的对象本质。
因为对象表征与对象本质存在着如此一种固定的对应关系，因此在选择考评标志时，能够从对象的表征来选择。
②关键点特点选择：
关键点特点，确实是指那些足以反映考评对象本质的特点和行为。
这些特点与行为一样显现在那些关键的时刻、空间与场合中。
③区分点特点选择：
区分点特点，确实是指那些具有不同状态或程度差异的对象在同一条件下所表现出的不同特点。
④有关特点选择：
由于有些考评要素专门难直截了当查找到它的表征行为特点，因此就有必要选择一些与它紧密有关的表征作为考评的标志。
（3）标度的划分考评标度，实际上是考评对象在考评标志上表现出的不同状态与差异的类型划分。
7、指标量化技术
考评指标体系的量化，包括加权、赋分、计分三项工作。
三、职员考评方法
8.职员考评的方法要紧有：
印象评判法、相对比较评判法、因素分解综合评判法、常模参照评判法、效标参照评判法。
印象评判法所谓印象评判，是指考评者在考评过程依据自己形成的价值标准或对有关考评标准的明白得，依据自己对考评客体与对象平常形成的印象做出有关评判的方式。
相对比较评判法所谓相对比较评判，确实是把所有的考评客体与对象做出全面的相互整体比较，直观地做出高低、大小、优劣等评判。
对比法由评估者就某一评估因素，将每一位被评估者与其他被评估者一一对比，“好于”记为“+”，“不如”记为“-”，最后比较出每个被评估者的优劣。
见表
表对比评估表
职员姓名
A
B
C
D
E
A
+
+
—
—
B
—
—
—
—
C
—
+
+
+
D
+
+
—
+
E
+
+
—
—
评估结果
中
优秀
差
差
中
对比法由于需将每一位被评估者与其他人相比，评估的误差较小，但工作量较大，因此对比法亦适合于少量人员的考核。
因素分解综合评判法所谓因素分解综合评判，确实是先把被考评者进行因素分解，然后针对每一个因素进行比较评判，最后综合对象或客体在各个因素上的顺序得分并作出评判。
量表评估法量表评估法是按照设计的等级评估量表来对被评估者进行评估的方法。
不管被评估者的人数是多依旧少，这种方法都适用。
而且这种方法评估的定性定量考核全面，故多为各类企事业单位所选用。
其具体方法是：
先设计等级评估表，列出有关绩效因素，再把每一绩效因素分成若干等级并给出分数。
讲明每一级分数的具体含义。
评估者按照表4对被评估者进行打分或评级，最后加总得出的总的评估结果。
表4职员绩效评估表
职员姓名职务评估日期
工作部门工号评估人
评估因素
最差：
1分
差：
2分
中：
3分
良：
4分
优：
5分
工作质量
工作数量
工作纪律
设备爱护和物耗
创新意识与行为
评估意见：
评估人签名：
职员签名：
人力资源部
门审核意见：
职员意见：
负责人签名：
最差：
不能完成任务
差：
将就完成任务
中：
差不多完成任务
良：
完成任务较好
优：
完成任务专门杰出
常模参照考评法所谓常模参照考评，确实是把所有待考评的对象与客体
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