西南财经大学管理学辅导班笔记.docx
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西南财经大学管理学辅导班笔记
西南财经大学管理学辅导班笔记
2003年管理学辅导班笔记
第一章管理与管理者
一、管理
组织的管理包括了对企业组织和非营利性组织的管理,更多是研究营利性企业组织管理。
1、概念:
是在社会组织中,通过执行计划、组织、领导、控制等职能,有效地获取、分配和利用人力、物力资源,以实现组织预定目标的活动过程。
对组织而言,具有普遍适用性,不是以盈利为目的。
2、管理的双重目标:
有效性和效率
（1）有效性:
选择适当的目标并实现目标的能力（做对的事情的能力）。
（2）效率:
把事情做对的能力,用最少的资源达到管理目标的能力。
（3）二者不可偏废,但有效性更为重要（因为首先要选对目标）。
3、管理者:
承担管理工作,履行管理职能的人员（管理行为的主体）。
（1）管理者与一般作业人员的本质区别:
通过他人或者和他人一起促进目标的实现。
（最高管理者、中间管理者、基层管理者）
管理者的共同点:
都有下级,都能向下级发号施令。
（2）可能的案例:
管理者要懂得控权,不必事必躬亲,而应该调动大家的积极性。
第二章管理的产生和发展
一、20世纪以前管理学并未真正形成。
西方早期管理思想
1、亚当.斯密
（1）特别强调劳动分工的效益。
（2）人都是追求个人经济利益的“经济人”,这是资本主义生产关系的反应。
2、查尔斯.巴贝奇
发展了亚当.斯密关于劳动分工的效益的思想。
以为劳动分工可以在脑力劳动中实现,因为按劳动复杂程度和劳动强度实行分工后,其中要求较低的工作即可支付较低工资。
3、欧文
现代人事管理的奠基人
二、古典管理理论:
关注理性,效率,实现了人的作用
1、科学管理理论
（1）代表人物:
泰罗“科学管理之父”
（2）用科学的方法来指导寻找提高工作现场效率的方法。
2、古典组织理论
（1）代表人物:
法约尔,企业全部活动分6组（A、技术活动;B、商业活动;C、财务活动;D、安全活动;E、会计活动;F、管理活动）
（2）①管理是经营的核心
②管理的五项职能:
计划、组织、指挥、协调、控制
③14条管理的一般原则:
劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团结精神。
3、行为组织理论
（1）代表人物:
马克思.韦伯
（2）“理想的行政组织”形式（即“官僚政治或制度”）,是行政组织理论的核心,依靠权威建立起规范化条例,排除人为的影响。
（3）三种基本权力:
①神秘的权力;②传统的权力;③理性的、纪律化的权力。
*只有理性的、纪律化的权力才能成为管理的行政组织形式的基础。
4、行为科学理论
（1）人际关系理论:
梅奥所做“霍桑实验”
①从照明实验中发现（霍桑效应）失败,一切由于受注意而受影响的效率。
②从福利实验中发现:
人是社会人,而非单纯的“经济人”。
③群体实验:
组织中存在正式群体,也存在“非正式群体”。
④试验组:
新型的领导能力在于管理要以人为中心,全面提高职工需求的满足程度,以提高士气和劳动率。
5、现代管理理论
（二战后）学派:
①管理过程学派②经验或案例学派③人际行为学派④社会系统学派⑤决策理论学派⑥数量学派。
（1）怎样理解孔茨所说:
管理进入丛林时代
各种流派大量出现,各个学派都希望用自己的观点来统一各个管理理论学派,但都未成功,“丛林已显得更加茂密,难以通过”。
但是,也出现了一些发展趋势,也可能导致将来各管理学派相互融合,以便形成一种统一的,更为有用的管理理论。
（2）管理科学学派
大量应用数学、统计学等定量化工具于企业管理:
通过建立模型,求出最优解,去解决管理问题。
（3）权变学派
重视对组织外部环境和内部条件的研究,要求从实际出发,具体问题具体分析,在此基础上选用适当的管理形式和方法。
世界上根本不存在适用一切情况的管理的“最好方式”。
（4）系统学派
