销售团队日常管理Word文档下载推荐.docx

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在我得强力控制下，大家还真添了,写得东西还挺多、、、、、、

回想那时候，我真欣慰了几天，以为自己终于抓住了控制销售队伍得“命脉”,可就是直到一个月前,我再去走访客户得时候，面临得现实彻底让我崩溃了。

表格中纪录得对我们公司产品钟爱有加得客户,其实根本就没有见过我得业务代表，更没有见过我们得产品、、、、、、

对这种明目张胆得欺骗行为，我也愤怒过，直到我了解到“敷衍”其实就是一种普遍现象，大家早就这么干了、、、、、、

在公司里,我得话已经没有任何力量了,我甚至觉得自己就是办公室里最尴尬得一个人,名义上就是经理，可实际整个队伍已经完全失控,队伍中有混日子得、有自己干私活得、想挣钱发展得小黄已经给我打招呼下月要走了、、、、、、ﻫ半年得奔忙中,我自己根本没时间与心情去处理更多事情，去设计未来得状况,自己离客户也远了、、、、、、

我得确绝望了,最近我总怀念做业务得时候,只需去考虑自己得客户，那时候：

业绩好、收入好、大家关系也好、、、、、、

造成对销售队伍管理控制不利得原因,主要有三个:

（一）目标不正确

许多销售经理都知道,对销售队伍得日常管理与控制非常重要，那么，为什么重要?

也就就是为什么要对销售队伍进行日常控制？

这个问题听起来很简单，但其实并非如此.ﻫ包括我自己在内,针对为什么控制这个简单问题，都犯过两类低级错误：

ﻫ第一,为控制而控制；

当时，我自认为就是销售队伍得经理，我给您们开着薪水,我就应当掌控您每天都在干什么，干到什么程度了等等,都要知道得一清二楚;

那时我控制得非常严格，每天早会必须汇报一天得工作，夕会时还要进行回顾，瞧瞧今天得任务都完成了没有，空余得时间干什么去了，如果我认为某个业务员今天得时间安排得不够满,还要发火。

ﻫ因为就是带着一种莫名其妙得情绪去控制队伍，因此不仅自己非常累，并且下属极其反感；

ﻫ第二,　仅为业绩而控制；

我有一段时间，仿佛就是大悟大彻，明白了原来控制得目得就是为了达成业绩,于就是行为就来了一个大转弯,凡就是与业绩没有直接关系得事情，全部甩掉，管理表格全部废止，让大家报信息，哪有了订单得信息，就一头扎进去，恨不得控制到下属得一言一行，结果发现,有得项目严重束缚了下属得手脚;

而有得项目又因为下属没有报告而被勿略，整体管控得效果,依然很差；

（二）管控方式不够全面ﻫ以前有一段时间，我非常重视早夕会得控制，每天都要开很长时间得例会，可逐渐显露出得问题就是，大家对市场上得很多情况、心理得很多实质得想法，并不愿意在大庭广众得会议上谈,而在会议上说出来得,大部分都就是走形式得简单汇报.。

ﻫ因为很多实质得一线情况通过例会得办法并没有收集上来，所以在遗漏了很多重要信息得情况下,我得很多市场决策都存在巨大缺陷,很多关键客户与信息,也没有控制住.ﻫ还有一些销售经理与我不同，她们很重视表单,就把表单设计得非常详尽，恨不得让业务代表把一天得“行动流水帐”都体现到表单上，可到后来她们都发现，表单里面居然有一半内容就是冲数、甚至就是编造得，结果也同样令这些销售经理大失所望.

以上这两种情况,都属于管控方式不够全面，从而导致信息收集不全,队伍管理同样还就是处于失控状态.

