引例薄利多销的宏伟计划Word文档格式.docx
《引例薄利多销的宏伟计划Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《引例薄利多销的宏伟计划Word文档格式.docx（61页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
●成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司
●制造一种袖珍晶体管收音机核心意识形态（coreideology）愿景展望（envisionedfuture）核心目标（corepurpose）
●享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来业带来了革命，这不仅改变了美国人的购物方式，而且也改变了整个零售业的经营哲学。
在此之前，整个经营的主动权都在销售者和经营者手里，而在此之后转到了消费者那里，卖方市场的年代终结了。
沃尔玛自己是从卖方市场到买方市场的转换过程中诞生的一个宠儿。
在今天，它的经营哲学和理念都已经被广泛地接受。
有人风趣地说沃尔玛与美国的五角大楼有十分相似的地方。
这个相似点就是他们都采用了最先进的信息处理手段。
为了保证薄利多销，沃特注意到关键的一点就是严格的库存管理，必须以合理的数量采购适当的商品。
如果库存太多，费用就太高，如果库存不够就要损失利润。
所以沃尔玛是零售业里最早在店里安装电子扫描仪售款机和内部联网系统的企业之一，后来为了处理大量的来自全世界的信息，它购买了休斯公司的人造卫星，成为一家依靠卫星来管理存货和进行盘店的世界型超市。
1992年3月17日，美国总统乔治·
布什将自由勋章授予沃特，以表彰他的开拓精神和对社会的贡献。
几天之后沃特在阿肯色州立大学去世，终年74岁。
他去世时个人财产是250亿美元。
沃特用他先进的思想、敏锐的眼光特别是用他宏伟的计划为美国乃至世界的零售史写下了精彩的一页。
沃特做事的10大准则：
1要对自己的事业负责；
2要与助手分享利润，把他们当成合作者；
3要让同事充满干劲；
4要与合作者沟通；
5要赞扬手下人的成绩；
6要赞美自己的成绩；
7要倾听公司里所有人的意见和建议；
8要做得比对手想像的还要好；
9要在控制开支方面胜过对手；
10要有创新精神。
（沃夫罗《远见卓识的创新者》）
计划是对组织未来一定时间内要实现的目标，以及实现这一目标的途径和手段所进行的一种提前安排。
这个定义体现了计划的4个特点：
1计划是面向未来的
任何一个计划如果不体现未来性，也就没有存在的价值，所以面向未来是一种以预测为基础的安排。
计划的过程中，预测准确性决定了计划的价值，预测越准确，计划的价值就越大；
决定预测好坏的三个基本要素是：
预测信息、预测工具和预测者。
只有在使用良好的工具并拥有一定信息而且预测者掌握一定的知识和方法之后，预测的精确性才会提高。
2计划都是面向行动的
计划一般分为两个层次：
（1）目标层次；
（2）为实现这个目标而安排的行动层次。
比如说企业确定了今年营业额要达到1个亿的目标，仅有目标还不足以成为一个计划，还必须确定采取的手段，研究如何达到目标，在各领域内都应该做什么，比如在人力资源领域、第四讲计划在财务领域、在生产作业领域、在市场领域，在这些领域之内该如何去做，只有把行动也确定了，计划才算完整。
3计划的时间性
首先计划是面向未来一定时期内的，所以是面向一个时间段，任何一个目标都不可能无限期推迟，没有截止期，计划就形同虚设。
计划一定要讲究时效性，因为它是用来指导实践的，所以计划制定的效率越高对实践过程所发生的作用就越大。