适用系统论原理:
全局观点、协作观点、动态观点。
（5）决策学派
决策的原则:
认为组织的职能之一就是弥补个人的有限制的理性,做出足够好的决策,所谓“绝对的理性”和“最优化决策”是做不到的。
（6）管理中的一些热点问题、观点。
《现代管理学》p24-37
第三章管理与环境
一、组织文化定义:
决定组织行为方式的价值观或价值观系统。
）
1、埃德加.谢恩划分层次
（1）人工环境最表层:
组织文化的各种表现方式（可见形容和可观测到的行为,即
组织成员之间共享的有关人的穿着和行动的方式,表征故事和仪式。
）
（即行为规范行为规范和行为方式层面。
行为方式层面）
（2）价值观（即价值层面）:
行事的理由。
（3）文化基本假说:
视为理所当然的东西。
组织文化最核心。
2、组织文化的产生
（1）种类:
①威廉.大内的“Z”理论,认为组织文化有3种类型。
②肯尼迪提出4种文化:
A、赌博:
高风险,反馈慢,仔细权衡,周密策划,深思熟虑,有远大志向。
B、硬汉:
高风险、反馈快、坚强乐观、进取心强。
C、过程:
低风险、反馈慢、注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到稳定保守。
D尽心工作、游戏文化:
服务周到。
（《现代管理学》P78）
新:
①美国的A型文化模式:
表现为人际关系冷漠。
②日本的T型文化模式:
表现为人际关系融洽,接近理想模式。
提炼出具两家之长的“E”形理论。
长期雇用,信任及亲密的人际关系;
③其核心是Z理论文化价值观。
包括团体精神,即职工属于企业整体的信念;
人道化的工作条件;
职工心情舒畅会使工作更有绩效。
威廉达内认为这种Z型模式既能满足企业内部紧密团结以更具有竞争力的需要,又能够满足员工的自我利益的需要,是一种面向未来的企业模式。
3、组织文化的作用
（1）正面作用
①导向作用
A、对组织的导向:
组织文化中的世界观、价值观主导着组织的价值判断,而这对组织的经营目标和长期战略的确定具有重要的导向作用。
松下幸之助提出的“自来水哲学”。
此导向作用使组织的运作更加成熟。
B、对员工的作用。
②激励作用:
主要表现为一种环境激励,使员工更加投入公司。
③协调作用
A组织共有的道德观、价值观、思维方式使人们易于协调沟通,交流看法,取得一致意见。
B组织共有的思维方式和行为规范使人们易于协调行为,统一行动。
④自我约束作用。
（2）负面影响
①组织文化惯性。
②扼杀个性和思维观念多元化。
③排斥外来文化。
4、组织的环境
组织的外部环境:
不确定性取决于两个主要因素:
复杂性和动态性。
（1）一般环境（宏观环境）
①影响:
A、机会;B、威胁。
②分类:
经济因素、技术因素、自然因素、社会文化因素、政治法律因素
（特定环境:
顾客、原材料、供应商、劳动力市场、金融机构、竞争对手、政府机关、社会公众）
（2）五力模型（压力模型）
迈克尔.波特以为有5种结构性因素或5种基本竞争力。
①进入者;②替代者;③购买者;④供应商;⑤竞争者之间的对抗力
5、环境不确定性的原因
（1）缺乏不同环境的信息。
（2）没有能力准确预测环境如何影响一个组织的成功或失败。
（3）缺乏关于做一个清楚决策的成本。
6、管理理论
同组织的社会责任联系起来。
社会义务:
强调企业的法律责任的经济责任。
社会反应:
社会响应:
强调伦理责任,即并非法律所规定,却是社会成员强烈希望的行为。
企业之社会责任包括经济的、法律的、伦理的和自选的四种。
（1）组织的管理者们在其业务活动中采取用的行为或道德标准的判断。
（2）分为三类:
①不道德或非伦理的管理:
这类管理不仅缺少伦理原则,而且主动反对伦理行为,主要关心公司受益。
②道德的或伦理的管理:
这类管理努力遵循伦理原则,在伦理观念约束内去追求企业成功。
③中性的管理:
它既非道德的又非不道德的,只不过忽视或忘记了考虑伦理。
也以牟利为目标,但他们有意无意地极少注意其行为对他人的影响。
（3）指导原则:
