心理测试题集锦1.docx
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心理测试题集锦1
文章来源：
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测试你是否有创新意识？
生活中有些人的惰性比较强，而有的人则喜欢求新求变，喜欢不断地去尝试，喜欢创造：
看看你的创新意识如何吧！
1、印在纸上的主意、想法，其价值还不如印它们的纸张。
A非常同意B比较同意C稍许同意D不太同意E很不同意F极不同意
2、世界上有两种人，一种人追求拥护真理，另一种人排斥真理。
A非常同意B比较同意C稍许同意D不太同意E很不同意F极不同意
3、大多数人并不知道什么才是对他有益的。
A非常同意B比较同意C稍许同意D不太同意E很不同意F极不同意
4、人生中的大事就是去做自己认为重要的事。
A非常同意B比较同意C稍许同意D不太同意E很不同意F极不同意
5、在这个复杂的世界里，要了解事情的演变情形，唯一的途径就是我们信任的领导人或专家。
A非常同意B比较同意C稍许同意D不太同意E很不同意F极不同意
6、在当代论点不同的所有哲学家当中，有可能只有一二位才是正确的。
A非常同意B比较同意C稍许同意D不太同意E很不同意F极不同意
7、大多数人根本不会替别人稍微设身处地的想一想。
A非常同意B比较同意C稍许同意D不太同意E很不同意F极不同意
8、最好听取自己所尊敬的人的意见，再做判断和决定。
A非常同意B比较同意C稍许同意D不太同意E很不同意F极不同意
9、为有投身追求一个理想，才能使生命变得有意义。
A非常同意B比较同意C稍许同意D不太同意E很不同意F极不同意
10、当有人顽固不肯认错时，我就会很急躁。
A非常同意B比较同意C稍许同意D不太同意E很不同意F极不同意
计分方法：
A是1分 B是2分 C是3分 D是4分
E是5分 F是6分
说明：
得分在0-18分：
创新意识很低
得分在19-40分：
创新意识中等
得分在41-60分：
创新意识较高
如何做好一场行为性面试？
准确判断应聘者的胜任特质不是一件容易的事。
面试中有一种通行的考察应聘者胜任特质的方法，叫行为性面试法.这种方法的理论假设是，过去的行为是未来行为的最佳预测。
案例
Standsrd公司是中国发展最快的中高层人才寻访、猎头和顾问公司，其业务是为信息科技，消费品，医疗健康，金融银行和能源制造业推荐从公司总经理至一线人员各层面的人才。
为能够使自己公司所推荐的人才获得客户的认可，该公司在面试上下大功夫，充分挖掘应聘者胜任特质信息。
目前，Standard公司的人才顾问就统一采取这种基于考察应聘者核心胜任特质的面试技术。
这种面试技术正在迅速地取代传统面试，为许多用人公司所乐于采用。
如何使这种画试技术能够有效、可靠、公平地考察应聘者，避免面试官的主观偏见，获得对应聘者的客观、准确的评价呢？
需要从以下三个方面来考虑：
面试前：
科学设计面试问题
科学地没计画试问题对整个面试的成功有很大的作用，可以增加画试官提问的针对性，避免问一些与目标职位胜任特质无关的问题，提高面试的效率和效果。
最重要的——点足要没计行为性问题，即所设计的问题都是关于应聘者的行为特征。
这就必须对目标岗位进行深入的分析，找出该岗位的核心胜任特质。
案例
对于一个高级客户服务代表，该职位的关键职责描述如下：
1．根据生产工艺及生产能力检查客户的产品需求，必要时提供有关成本的其他建议；
2．指导客户服务代表带领新员工工作、成长和发展；
3．跟踪重要客户及处理较复杂的订单。
第一项职责要求具有敏锐的观察客户需求的能力以及良好的人际沟通能力和技巧。
我们可以设计下列问题：
请单一个例子说明你是怎样识别客户的产品需求的？
当客户的产品需求与公司的生产工艺或能力出现矛盾时，你是怎样处理的？
请举例说明。