4计划的结构性
组织的每一个不同的层次都有自己的计划。
上级产生的计划分解到下级，那么下级就以此为依据又产生新的计划，每层的计划相互之间都有逻辑的关系并且互为补充。
这种结构性表现得十分明显。
美国著名的管理学家哈罗得·
孔茨在1955年写作的《管理学》一书中指出，计划的本质体现在4个方面：
目的性、领先性、普及性以及有效性。
计划的目的性是指它是为了促进组织目标的实现；
领先性是指在企业的各个管理职能中，计划处于组织、领导和控制之前，是最先进行的职能，任何管理工作总是从计划出发的；
普遍性指它是所有的管理所具有的普遍职能，是管理者要完成的基本任务；
有效性指计划是为目标的实现做贡献的，所以计划不以本身为其价值的体现，而是以外在的执行结果作为评价依据。
一个文本卓越、逻辑清晰、结构严谨、有充分理论依据的专业计划，它产生的经营效果如果不理想也算不上一个好得计划，外在有效性是评价计划的一个重要方面。
毫无疑问，计划的重要性是非常明显的，主要表现在以下几个方面：
（1）计划能够引导组织的行动。
有了一个好的计划，从上到下都能知道朝哪个方向前进，而且也能知道怎么去做，就好比一条船驶向大海后所有船员都看到了航向而且都知道了自己要怎么干，这对于航行是至关重要的。
它一方面使所有人集中精力，另一方面可以用目标激励每一个参加组织工作的成员，使他们看到远方、看到未来，而不至于被眼前的不利条件影响。
比强者更强某次著名国际马拉松比赛中，获冠军的居然是一个名不见经传的选手，引起了舆论界的关注。
赛后记者采访这个选手问他成功的秘诀在哪里，他说因为我是本地人。
大家都不知道为何这是成功的秘诀。
他就进一步说，本地人可以提前熟悉路途，所以他把整个路径跑了几十遍。
真正比赛的时候，别的选手考虑的是如何从起点到终点，而他对一路上的建筑都非常熟悉，每次都给自己一个近期目标，一段一段地跑下来，每段都尽最大努力，这样就成功了。
这个故事告诉我们，计划目标特别是可实现的分阶段的计划目标，对于激励士气、提高效率是非常有效果的。
一个完善的计划，可以通过具体引导使整个组织的效能和效率大大提高。
（2）通过对未来的展望，考虑变化的因素，从而降低风险。
我们生活在一个不确定的世界里，每天影响我们的因素都很多，所以真正的未来是什么样，只有亲身经历才会知道。
在回忆过去时，我们经常感叹由于某句话或某件小事而使整个人生道路发生转变，所以未来的不确定性是普遍存在和不可消除的。
在这种情况下，一个组织如何来降低风险，需要对这些因素做提前的分析，并对未来做大概描述，基于这种分析和描述来安排行动，这实际上是用内部确定性来应付外部不确定性的方法。
现实中，我们每个人都需要用这种内部的确定去应对外部的不确定。
例如，假设你要买一块新的手表，走到商场时，看见柜台上有10多种款式，这时候就比较容易选择；
如果有1000多种款式，那么选择起来就非常困难了。
在第一种情况下，可能用5分钟买一块手表，而第二种情况可能会用10倍或20倍的时间来买这块手表。
为什么在匮乏的情况下效率反而会提高呢？
这是因为选择点少，搜寻过程短，而第二种的就比较长。
如何在第二种情况下提高行动的效率和质量？
这就是计划要解决的问题。
在买表前，简单想一下，要买什么款式，什么价位，什么牌子。
有了这样的想法以后，实际上决策点就相对固定了，就能够按照计划行事，效率也就提高了。
这是典型的用内部确定性应对外部的不确定性的方法。
我们面临的是一个多样化的世界，选择会越来越多，在这种情况下，经常会出现选择茫然症。
本来，选择余地多了会有更好的结果，但往往由于选择过多而无所适从。
在外部不确定增加的时候，最根本的就是增加内部的确定性，做一个计划，知道自己要什么，就能达到好的结果。