守法、诚实、尊重他人、坚持黄金规则、最重要的是不造成伤害、实行参与制、贵在行动。
第四章管理与决策
决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向的选择或调整过程。
一、程序
1、确定目标;2、收集情报;3、拟定方案;4、评估方案;5、选择方案;6、实施方案;7、评价反馈
二、分类
1、个人决策与组织决策。
个人决策:
个人参加组织活动中的各种决策;组织决策:
为一定目标对未来一定时期的活动所作选择和调整。
2、战略决策与战术决策（管理决策、业务决策）
3、初次决策（某活动的初次选择）与跟踪决策（在初始决策实施基础上对组织活动方向、内容或方式的调整）
4、程序化与非程序化决策
5、确定型、风险型、不确定型决策
三、决策的原则
1、满意原则
针对“最优化原则”提出,“最优化”的理论假设是在“绝对理论”指导下,并且必须具备4个条件:
（1）决策者对相关的一切信息全部掌握;
（2）对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测;（3）对可供选择的方案及其后果能完全知晓;（4）不受时间和资源的约束。
显然,决策不可能达到“最优化”,而只能是“令人满意”或“较为适宜的”。
2、层级原则
3、集体决策和个人决策相结合的原则（民主决策的原则）。
4、系统原则
职能篇
一、概念
通过调查研究,预见未来,制定出组织的目标和计划,统一组织和指导组织内部各单位、各类人员活动,以实现组织的目标。
二、为什么计划是管理的首要职能
1、组织使命的实现必须有计划。
2、计划贯穿于组织系统的各个方面,贯穿于组织活动的始终。
3、计划只能具有领导性,为实现其他职能提供基础。
4、计划是调节和相对稳定一个组织同其他社会组织之间紧密联系的工具。
三、目标的设置
目标管理:
以结构为导向,授权和参与式管理,由上而下。
1、管理人员在确定目标时必须考虑三个方面
（1）优先次序:
组织的各个目标按主次轻重排队的次序。
（2）目标的时间
目标分为短、中、长期目标,一个组织制定的这些目标应该相互相互联系,一般说来,只有优先确定长期目标之后,才能确定中、短期目标,以利于组织的长期、持续、协调发展。
（3）目标的结构
①建立目标体系这一过程本身也是在各个部门之间分配任务的过程。
②目标体系中各个部分目标的相互配合不仅要考虑空间上的配合,而且要考虑在时间上的配合。
③必须把最大限度实现组织使命放在首位。
2、检验或衡量目标的标准应是:
（1）目标是定量化的
（2）目标可以是定性化的
（3）衡量的标准目标性质的要求是一致的,标准一定要具备可检验性
四、计划的内容（即层次性）
（1）宗旨或使命;
（2）目标;（3）战略或策略;（4）方针或政策;（5）程序和规章;（6）规划或计划;（7）预算,数量化或金额化规划。
五、目标管理理论
由彼得.德鲁克提出
1、传统的目标设置:
①层次越多,导致信息过滤,变形,那么信息就越可能失真;②抑制下级的积极性,目标笼统、模糊。
2、目标管理
（1）概念
以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段。
贯穿于一切活动的始终。
它要求在一切活动开始之前,首先确定目标,一切活动的进行要以目标为导向,一切活动的结果要以目标的完成程度来评价,充分发挥“目标”在激励机制和约束机制形成中的积极作用。
（2）主要内容
目标管理的一个鲜明特点是适用了行为科学理论,实行“参与式管理”。
企业的宗旨和任务必须转化为目标,管理者必须通过这些目标,对下级进行领导并以此来保证企业总目标的完成。
没有方向一致的分目标来指导个人的作用,则组织的规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。
每个企业管理人员或个人的分目标就是组织的总目标对他的要求,同时也是他人对组织总目标的贡献,只有每个管理人员或工人都完成了组织的分目标,组织的总目标才有实现的可能性,企业管理者对下级进行考核监督也是依据这些分目标。