请你讲述一次你向公司提供控制成本建议的经历。
第二项职责要求具有指导下属的意识及能力；人际关系沟通能力。
我们可以设计以下问题：
你是否经常指导下属的工作？
请举例谈谈你是如何指导他们的？
当下属不能按照你的要求完成工作任务时，你如何处理？
请你举例谈谈你是如何带领新员工走向成熟的？
职责三涉及到任职者的系统分析以及人际技巧和影响力，我们可以设计这样一些问题：
你能否给我们讲一次你跟他人的观点发生激烈冲突的经历，你是怎样解决的，结果怎样？
在工作中，你是如何识别你的重要客户的？
你又是如何保持这些客户的？
请你讲述一次你全过程参与的与客户签约的经历。
在准备面试问题时，应该注意三点：
第一，首先要对目标岗位进行深入的分析，找出该岗位的核心胜任特质；第二，提问要紧紧围绕核心胜任特质；第三，这种提问关键是让应聘者讲述行为性事例。
面试时：
把握面谈的技巧
懂得行为性面试中的一些面谈技巧，并正确地运用这些技巧对发挥行为性面试的功效，充分挖掘有关于应聘者的胜任特质的信息具有极其重要的作用。
注意事例的行为性
应聘者所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。
非行为事例主要有以下三种类型：
（1）含糊事例。
如“我时常花时间了解客户需求，而且客户也很满意”。
这里“时常”的表述很含糊，对“了解客户需求”这一行为的时间没有进行具体的描述。
（2）主观事例。
如“我认为作为一个领导，关键是关心下属”。
“认为”是一种主观的看法，并不能说明应聘者曾经有过该行为，也就不能推测应聘者是否有这方面的能力。
（3）道理事例。
如“要开发一个新的市场，首先我会做市场调查……，然后我会发布广告……”。
“会”是用得最多的词，它说明应聘者的论述是基于某种理论或假设。
但我们关心的不是应聘者是否知道这些理论，而是应聘者是否具有这方面的能力。
对于面试中出现的这些非行为事例，面试官应该具有敏锐的眼光，能够将其识别出来，并且，还应有相应的方法将应聘者的讲述引回到行为性事例中来。
比如，当应聘者讲述的是以上几种事例时，面试官可以采取类似的提问：
“你能不能讲一下你拜访客户的具体时间安排？
”“你能不能具体地讲一讲你与下属是如何相处的?
”“你以前有没有独立开发过一个新市场?
”
注意行为事例的完整性
虽然应聘者所讲述的事例是行为性事例，但是应聘者所讲述的这些行为事例可能是不完整的。
所谓完整的行为事例要包含4个要素，即情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）、结果（Resuh），即“STAR”。
情境，是事例发生的背景、环境；任务，是在一定情境下所要达到的目标；行动，是为达到该目标所采取的具体行动；结果，包括积极的和消极的结果。
具备了4个要素的就是一个完整的行为事例，它可以使我们全面了解该应聘者的知识、经验、技能以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的各方面。
案例
这是一位应聘者在面试中的描述：
“上次与客户签约时，我是谈判代表之一。
刚开始气氛很紧张，双方都不愿意让步。
但最后我们还是成功地谈了下来，对方答应了我们的大部分条件。
”这个事例是行为事例，但该行为事例是不完整的。
该事例有完整的S（刚开始气氛很紧张，双方都不愿意让步）和T（与客户签约）。
但是该事例中没有A，即“我们做了什么获得了成功，特别是应聘者做了些什么”这部分内容。
而且，事例中的R部分也不具体，即“对方答应了大部分的条件，我方是否也有相应的让步”的描述不清晰。
对于一个不完整的行为事例，就要针对其不完整的部分进行提问。
上例中就可以对A和具体的R进行提问，如：
“你谈一谈你们怎样让对方答应你们的大部分要求的”、“你做了什么工作吗”、“你们是否也有相应的让步呢?