（3）计划可以减少重叠和浪费性活动从而提高效率。
有了计划就有了确定的目标，对于那些无助于目标实现的行动就可以大胆地清除；
而且通过行动方案的安排，可以合理地分配资源、确定职责，从而有效地避免重复性的工作。
（4）计划有助于控制和评价。
计划提供了一个有效的标准，企业中很多考核的依据、控制的标准都是根据计划制定的。
当前，目标管理已经成为企业管理的一个有效手段，目标管理的巨大价值在于它的综合性，它融合了计划、过程控制和绩效管理的有效手段，从而能够充分调动下属的积极性，提高组织效率。
第一节制定计划
制定计划的原则有3条：
一是承诺原则，是指在制定计划时，计划的时间应该足够长，以便在这个期限内能够实现对当前的许诺。
过长期限或者过短期限的计划都是不能够取得效果的。
二是弹性原则，就是指在做计划时要有一定弹性，留有余地，遇到意外时能够确保组织有修正方向继续前进的能力。
三是动态调整原则，是指计划在执行过程中必然会受到各种因素的影响，这时要动态地调整和修正计划，保证组织各项工作的进行。
计划的制定有5个步骤：
1确定目标
第四讲计划目标是计划和行动的关键所在，确立目标建立在对未来的分析预测和充分认识的基础上。
《伊索寓言》中有这样一个故事：
夏天一只蚱蜢在草丛里斜依着草秆，快乐地享受着傍晚的惬意。
在他不远的地方几只小蚂蚁汗流浃背地在运粮食。
蚱蜢嘲笑说：
“瞧你们真傻，这么好的时光不知道享受。
”蚂蚁回答说：
“你现在舒服，等到了冬天时，你就知道你为此付出多大的代价了。
”不久，深秋来临了，天气越来越冷，蚂蚁在自己温暖的窝里享受夏天准备的食物，而蚱蜢却被冻死了。
蚂蚁和蚱蜢的行动源自他们对未来的认识不同。
蚂蚁积极主动防范风险，应对未来；
而蚱蜢则是享受眼前。
不同的目标会导致不同的行动。
2搜集和分析信息
在掌握一定量信息的基础上进行分析，是制定计划的重要方面。
这种分析大概可以分成两部分。
（1）因果分析，因果链条严格按照时间来排序，原因一定在结果之前，新的结果有可能是下一个结果的原因。
所以使用因果分析法，实际就是历史回顾。
用这种历史回顾，我们可以认识到因素之间的内在联系从而对未来进行一定的预测。
（2）结构化的因素分析，就是在影响计划目标行动的若干个因素中，使用结构化的方法找出最主要最关键的因素，然后对之进行组合，初步把握事情发展的大体面貌和主要趋势，从而为制定计划提供依据。
3根据目标和分析的结果拟订和选择相应步骤和措施
在这一步当中，需要考虑的是步骤和措施一定要切合实际，不要脱离组织资源和能力的范围。
有一个流传很广的故事：
老鼠们在一起开会研究怎样对付猫，大家控诉了猫的罪恶，最后开始讨论对付猫的办法。
一只小老鼠建议给猫挂一个铃铛，猫走到哪里，铃铛就响到哪里，老鼠们就可以提前有所准备，不会被它抓住了。
所有的老鼠都拍手叫好，觉得这个主意太妙了。
但是最后关键的问题出来了，到底谁能够去完成这个挂铃铛的任务呢？
找到非常精彩的解决办法不难，难的是找到最合理可行的解决办法。
制定措施一定要基于对自身资源和能力的基本判断。
4制定保证措施
要考虑资源配置问题，只有配置好资源，计划才能得以有效实施。
比强者更强考虑执行计划的考核与激励方法问题，没有考核和激励的计划等于是一纸空文；
有了激励和承诺，下属的积极才会被充分调动起来。
在计划中要把收益分配安排好，基本的原则是谁贡献大谁得的多。
分配不公的计划会引发混乱。
有一个寓言记录了这样一个故事，有一群羊从外边回来，路过一个猪圈，小羊看到猪们都养的肥肥的，非常舒服，就羡慕地跟妈妈说：
“为什么他们可以过得这么舒服啊，每天可吃得这么好，而我们每天要长途跋涉去吃干草。
”羊妈妈说：
