流程管理案例Word下载.docx
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例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组以开发某一新产品为目标组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组打破部门的界限实行团队管理以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。
这种组织结构灵活机动适应性强将各部门人员组织在一起使许多工作可平行处理从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。
所谓一贯管理就是在横向组织方面适当简化专业分工实行结构综合化。
凡是能由一个部门或一个人管理的业务就不设多个部门或多个人去管;
在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。
3.组织间的BPR
这是指发生在两个以上企业之间的业务重组如通用汽车公司GM与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。
GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。
配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划同时通过计算机将发货信息传给GM公司。
GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时通过EDI自动向供应商付款。
这样使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的实现了对整个供应链的有效管理缩短了生产周期、销售周期和定货周期减少了非生产性成本简化了工作流程。
这类BPR是目前业务流程重组的最高层次也是重组的最终目标。
由以上三种类型的业务流程重组可以看出各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。
ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。
2．公司流程再造案例（海尔集团）
企业流程再造---海尔集团企业流程再造案例分析海
1.业务流程再造概述
1.1业务流程再造的定义
业务流程再造（简称BPR），亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。
1.2业务流程再造的原则
1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
2.注重整体流程最优的系统思想。
3.建立扁平化组织。
4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
5.面向客户和供应商事例企业业务流程。
6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。
1.3业务流程再造的作用
再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。
企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。
流程再造的意义在于：
1.提高运行效率，提高经济效益。
节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。
从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。
2.提高顾客的满意度。
再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。
3.缩短业务流程。
流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。
2．海尔业务流程再造的介绍
2.1海尔业务流程再造的背景
海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。
海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。
但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认为：
组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。
1998年海尔开始实施国际化战略以来，在全集团范围对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以市场链机制对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨。
在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高了企业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔国际竞争力，促进了企业的可持续发展，取得了前所未有的经营效果。
海尔集团在1999年3月达沃斯会议上就提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。
围绕这三条标准，海尔在1999年3月份就提出企业必须完成两方面转变，一是从职能型结构向以市场链为纽带的流程型结构转变；
二是由主要经营国内市场向国外市场转变及从制造业向服务业转变。