”
正弦曲线原则
在面试过程中，如果应聘者说谎，即讲述的行为事例是虚假的，如，将别人所做过的设计方案阅读之后说成是自己做的，或特别人的行为事例说成是自己的，等等，这就会影响整个面试的结果。
因此，辨别应聘者行为事例的真伪是很重要的。
正弦曲线原则就是一种鉴别行为事例真伪的比较有效的办法。
所谓正弦曲线原则就是指对事例中与Action有关的部分进行提问，提问过程呈现正弦曲线性状。
面试官的提问方式如下：
（1）起点1，针对行为的情境和任务部分提问。
如：
“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。
（2）起点4，针对行为的结果提问。
如：
“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。
（3）起点2，针对最成功之处提问。
如：
“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。
（4）起点3，这是对最失败之处提问。
常用的提问包括：
“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么”、“你又是如何克服的”等。
采用正弦曲线原则的提问方式，面试官可以判断出应聘者所讲述的行为事例的真伪。
因为对于虚假的事例，应聘者很难详尽地说明事例中的每一个细节，正弦曲线的提问会使该应聘者出现这样或那样的漏洞。
同时，该提问方式可以使面试官对整个行为事例有更具体的了解。
面试官的提问技巧
以上主要谈了在面试过程中，面试官如何识别应聘者所讲述的事例的完整性、行为性以及真伪性等问题。
但这一切都是建立在面试官有效的提问方式上的。
在面谈中，面试官自己也可能会犯错误。
面试官面试中应避免两种错误：
理论性提问。
比如“你认为作为一个领导，应该如何帮助下属尽快地成长起来？
”这里“认为”二字无疑就会引导应聘者按照书本上的说法或假设进行完美的阐述。
但一场行为性面试的目的，是通过应聘者叙述的行为事例来推测该应聘者是否具有胜任所应聘职位的能力，而不是应聘者是否能说出相应的理论知识。
因此，该提问是一大忌。
诱导性提问。
例如“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”等。
该提问中应聘者自然会十分强调他在处理与客户的关系时是如何注重服务意识的。
因为面试官已经做了前提假设：
“和客户打交道需要很强的服务意识”，实际上已经把自己想要的答案告诉应聘者了。
这种提问是得不到应聘者是否真正具有客户服务意识的。
为了避免以上两种错误，面试官的提问应更多地以“能不能”、“有什么”开头，以此来对具体的行为事例进行提问。
面试后：
客观的评判
经过一场面对面的面试后，面试官将会获得有关应聘者胜任力各方面的信息。
此时，面试官最后一步工作也是最重要的工作是将各种信息进行整合，做出对应聘者职位胜任力的判断。
但在面试后的评判中，面试官也常会犯两类错误：
1）根据第一印象过早地做出判断；2）根据事后印象做出模糊的判断。
前一种做法对于资深的面试官来说可能会有效，但那是经验积累的结果，对于一般的面试官来说只会增加犯错误的概率；而后一种做法是面试官在面试中没有进行客观记录的结果所导致的。
总地来说，这两种方法都是缺乏科学性的。
科学的做法应该是：
在面试过程中对应聘者的各项胜任特质做出评价，并做好记录，最后的评判是根据对该面试记录的客观评定基础上做出的。
因此，面试记录是非常重要的。
见表1。
有了关于应聘者胜任特质的描述之后，面试官在面试结束后便可基于此对应聘者的职位胜任力做出判断了。
需注意的是，基于关键胜任特质的行为性面试并不意味着在面试时全部采用行为性问题，所以面试官也应适当地采用其他一些類型的问题。
（谢宝国、王志超）
现代组织管理中的人才测评技术