（3）作用
提高计划工作的质量;改善组织结构和授权;能激励职工去完成任务;使控制活动更有成效。
3、目标管理的程序
（1）目标的制定
一般应由组织的高层领导人制定组织的总体目标。
（2）目标的实施
（3）对实施成果的核查与评价
四、计划
1、滚动计划法（《管理学》P202）
（1）在制定计划时,逐年逐月往后推,连续滚动编制的方法。
（2）优点:
适用于主、客观因素变动较大的情况,有利于计划更加切合实际,有利于保持前后期工作的衔接协调,从而增强计划的预见性,发挥计划的指导作用。
（3）缺点:
工作量较大
五、战略规划（能力学派）
1、一般说来,战略是计划的一种,它和普遍计划的不同之处是它非常注重企业内外环境的分析研究,特别是考虑企业的优势和劣势,从而掌握面对的机会和应付可能出现的威胁。
2、战略规划的层次性
（1）企业性规划:
以整个企业为出发点
（2）经营性规划:
以单一的经营业务运作及面对的竞争之主
两种模式:
①波特竞争战略规划模式
A、成本领先战略规划
必须有一个高效率的生产运作系统作为后盾,才可以以低于竞争对手成本的产品在市场上进行竞争。
B、差异性战略规划
低成本的运作只是次要的,规划的首要目标是产品的独特性,有创造的设计和品质管理是不可缺少的。
C、集中性战略规划
②通过经营战略规划模式
企图寻找一个较为狭窄的顾客类别,以满足这一个奇特类别为目标。
（3）职能性战略规划:
与企业如何运作有关。
六、核心能力
是指蕴合于一个企业生产经营环节之中的具有明显优势的个体技术和生产技能的结合体,这一结合过程来自于组织之集体学习及成员之间沟通和交流的有效性。
特点:
1、强调用户价值:
即核心能力具备最终产品消费者可感知的价值。
2、企业能力的延迟性:
即核心能力提供了企业进入种类繁多市场的潜在途径,从而显示出系统的竞争能力。
它使一家公司能够参与相当分散的业务。
3、企业的竞争差异性:
即核心能力使企业竞争力独树一帜,其竞争者难以模仿或难以在短期内赶上。
第二章组织
一、组织设计论述
1、组织:
为实现组织的共同任务和目标,对人们的生产经营活动进行合理的分工和协作,合理配置和使用企业的资源,正确处理人们相互关系的管理活动。
2、组织设计
为了实现组织的目标和计划,每个组织都要设置若干管理层次和组织机构,明确规定它们各自的职责和权限,以及他们相互间的分工协作关系和信息沟通方式,这样组织起来的上下左右协作配合的框架结构,就称为组织结构,组织结构的设计称为组织设计。
二、职务设计
1、劳动分工,是组织工作的重要原则,又是职务设计的主要工作内容,劳动分工并非越细越好,分工过细,导致协调成本上升,降低人员积极性,为了克服这一缺点,采取:
（1）工作轮换
（2）工作扩大化:
扩大工作的范围（横向）
（3）工作丰富化:
加深工作的深度（纵向）
三、部门化原则
1、部门形成方式
（1）以产出为中心的基础
产品顾客地理位置（产品部门化,顾客部门化,地理位置部门化）
（2）以内部操作为中心的基础
①职能型部门化
②过程型部门化
四、控制幅度原则
1、管理幅度:
又称控制幅度,一名管理者可能直接管理或领导的下属人数,在组织规模一定的情况下,管理层次与管理幅度成反比。
2、管理层次:
管理层次多些,称为高耸结构;管理层次少些,称为扁平结构。
人们多主张采用扁平结构。
五、集权和分权
1、过度集权的优缺点
（1）优点:
权责分明,指挥统一,人员精干,信息沟通方便,反应快速灵活。
（2）缺点:
对各层次管理者尤其是高层管理者要求较高,风险较大。
2、过度分权的优缺点:
与上对应
六、统一指挥的原则:
避免多头领导
1、指挥系统就是一系列上级与下级之间的关系。
2、上级可以越级了解情况,但不可以越级指挥;下级可以越级反映情况,但不可越级请示工作。
七、组织结构形式
1、传统的形式:
直线制、直线——参谋制、分部制、混合制。
2、新型的形式236