2．2海尔集团流程再造思路
2．2．1业务流程
海尔的流程再造的目标是以定单信息流为中心带动商流、物流、资金流的业务流程。
通俗地讲就是企业生产首先要从市场获得定单。
有了定单，人、财、物才能流动起来，而且是计算机网络管理下的同步流动。
没有定单，人、财、物就要停滞。
按照设计，业务流程分为主流程、支持流程和流程基础三个部分。
海尔市场链的主流程：
就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销（商流）、采购（物流）、结算（资金流）体系，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。
目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的商品，创造有价值的定单。
通俗讲，海尔的业务流程模型图就是“三个大圈（主流程）六个小圈（支持流程）两块基石（流程基础）”。
旋转之间，将全球用户资源、全球供应网络、全球人才“网络”进来，输入用户的需求，输出让用户满意的服务与产品。
最重要的一点，再造后推动企业整个流程运转的主动力已不再是过去的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部的市场定单，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的市场和对象。
服务有效，按合同索酬；
服务无效或效果不好，对方可以索赔。
这样做的结果，就使企业的每一个人都有了自己的顾客，每一个人都与市场保持零距离。
用海尔职工自己的话来说，就是人人都有一个市场，人人都面对一个市场。
2．2．2组织模式
过去海尔是一种金字塔式的组织结构，员工应对的是层层的上级。
现在通过业务流程再造，将其变成了一种扁平化的组织结构。
原来再造前的定单流程是：
供货公司把定单先传到集团的市场部，经过事业部、企划处、到生产分厂，分厂做一个计划，再发到车间。
现在没有了这些中转站，工人和市场需求的距离一下子被拉近了，每个部门每个员工直接对市场负责。
2003年2月7日，一位法国经销商订购3000台节能冰箱，当天，冰箱二厂就在计算机ERP窗口上得到了订货信息，并立即安排了生产。
可在流程再造之前，这几个小时的过程需要十几天。
2．2．3物流整合
一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。
如果不搞现代物流，你就没有生路。
现代物流提升企业的是核心竞争力。
物流使海尔一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竟争力。
要做物流，一方面就意味着企业内部的管理革命，另一方面则意味着速度。
2．3海尔以市场链为纽带的业务流程再造的具体做
2．3．1组织结构和内部业务流程组合
2.3.1.1组织结构调整
1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整：
第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；
第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。
整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系；
第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。
经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。
如图1、图2所示：
海尔集团组织机构图
2.3.1.2核心流程内部子流程的建立：
1.商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。
①企划部的业务流程是把从工贸公司获得的订单向产品事业部转变为内部制造订单。
②市场资源部的业务流程是进行营销渠道的建设和管理。
③广告部的业务流程主要是广告策划和媒体管理。
④全国各地的工贸公司负责当地产品销售和接受市场订单。
2.物流内部建立采购事业部、储运事业部、配送事业部。
①采购事业部业务流程主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件。
并对分供方进行管理。
②储运事业部业务流程主要是仓储和运输采购事业部的零配件，以供产品事业部制造产品所用。
③配送事业部业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接配送到产品事业部的生产线上，同时，把产成品配送到客户手上。
3.产品事业部建立从预装、发泡、总装到成品的制造业务流程。
2．3．1．3支持流程内部子流程的建立：
1.人力资源中心内部建立生产效率业务流程、市场效率业务流程、管理效率业务流程、培训业务流程。
①生产效率业务流程主要处理产品事业部劳动生产率提高。
②市场效率业务流程主要负责物流、商流、资金流的效率提高.
③管理效率业务流程主要负责集团内部中层管理人员效率提高和人员招聘及甄选。
④培训业务流程主要根据集团各部门的培训需求对员工进行培训。
2.企业基础设施建立能源保障业务流程和设备管理业务流程。
①能源保障业务流程主要负责集团能源和动力供给的服务工作。
2设备业务流程主要负责集团设备采购、安装、预防、维护和维修的服务工作。
3．资金流建立资金流入、资金流出、会计核算、资产审计等四个业务流程。
①金流入业务流程主要处理商流货款的回收。
②资金流出业务流程主要处理物流分供方的货款支出。
③会计核算业务流程主要处理日常财务管理、财务核算、内部结算、物耗控制、筹资、用资管理；