人才测评是应用现代心理学、管理学，计算机科学及相关学科研究成果，通过心理测验、履历分析、评价中心、面试等技术，对人的知识、技能、能力、个性进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，实现对人准确的了解，将最合适的人放在最合适的岗位上，实现最佳工作绩效。
提到人才测评，大家很容易联想到心理测验，在计算机上做的测评软件，如果是这样认为，误会了，那只是人才测评中的一个小小的技术。
人才测评与心理测验的最大区别就是心理测验只是单纯测一测个体的特点，智商、个性动机什么的。
人才测评是人力资源开发整体解决方案的一个重要内容。
同人才测评关系最大的就是职务分析（工作分析），没有职务分析的前提，人才测评是不可想象，毫无意义，无的放矢。
人才评价体系测试技术介绍一、心理测验：
心理测验、面试与评价中心是现代人员素质测评的三种主要方法，其中心理测验最常用也最为方便。
心理测验，简言之，就是心理测量的一种具体形式。
确切地说，心理测验是对个体行为样组的客观和标准化的测量。
心理测验在人员评估中应用主要以下几个方面：
（一）对应试者能力特征的诊断及发展潜能的预测。
管理数量分析测验、管理逻辑推理测验，当然也包括一般性的智力测验，如瑞文推理测验和韦氏量表。
（二）对应试者的个性品质及心理健康水平进行测定。
例如卡特尔十六种人格因素测验、DISC个性测验、SCL-90、MMPI等等。
（三）对应试者的需求与动机进行测定。
例如：
需求测试、生活特性测验、职业兴趣测验二、面试法：
面试是现代人员素质测评中一种非常重要的方法，它有着其他测评手段不可替代的特点，是人员素质测评有别于其它领域测评的主要方法。
面试是一种通过考官和考生直接交谈或将考生设置在特定情境中进行观察，了解考生的经验、个性、能力及求职动机等情况，从而完成对考生适应职位的可能性及发展潜力评估的一种十分有用的测评技术。
三、评价中心技术：
评价中心技术是现代人员素质测评的一种主要形式，尤其是对高层次经营管理人才是一种重要测评形式。
“评价中心”的涵义是一种以测评管理者素质为中心的标准化的一组评价活动，在这种活动中，多个主试采取多种测评方法围绕一个中心进行努力，这个中心就是受测者的管理素质。
评价中心的形式多种多样，有纸笔测验，管理游戏、公文筐测验、角色扮演、小组讨论、演说、案例分析、事实判断、面谈等，可以说评价中心是一种十分综合的测评技术，绝不是一两种测评形式。
但评价中心的突出特点是它的情境模拟性，而且这种测试最初也来源于情境模拟测试，它主要通过多种情境模拟测评形式观察受测者特定行为的方法，这使评价中心具有其他测评手段不可比的优势，可以给主试提供观察受试者如何与他人互动、如何分析解决问题等复杂行为的机会。
除此之外，评价中心有以下几个突出特点：
（1）综合性，评价中心是对其它测评技术的综合兼并；
（2）动态性：
受测者只有在活动中才会充分表现出其内在素质，而情境模拟向被试提供了一种活动的机会。
（3）标准化：
评价中心的多种多样活动都是按统一的测评需要来设计的，测试内容也不是随意而定的，而是通过工作分析来确定。
（4）整体互动性：
主考人员对受测者的测评，大多数是将被试置于群体互动之中进行比较，作出整体性的测评。
（5）信息量大：
它是综合多种测评活动，有多个测评人员共同测评，测评内容也涉及到诸多方面的内容。
（6）以预测为主要目的：
主要预测管理人员的管理能力与工作绩效。
（7）形象逼真：
评价中心的每一个情景测试，都是从许多实际工作样本中挑选出来的典型，与实际工作具有高度的相似性，因此整个测评形象直观。
评价中心从测评的主要方式来看，有投射测验、面谈、情景模拟、能力测验等等。
情景模拟主要有公文筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演，其他可以采用的形式还有面谈模拟、事实判断、书面案例分析等。
1、公文筐测验
（1）测试特点：
•纸笔+面谈 •可以多人同时施测，分别进行 •情景模拟类测试，可对个体行为直接观察 •灵活性强，根据不同的工作特性和待测素质设计题目。