“你要想想啊，孩子，我们付出的只是毛，而猪付出的是什么啊？
”这个故事说明利益分配一定要和付出相结合，相应的付出要有相应的回报，否则这种不均衡的状态就会影响计划的执行。
5在行动中进行反馈和调整
要随时追踪和收集计划实行过程中内、外部的各种信息，根据信息来判断计划执行情况并随时做出调整。
主要有以下几个技巧：
1确定要解决的问题是正确的问题
我们面临的问题可分为两大类：
第一类是知道现状和想要的目标，对路径有疑问，比如我们不知道如何达到目标，或者知道有几种路径却不知如何选择；
第二类是现状与目标中的一个已知，路径不确定。
具体包括：
已知现状和路径，不知道要达到什么样的目标；
已知现状却不知道沿着哪条路朝哪里发展；
已知目标却不知道现状和路径；
已经在路径上，却不清楚现状和目标。
这两大类问题模式是做计划时需要考虑的，只有把问题模式确定了才能更好地做计划。
有了正确的问题然后才能沿着恰当的方向前进，在做学问的过程中也是这样，往往提出正确的问题比解决问题还要困难而且还要重要。
2不要重新发明轮子
很多方式方法别人已经发明出来了，这时要学会恰当地使用，不要企图从头去再做一遍。
别人做过的，而且已经做得很好的，自己即使再做一遍也并不能创造出新的东西，反而耽误时间，浪费资源，所以不要重新发明轮子，只要拿轮子来用就可以了。
3要知道没有一刀切的解决办法
任何办法都是有它的局限性的。
要学会认识手段和方法的约束条件，失去前提条件，再好的办法也行不通。
比如说两个企业都面临人心溃散、效率不高的问题。
第一个企业要建立企业文化，凝聚人心，推行一种积极作风，找到企业发展定位，树立企业的精神，于是就需要把整个文化体系设计出来，并进行持续的传播与灌输，最后就能收到很好的效果。
第二个企业出现同样的问题，而这时它的实际情况是：
这是一家刚起步的企业，管理很薄弱，各项规章制度不健全，在这种情况下，若仍照搬前边的做法，就未必有效。
因为这个企业基础管理工作薄弱，就需要先加强基础管理工作。
文化建设一定要在这些基础工作完备之后才能实施，如果没有就不会收到好的效果。
4运用重要的少数这个原则
帕累托原理告诉我们，最重要的因素一般只占总数的20％，这20％的重要因素往往能决定成果的80％，所以做计划时要针对最重要的少数因素来考虑。
比如初次学习一个理论，关键的几个影响因素是要有兴趣，要有确定的研究方向和范围，要有人指导，要投入一定的时间、精力，要学用结合，有这几个因素基本就可以把事情做得比较好了。
当然其他的要素也是有效果的。
把主要的因素提炼出来以后，其他因素可以在执行中随时地考虑和解决，只要把握住主要的方向，就能取得预定效果。
5办法都是有限的
就像谚语说的：
“别指望把整个大海煮干。
”也就是说，不要期待着把所有的问题都解决掉，一定要明白行为和结果的范围，在有限的范围内取得预期的效果就可以了。
6做计划的过程中多使用右脑
我们的左脑用作逻辑思维，右脑用作形象思维。
直观的形象具有高度的概括性，能够帮助我们尽快地找到目标和途径。
7运用集体智慧，采用高效的方法
计划的过程中要注意运用集体智慧，毕竟一个人的力量是有限的，只有依靠群体的力量，才能做出一个较为完善可行的计划。
四、计划的种类
按时间来分，计划可分为长期计划、中期计划和短期计划。
长期计划一般指5年以上的计划，短期计划指1年以内的计划，而中期计划介于两者之间。
长期计划描述了组织在较长的时间内的发展方向，规定了组织部门在较长的时间内从事某项活动要达到的目标和要求，绘制了一个长期的发展蓝图；
短期计划比较具体，规定了较短时间内应该做的事情，能为企业各部门和员工提供周详的指导；
中期计划介于两者之间。
按照计划的广度可分为：
战略计划与作业计划。