④资产审计业务流程主要处理集团资产质量的管理、集团效益审计及内部财务审计。
4.研发流程根据用户新的需求设计开发新产品及超前技术开发储备。
5.全面质量管理流程主要负责零部件入厂检验、产品质量管理、过程检验及产成品的出厂检验和试验其它的诸如法律、安保、规划发展、信息管理、企业文化都各自建立完整的业务流程。
2．3．2整合业务流程
2.2.3.1支持流程与核心流程的整合
海尔在流程化的基础上，通过SST为手段，用市场链把各流程有效的咬合起来，结构的创新必然带来企业系统功能的创新。
海尔的实践证明，流程后企业达到三个效果，即顾客零距离、资金零占用，质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次，达到前所未有的好效果。
业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要以行管理管理为主，行使职能管理权利，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，行使服务职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬。
2.3.2外部市场资源与内部流程的整合
1.物流与分供方的整合机制
2.商流与销售渠道的“市场链”整合
3.海尔业务流程再造的效果
经过流程再造过程，海尔集团在物流、商流、资金流方面都取得了巨大进展。
在研发、海外推广、订单推广方面也取得了不菲的成绩。
可见，流程再造作为一种推动企业发展的有效组织模式，能够带来巨大的效益。
4．海尔业务流程再造的启示
家电行业是我国竞争很激烈的一个行业，家电行业在经历了曾经的盈利后现在已经微利或者亏损，有的企业一夜之间都会步入亏损。
家电业的恶性竞争使市场链流程再造成为势在必行的趋势。
各个企业应该向海尔学习在组织创新中寻找出路。
不能以价格战来赢取利润，最终结果将是降价后产品从短暂的销售上涨到最终失去市场。
而应该在企业的生产管理方面找出原因，降低成本，降低消耗。
同时寻求销售途径，而不是依赖原有的销售网络。
通过构建新的生产模式配合成熟的营销网络，必然可以拉动企业的利润增长，促进企业的发展。
海尔集团围绕订单来生产，围绕消费者需求生产产品，在自身工艺改善的同时改进服务，生产出的产品更能够切合需求，能有更广阔的销路。
同时海尔集团过去企业的组织结构是“金字塔”式的。
信息由领导一级一级的传达下来，没有贴近市场，企业的高层在信息传递后得到的信息有可能是失真的，造成供给与需求的不匹配。
所以，从某种意义讲，这样的组织结构导致正确地执行着错误的决策。
经过流程再造后，消费者的需求信息经历尽量少的信息传递到各个部门，配合良好的物流系统，最终使顾客得到满意的服务。
海尔集团通过以市场链为纽带的业务流程再造提升了员工的创新力和责任感，提高了整个集团的市场反应速度，从而赢得了市场竞争力。
总结其成功之处可得出以下结论:
1.企业要提高竞争力，必须适应不断变化的市场需求和满足客户的个性化需要。
提升企业的市场反应速度必须从管理机制上寻找动力源，从源头上找活力，尤其要把市场的压力传递给每一个员工，并最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来。
2.企业规模发展到一定程度后，传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求所造成的业务单位信息交流不完全、不通畅和交流迟缓，这大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度。
这些显然已成为各大型企业的通病。
海尔的成功经验告诉我们寻求局部的改良和优化很难从根本上解决和医治大企业病，要想解决这一问题必须对企业组织结构进行调整。
3.在新经济环境下，提高企业的市场竞争力，不能仅仅靠企业的自身资源，必须整合外部市场资源为企业所用。
如何利用网络信息优势将企业自身资源与外部市场资源相整合是企业进一步提高竞争力的关键。
海尔以其成功的、富有创新性的管理变革和流程再造，使其在商流信息化建设上取得了公认的成功。
面对21世纪经济全球化和知识经济带来的各种机遇和挑战，中国制造企业如何在激烈的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式和信息化建设经验为我们提供了一种全新的管理变革方向和值得借鉴的思路。
3．两种创新模式的含义和作用财务管理？
财务集中模式
一我国企业集团财务管理的现状
（一）财务管理的概述及现状描述何谓财务管理？
“财务”就是企业在生产过程中的资金运动及其所体现的经济关系：
“管理”是为实现目标所进行的最有效与最经济的活动，是对行动的反映、计划、组织、控制、监督和调节。
因此，“财务管理”，就是依据国家的政策和法律，根据资金运动的特点和规律性，有组织地对企业财务活动所进行的一项管理工作，是企业生产经营的一个重要组成部分。
资金管理模式分为集权模式和分权模式，及集中管理和分散管理。
目前，我国现阶段的资金集中管理尚处于初级阶段，仍需不断地提升专业技能和专业判断，尤其是在风险控制、战略决策支持、公司流程优化以及对现金的日常预算与调控能力方面。
具体表现在以下几个方面：
1．企业资金管理无章或是有章无序。
相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，预算制度形同虚设。
资金的收支缺乏统一的规划与控制，现金流量失衡；
有的企业预算指标设计不合理，缺乏严密的计量标准和考核依据，失去了预算的约束作用；
更多的企业是会计核算流与资金流的脱节，会计报表上利润很高，而企业资金却严重匾乏。
2.资金监控、考核不力。
企业的资金流缺乏控制，特别是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核办法，导致大量的企业资金再体外循环；