•施测时间一般为二至三个小时，最长可达一两天。
•适合测试中、高层管理者。
（2）测试功能：
公文筐测验是评价中心中使用得最多的一种测评形式，使用频率高达百分之八十以上，也被认为是最有效的一种测评形式。
测试中，通过让受测者处理一系列文件，主试可以观察评价受测者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。
他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是受测者实际解决问题的能力。
公文筐测验便于操作，效度较高， 它能预测一种潜能，这种潜能使个体在在管理上获得成功，研究表明，公文筐测验与管理者的工作成绩相关较高。
公文筐是一种极好的选拔高层管理者的测评工具。
首先，从成本核算的角度考虑，公文筐测验的成本高，耗时长，对于责任重大、关键性的职位，采用这一测试较为合算，否则，得不偿失。
其次，公文筐技术是基于高级管理人员的特点设计的，它的测试形式、测评素质同高层管理者的工作形式与素质要求比较接近，所以它自然也最符合高层管理者的职位特点、职责内涵。
而中层、基层管理者的工作内容往往较少处理公文，所以除非需要从中层管理者中物色人才，把他提拔到高层职位中，一般不采用公文筐测验。
公文筐测验不仅是一种选拔方法，而且也是一种培训的技术，可用于培训提高管理人员的管理技巧，解决人际冲突和组织内各部门不合的能力，以及进行人力资源规划和组织设计的能力。
（3）测试内容：
在公文筐测试中，被试被假定为接替或顶替某个管理人员的工作，在其办公室的桌子上堆积着一大堆急待处理的文件，包括信函、电话记录、电报、报告和备忘录。
要求被试在二至三小时内处理完，然后评价者将受测者的行为进行分类评价。
2、无领导小组讨论
（1）测试特点：
•集体施测，一次施测5-7人， •情境模拟类测试， •适用对象为具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群如营销人员， •施测时间为一小时左右。
（2）测试功能：
无领导小组讨论是评价中心最具特点、最具典型的测评技术，也是一种十分常用的评估手段。
它常用于选拔企业中的优秀人才。
它其他测评工具相比，具有以下优点：
能检测出笔试和结构化面试所难以检测出的多种能力与素质，能观察到考生之间的相互作用，能依据考生的行为表现对考生进行更全面、更合理的评价；考生的掩饰性较小，更易测出准确的个性与能力；能节省时间，可以同时比较竞争同一岗位上多位考生；应用范围广泛，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。
（3）测试内容：
在无领导小组讨论中，受测者被划分在不同的小组，每组人数5-8人不等，不指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性大的问题进行讨论。
最后要求形成一致意见，并以书面形式汇报。
每个参加讨论的成员都应在上面签字，以表明自己同意所作的汇报。
3、其他"评价中心技术"：
（1）管理游戏：
（2）面谈模拟四、履历分析 在人事考评中有一句名言，就是“个体过去的行为表现是预测其未来成功的最佳指标”，对个体过去经历的剖析是十分有价值的测评手段。
对于求职者，申请表可以提供很多有用的信息，但是，对于主考官，一个关键问题是确定哪些信息在选拔人才中是最有价值的，在这方面，人们通常持有很多偏见，比如认为学历与管理能力有较强的联系，但科学研究认为未必如此。
国外常采用WAB技术，与其说它是一种专门的人事测评工具，不如说，它是一种对申请表格进行评分的技术。
在这种技术中，我们可以验证申请表中的哪些项目诸如"过去的工作经验"或"受教育年限"可以区分成功和不成功的求职者，一旦确定了这些项目，我们进一步分析这些项目对于区分成功和不成功求职者的力度，这样，对于具体的申请表，我们就可以给某项目以加权分数，筛除分数，录取分数，这样就针对某工作建立一个评分体系。