（1）事业部制
A、适用范围:
①当环境不确定,且非常规技术,需要部门间相互依存,战略目标是外部有效性和适应性和顾客满意时。
②组织经营多种产品或服务并拥有众多的人力资源以提供给各独立的职能单位。
B、缺点:
①失去了职能部门内部的规模经济;②横向协调差,导致产品线之间缺乏协调;③失去深度竞争和技术专业化;④产品线之间的整合和标准化变得困难。
C、优点:
①能适应不稳定环境下的高速变化;②具有高度的产品前瞻性;③由于清晰的产品责任制和联系环节从而实现顾客满意;④跨职能的高度协调;⑤使各部门适应不同的产品地区和顾客;⑥在产品较多的大公司中效果最好;⑦决策分权
（2）矩阵制
A、适用范围:
组织具有高度的环境不确定性,而目标反映了双重要求。
B、缺点:
①导致员工卷入双重职权之中,降低员工的积极性并使之感到迷惑;②意味着员工需要良好人际关系、技能和全面的培训;③耗费时间;④除非员工理解这种模式并采用一种合作的态度,而非纵向的关系。
C、优点:
①它能使组织满足环境双重要求所必需的协作;
②资源可以弹性共享,灵活配置;
③为员工提供了机会来获得职能和一般管理两方面的技能。
（3）网络制
公司的管理资源和技术精华可以集中到为公司带来竞争优势的关键活动中来,其他职能则可以实施资源外取。
A、缺点:
公司总部对各承包企业的控制有限。
B、优点:
减轻行政成本,应变能力极强。
（4）簇群制:
①将公司的员工组合成一个个20人-50人的簇群,每个簇群包括不同专业的人才,他们紧密结合,通过团队方式全权主理一个产品或一个计划的生产经营;
②基于单位是自我管理型团队;
③团队设计具备四个要素
八、授权。
上级管理者将自己的部分权力授予下级M者去行使,它是M者在工作中遇到新情况新问题所采用的,遵循以下原则（6点）。
由于责任的绝对性,即“授权不授责”。
所以人们不愿意授权,但授权可以节约时间,提高效率,使高层管理者有更多的精力关注组织的重大事情,而且可以锻炼员工。
九、正式和非正式组织
十、管理的权变思想
外部环境决定组织结构
十一、直线和参谋
对实现组织的主要目标占有责任又享有职权的机构或人员称为直线机构（人员）,而将那些为直线机构（人员）提供专业性帮助的称为参谋机构（人员）。
第三章领导
一、领导
1、领导:
管理者对其下属人员进行指导、指挥、教育、激励,施加影响,以统一员工意志,调动员工积极性,实现组织使命和目标的一种管理活动或行为。
2、领导权力的来源:
（1）强制权力;
（2）奖赏权力;（3）合法权力;[职位权力]
（4）专家权力;（5）参考权力;[个人全力]
二、领导行为理论
1、领导的权变理论P325
（一）菲德尔的权变领导模式（确定领导风格,确定情境,领导与情境相匹配）。
①确定领导风格:
任务取向型（以工作为中心）或关系取向型—>以人际关系为中心。
②确定情境:
领导行为同环境状况紧密结合的权变理论。
A领导—成员关系:
领导者对其下属信任、信赖、尊重的程度。
B任务结构:
工作任务的程序化程度,工作任务明确规定的程度。
C职位权力:
领导者拥有的权力变量的影响程度。
③领导者与情境的匹配。
个体的领导风格是稳定不变的,因此提高领导有效性有两种途径:
A、替换领导者以适应情景。
B、改变情景以适应领导者。
④对费尔德模型的总体评价:
存在一次失缺,可能还需要进行一些变动,进行改进和修正,三种权变对实践进行评估。
（二）赫赛和布兰查德的情景领导理论:
（指示、推销、参与、授权）
使用的两个领导维度和菲德尔的划分相同,任务行为和关系行为,但后者更向前迈一步,认为每一维度有高有低,从而组成4中具体的领导风格。
①指示（高任务、低关系）:
领导者定义角色,告诉下属干什么,怎么干以及何时去干,强调指导性行为。
②推销（高任务、高关系）:
领导者同时提供指导行为与支持行为。
③参与（低任务、高关系）:
领导者与下属共同决策,领导者的角色是提供便利条件与沟通。
④授权（低任务、低关系）:
领导者提供极少的指导或支持。