着眼于组织整体的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划称为战略计划；
规定组织总体目标如何实现的细节计划被称为作业计划。
它们在时间框架上、在范围上是不同的，战略计划时间段较长，有较宽的领域，且不规定具体的细节，此外战略计划的一个重要任务是设定目标，而作业计划时间较短，范围较窄，是根据已有目标提供具体的实施途径和手段。
根据计划内容的明确与否可分为具体计划和指导性计划。
具体计划就是规定了明确的内容，比较清晰、稳定的计划。
具体计划执行起来比较容易，考核也方便，但对周围环境的适应性比较差，在不确定性的环境中容易出现问题。
指导性计划指出重点，不限制在具体的目标上或是行动方案上，它的优点是比较灵活，在复杂的环境里有一定的适应性；
它的缺点是缺乏明确性，内容也不太清晰，执行起来难度较大。
学者哈罗得·
孔茨和海因·
维里克根据计划的性质和特征把计划分成了一个从抽象到具体的逻辑体系。
这样的分法对我们认识计划也是非常有帮助的。
计划从抽象到具体成一个金字塔形状，最上面是总的宗旨，下面依次是目标、战略、政策、程序，再下边就比较具体了，包括规则、方案，最后是最具体的预算（见图41）。
图41计划的金字塔层次
下面对这8种形式做出具体说明：
（1）宗旨，它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，决定组织的性质，也决定本组织与其他组织的区别。
（2）目标，是基于宗旨做出的，所以比宗旨具体。
它是以宗旨为原则确定的组织在一定时期内要达到的具体结果，组织的宗旨支配着组织各个时期的目标。
（3）战略，是关于组织发展总体方向、行动方针和资源配置原则的一个总纲，战略不涉及细节的具体操作，它规定的是宏观的大方向的问题。
（4）政策，它是组织行动的方针和基本原则的全面陈述。
有些政策是明确的、书面的，有些政策是含糊的，是以大家公认的方式存在的。
政策只是一个大的框架。
在政策之下，可对事情有酌情处理的自由，但是同时又必须把这种自由限定在一定范围之内，不能超出界限。
把握政策和自由度的关系是一种高超管理的艺术，需要到实践中去培养和磨炼。
（5）程序，程序是以计划的方式确定下来的组织各项活动的步骤和流程，它详细列出完成某种活动的方式，并按时间顺序对必要的活动进行安排。
程序决定先做什么后做什么，它是真正的行动指南，与政策不同，它没有给处理者自由的权力，程序就是程序，该怎么办就要怎么办。
（6）规则，它详细说明必须如何行动或不得如何行动，其本质是一种管理决策。
规则指导程序但不说明时间顺序，可以把程序理解为一系列的规则。
（7）方案，它是一个综合性的计划，是在目标明确以后对各种因素的综合。
（8）预算，它是用数字表示预期的结果，通常是为方案服务的。
五、计划的影响因素
主要包括以下4个：
（1）组织的层次。
基层的计划主要是作业计划，而高层的计划主要是战略计划。
（2）组织的成熟程度和生命周期。
组织的生命周期可分为形成期、成长期、成熟期、衰退期。
每个时期组织都体现出不同的特点，不同时期计划也不一样。
如在成长期，环境的不确定因素比较大，而组织的方向、定位、甚至资源都还处于不确定中，所以这时的计划应该是宏观的、指导性的计划。
组织进一步发展到成长期时，确定性增加了，计划也进一步具体了。
到了成熟期时，工作的可预备性进一步增强，规章制度比较完善，资源的范围也划定了，这时组织就需要更为具体的计划，能够用于指导各方面的工作，这时计划要形成一个体系。
到了衰退期，随着市场资源的变化和组织在成长过程中取得的优势地位的减弱，这时整个具体计划要变为指导性计划，要重新考虑宏观的战略和怎样转型的问题。