为作出科学的选拔决策，测评项目或标准的确定是很关键的，以下是国外常采用的标准：
传统履历调查与档案考核虽然是一种重要的考核、测评手段，但是它所提供的信息量小，科学性差，缺乏预测性。
在科学测评中，履历分析要经过严格的科研探索和实践检验，并制定加权评分体系，这样才能对受测者进行科学的预测。
人才测评技术主要作用 一、人力资源普查。
过去我们常搞人员摸底，各种人各占多少比例就是人力资源普查的意思。
大概了解一下企业中各种学历的人职称状况如何，工作经历怎么样。
借助人才测评技术对员工深入了解，各方面素质特点进行深入分析，才能确定出总体人力资源状况，并且制定人员规划，合理使用培养人才。
二、人员招聘。
现在企业需要从外部招一些或挖一些人才，补充一些新鲜血液，过去我们招聘主要看他的学历、工作经历、职称，经过简单面试就决定是否录用，结果发现成功率非常低，道理很简单，因为我们招聘所依据的信息都是表面的而且是部分的、不全面的信息，招人需要借助人才测评技术对他深入了解，各方面素质特点进行深入分析后才能把握他的特点，他和他的招聘（未来）岗位之间的匹配程度作出评价，才能提出合理的科学有效的招聘决议，作出好的人事决策。
三、人才测评的第三个应用领域是人员选拔。
过去选拔是主要根据员工的工作业绩、工作成绩，如果在某一岗位干得好的提拔一级，干得再好再提拔一级，根据工作业绩提拔存在很多弊端，也就是说员工在当前岗位上业绩不错并不相当于他能够胜任更高的任务，就是说管理的职务越高、管理的跨度越大，管理的难度越大，管理成败决定的因素越多，管理职责对全面的素质要求越来越高。
就是说他在某一职位上干得好并不意味着在更高职位上也干得好，放在高级等于毁了他，不但工作干不好，把人也毁了，因为两种工作是不同的，承担的职责、压力也就不一样，国内外有许多教训，都是因为根据工作业绩提拔而造成的。
所以选拔人，一定根据人才测评，全面了解他的素质，大多数管理者承认，员工选择是最困难、也是最重要的决策之一。
当代管理大师彼得•杜拉克（PeterDrucker）曾说过的：
“没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。
但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：
在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。
”在国内，这个比例要低得多。
如果一个企业雇用了太多平庸的或较差的人，那么即使有完善的计划、合理的组织结构和协调的控制系统，企业也不会取得长期的成功。
为确保组织目标的实现，必须有能够胜任各项工作的人员。
心理抗压能力测试
1、是否有一个温暖和睦的家庭？
是。
否。
2、你的兴趣是否广泛？
是。
否。
3、是否有几个家庭以外的亲朋好友经常在一起会面叙谈？
是。
否。
4、体重是否在“理想体重”上下2．5公斤以内？
是。
否。
5、每周能否参加三次以上某种形式的彻底放松的活动？
是。
否。
6、每周内是否从事30分钟以上的体育活动？
否。
活动一次。
活动二次。
活动三次。
7、每周至少有一次从有益健康、营养平衡出发而设计的膳食吗？
是。
否。
8、一周内是否有过使你确实感到高兴的事？
否。
一次。
二次。
三次。
9、在家里，是否有一个使你感到舒适放松，或可以静处的一个环境？
是。
否。
10、在日常生活中，是否能掌握合理安排时间的技巧？
是。
否。
11、是否每天抽烟？
否。
抽一包。
抽二包。
抽三包。
12、是否用药物或酒类帮助你入睡？
否。
每周使用一次。
每周使用二次。
每周使用三次。
13、白天，是否用药或酒类减轻你的焦虑或使你镇静？
否。
每周使用一次。
每周使用二次。
每周使用三次。
14、你是否有将办公室内的工作带回家晚上做的习惯？
否。
每周一次。
每周二次。
每周三次。
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