有的企业甚至对子公司的投融资、对外担保、利润分配等重大财务状况都难以掌握，只好是“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意识走”，财务监控乏力、滞后。
3.集团资金分散占用，效益低下。
企业集团内部多级法人体系所形成的资金分散以及多头开户现象，导致资金失控、沉淀严重，集团资金效益低下。
另外，集团企业发展的不平衡性，必然存在内部一部分企业资金大量闲置、沉淀，而另一部分企业却又为筹集急需的资金而为难，不得不支付高额利息而获得银行贷款的现象，这种高存款和高贷款的“双高”现象，使得企业集团财务费用居高不下。
同时，由于集团公司规模庞大，容易造成各级企业的投资权分散，分散的投资权不能从全局的高度考虑问题，不能形成企业总体的合力
（二）集中管理模式的概述资金集中管理主要是针对大型公司（企业集团）的资金管理策略。
它要求企业充分利用企业集团资金规模大的优势，强化和集中资金管理，从而更好地发挥资金在企业管理中的重要作用。
企业集团资金集中管理的主要内容有：
一是集中管理闲置资金和银行账户，具体负责资金集中管理工作。
二是集中管理融资，即集团公司将分公司银行贷款、融资权和对外担保权进行统一管理，有效控制资金风险。
目前在国内，一般有5种资金集中管理模式。
1．统收统支模式2．拨付备用金模式3．结算中心模式4．内部银行模式5．财务公司模式
1集中管理的优点和意义
企业财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。
企业财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，使母公司可随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团汇总合并报表，消除集团母子公司信息不对称的弊端；
另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，可实现集团所有下属单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。
采用集中管理模式具有以下意义
（1）帮助企业集团实现预算管理目标。
在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，实现集团的战略目标。
（2）加强集团内部控制职能。
集团资金集中管理同样是集团内部控制工作中的重要一环，可以通过集中管理提高资金管理的专业性和规范性，有效的防止了各种财务风险的发生。
（3）提高集团资金效率和收益。
通过集团资金集中管理，减少了资金沉淀，提高了集团资金使用效率，实现了集团资金效益最大化。
（二）集团企业采用资金集中管理模式的必要性
资金集中管理成了企业集团发展的必然选择。
对企业集团来说，资金集中管理以完善的集团内部封闭的结算网络为基础，从人财物、产供销各个环节规范企业集团的预算、资金、债务等结算行为，实现资源整合优势，最大限度地提高资金的整体效益和价值增值。
资金集中管理还有以下作用：
1、通过对集团资金的集中管理，可以在最短的时间了解集团资金状况，根据总预算对资金需要，合理安排如何提供资金帮助。
2、通过集团资金管理部门统一到银行授信，得到银行最大限度的贷款优惠，在自有资金不充足时，及时得到贷款支持。
3、通过集团资金的集中管理，可以有效防范各种资金风险，防止集团出现资金链断裂的危险，为集团的平稳发展保驾护航，最终实现集团预算规划的战略目标。
财务共享模式的含义和作用
财务共享服务中心研究是一个既具理论价值又有现实意义的研究课题，它不仅可以丰富财务管理的内涵，拓宽财务管理研究领域，深化对财务共享服务、财务集中管理、会计集中核算的认识，而且可以为我国迅猛发展的企业集团财务管理提供参考和借鉴。
本文本着理论与实践相结合的指导思想，阐述了财务共享服务的含义与作用，并结合笔者对国内企业财务共享服务中心的大量实地走访与调查研究，对典型案例进行了深入研究分析，力图寻找国内集团企业建立财务共享服务中心的最佳实践，为后续企业建立财务共享服务中心提供借鉴和指导，以期达到降低管理成本、提高经营效率、控制财务风险、提升财务决策支持能力的目的。
一、财务共享服务中心的含义BryanBergeron在《共享服务精要》一书中给出了共享服务的定义：
“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。
”该业务单元就叫共享服务中心（SharedServicesCenter，缩写为SSC）。
共享服务作为一种创新的理念和一个协助企业健康成长的平台，内容广泛且正在不断扩展，最常包括的内容有财务／会计、信息技术、人力资源和供应／后援等，部分国外企业集团尝试将生成、设计和研究等企业的核心部门也列入共享服务。
不同的服务对应不同的服务中心，例如财务共享服务中心、IT共享服务中心、数据共享服务中心等。
共享服务在现代企业发展过程中正发挥着越来越大的作用。
Deloitte咨询和国际数据公司通过对50家《财富》500强企业的调查表明，共享服务项目的投资回报率（ROI）平均为27％，员工人数可以减少26％。
IMA（InstituteofManagementAccounting）的一项研究对100家《财富》500强企业中实施和未实施共享服务的公司进行了比较，研究结果表明，所选择的6项共享功能的成本平均下降83％。
二、作用财务共享服务中心FinancialSharedServiceCenter简称FSSC作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公
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