（3）环境的不确定性。
不确定性越大，计划就越宏观，留的余地也就越大，所以这时的计划一般都是目标和政策性的，如果环境的确定性逐步增加了，那么这时的计划就更为具体，期限也延长了，关于规则与程序的内容就更多。
（4）对未来的许诺期限，也就是计划期延长到多长时间。
按照一般经验，这个延长期要适度，并且要和完成目标的难易程度相匹配，太长和太远的期限都是无效的。
第二节战略
战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
著名的军事家拿破仑曾经说过：
“战争的艺术就是在一定时间内比对手强”。
这就是战略思想的深刻体现。
军事对抗中，不一定需要绝对的优势，只要保持相对的优势就可以了，把力量集中于一定的时间和空间就可以造就这种优势。
要“集中优势兵力打歼灭战”。
比如在著名的孟良崮战役中，陈粟大军总数上要少于对手，但是他们以“百万军中取上将首级”的胆识，捕捉战机，集中兵力包围了敌方74师，在局部造成了力量上的优势，从而一举歼灭了装备精良、训练有素、号称王牌的74师。
战略一词来源于军事术语，它的原意是为了获取战争的胜利而对战术的运用。
人类思想史上最著名的三大战略经典都是军事领域的著作，它们是德国冯·
克劳塞维茨的《战争论》、日本宫本武藏的《五轮书》和中国的《孙子兵法》。
三本著作里都包含了丰富的战略思想和战略技巧。
战略计划是企业最宏观的计划，它决定了企业的发展方向、资源配置方式和竞争的策略。
所以，在整个的计划体系中，战略居于核心地位，战略确定了，然后才能够制定各方面的具体计划。
制定战略是对管理者管理艺术和管理水平的最高考验。
战略计划根据其形成方式可以分为自然形成的战略和结构性的战略。
自然形成的战略是指那些管理者没有主动地去制定，而是靠着直觉和经验，在工作中自然而然产生的战略。
结构化的战略则是与此相反，它是指那些经过管理者认真的分析研究制定出来的具有清晰的逻辑结构的战略。
一般来说，我们所提到的战略经常是指结构化的战略。
现在，大多数企业都会倾向于制定结构化的战略，这有两个方面的原因：
一是竞争更加激烈了，对大方向的把握变得格外重要，经验主义的方法往往会造成疏漏；
二是管理者本身的责任感。
实际上自然的战略也并非一无是处，相反自然的战略对于企业具有重大价值，在环境剧烈变化、动荡水平很高的经营条件下，自然的战略往往很有效。
不过，由于对战略的认知扎根在头脑里，管理者在行动中如果不制定战略就会存在负疚感和风险忧虑。
所以，即使在自然战略起决定作用的情况下，他们也倾向于制定一个结构化的战略。
根据管理学家明茨伯格的观点，实际战略的形成是这样的：
首先是依据逻辑和认知做出必要的分析综合，产生一个制定的战略，这个战略在应用到实际中的时候，由于客观条件的影响和主观认识水平的局限，会有一部分无法实施，被放弃掉，余下的成为可实施的战略；
同时，在执行的过程中，由于环境因素的变化，为了做出适应以确保目标实现，会产生自然形成的战略；
最后，这个自然形成的战略与可实施的战略经过协调与融和就会形成真正的实际实行的战略。
其过程如图42所示。
图42战略计划的形成
战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。
彼得·
德鲁克曾说：
“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。
企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
”
战略计划的过程包含三个步骤：
确定目标、内外部分析、定位与选择。
这三个
升级会员 