（三）途径—目标理论（核心是什么分类）
①核心是:
领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和帮助,以确保他们各自的目标与组织或群体的总体目标相一致。
一个成功的领导者应该调节自己的领导行为以适应环境的要求。
②领导行为分类:
A、指令性领导:
让下属知道期望于他们的是什么以完成工作的时间安排,并如何完成任务给与总体指导。
B、支持性领导:
十分友善并表现出对下属需求的关心。
C、参与型:
与下属共同磋商,制定决策之前充分考虑下属的建议。
D、成就主导型:
领导设置有挑战性的目标,并期望下属发挥。
三、激励
1、人性假设
（1）X理论（责任严格）
人的天性好逸恶劳,逃避工作;人往往缺乏进取心,没有抱负,不自负责任,宁愿被人领导;人以自我为中心,对组织的需要漠不关心,而自身的安全需要高于一切。
传统的M理论以“X”理论为基础,或以严格,坚硬的M方法或以松弛温和的M方法均不能调动员工的积极性。
（2）Y理论
人类并非天生厌恶工作,只要工作环境良好,人们工作起来就象游戏和休息一样自然;人能主动承担责任,为实现目标而工作时就能实行自我控制和自我管理;人具有丰富的想象力和创造力,但一般只能得到部分发挥。
如果把奖励与实现组织目标联系起来,它能充分发挥人的智力潜能。
（3）超Y理论（权变理论）
人的需要是多种多样的,不同的人有不同的需求,同一个人在不同的时间、环境、条件下也会有不同的需求。
因此,管理方法根据应具体情况而定,不可能有适用于任何时期,任何组织和个人的普遍适用的管理方法。
四、激励理论
1、需求理论
（1）马斯洛的需求层次理论
①将人的需求划分为5个层次:
生理、安全、归原、尊敬和自我实现。
②在一般情况下,只有低层次的需求得到满足后,更高层次的需求才有足够的活力去驱动行为。
③人的5种需求是以台阶的方式来排列的,必须先满足地层次的需求,更高层次的需求才能成为工作的动机。
④理论是建立在两个原则的基础上:
A不满足原则,指出影响工作满足感的因素;B渐进原则。
（2）赫兹伯格的双因素理论
①保健因素:
缺乏它会使员工感到不满意,但有了它也不会使人产生巨大的激励。
（是工作本身以外的,而且更多地与工作的外部环境有关联）
②激励因素。
具备此因素时,能产生巨大的激励作用和满意感,但在缺乏时,也不会使人产生多大的的不满意感（以工作为中心）。
③实现生活中导致人们对工作满意的因素和对工作不满意的因素是完全不同的,所以在管理中必须明白,消除人们工作中不满意的因素——保健因素;只能造就和平环境,而不能激励员工的积极性,只能创造机会为员工提供激励因素——与工作内在相关的内在因素。
（3）麦克莱兰的获取需求理论（成就激励理论）。
分为三类:
对权力的需求,对人际关系的需求,对成就需求。
成就、认可、进步、成长等才会增加员工对工作的满意感。
①具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任,能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。
②具有高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者（尤其在一个大组织中）。
③人际关系需求和权力需求与管理者的成功有密切关系。
④已经有成功的方法可以训练员工激发自己的成就需求。
（4）艾德法的生存、关系和成长理论（ERG理论）。
①3种核心需求:
生存（生理安全）、相互关系（社会需求）、成长。
②与马斯洛的理论不同之处:
A、以3种需求代替5种需求;
B、马斯洛认为需求层次是一个严格的阶梯式序列,而ERG理论却认为多种需求可以同时存在,不认为必须以这一秩序进行。
C、马斯洛认为:
一个人会滞留某一特定的需求层次直到这种需求得到满足;ERG理
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