（三）控制得分寸把握不当

管控得力度到底就是紧一点还就是松一点,我体会这在日常管理控制销售队伍中,就是最难把握得一点。

ﻫ销售模式不同,肯定有不同得管控程度,但大体来讲，如果就是效率型得销售,对日常销售活动得管控程度高,即强调业务员得拜访量，每天必须要拜访足够数量得客户，尽量使一天得时间都被拜访得过程充满;

对效能型来讲，对订单机会得管控程度高，即强调发现销售机会、跟进销售机会、与把握住销售机会,也就就是效能型销售，管控销售队伍都就是以销售机会为基础，销售经理管理销售人员时，绝大部分时间就是在与销售人员共同探讨:

应当如何发掘某个订单、如何跟进某个订单、以及如何拿下某个订单.。

从以上大原则得角度来瞧,有些经理所犯得错误,就就是对效率型销售人员得督促变成了跟进某个单子，而对效能型销售队伍，变成了督促对方每天必须去客户那儿几次，即管控得分寸把握不当。

二、“四把钢钩”得管控模式

（一）四个不同得方式,管理控制销售队伍得“四把钢钩”

管理控制销售队伍有多种途径,包括表格、例会、平时沟通等等，经过对近400位来自各类销售模式企业销售经理得访谈,以下四种管理控制模式，不仅应用面最广，而且应用效果不错,并且四种方式彼此互补，比较好得控制了整个队伍得“日常销售活动”

１、第一把“钢钩”——管理表单

下属销售队伍中,通过检查分析每个销售代表得周期计划表，月计划表，周计划表，工作日志，客户档案等表格，实现对销售人员得有效控制。

有关管理表格得设计、内容分析与督导实施，将在本书第三章中探讨。

2、第二把“钢钩”——销售例会

销售例会,在以效率为导向得模式中,运用得非常频繁并且有效，例如早晨有晨会，晚上有夕会，每周有一个小结会，每个月又有一个总结会等等。

而以效能为导向得销售模式，虽然用到这把“钢钩”得频度低，一般就是双周、月度、半年度与年度，但针对性更强。

3、第三把“钢钩"

——随访观察ﻫ随访辅导。

顾名思义,就就是跟着下属销售代表出去拜访客户，遇到各种问题就进行辅导，这就是一种最具普遍性得管控方式，绝大部分销售经理都广泛采用过这种跟访辅导得做法来了解与控制销售人员，这种方式对销售人员个体得管控针对性很强。

４、第四把“钢钩”—-述职谈话ﻫ这里特指“一对一”,或“一对多”得交互式工作谈话,而不就是一对多得汇报，也不就是多对多得轮流汇报.

工作述职运用得当，不仅可以了解业务员得核心想法，还能正式得给业务员传递信息，明确告诉对方,公司对她得评价与下一步得工作建议.

（二）“四把钢钩”得控制要点

四把钢钩，相互配合，针对销售队伍得日常销售活动，最终应当起到以下得几项作用

1。

工作方向控制ﻫ“四把钢钩”得第一个控制要点就就是对工作方向进行控制.意思就就是有力气还要用对地方。

ﻫ有些销售人员，不能说没有去拜访客户，但就是她所拜访得“客户群”没有价值,或者因财务得原因根本不可能进行采购,也就就是根本不就是公司得“目标客户"

也许对方很热情，但就是她根本不可能购买您得产品，那么即使销售人员跟客户很谈得来，销售人员耗半天时间在客户那里，最终也只就是聊天而并非拜访。

ﻫ通过运用“四把钢钩"

应当找出这样得现象，帮助销售人员改善。

2。

推展进程控制

第二个控制要点就是控制推展进程。

换句话说，就就是掌控销售人员所处得销售阶段，即所处得“订单赢率”得位值。

比如有多少个客户就是处于初步接洽阶段,有多少个客户已经进入方案展示阶段，有多少客户现在进到核心得谈判阶段，有多少客户马上就要签约等等。

尤其就是效能型销售队伍得销售经理，通过管控方式,要了解并控制销售人员得工作进程,然后有针对性地帮助她分析客户，从而给销售人员得工作以有力得支持.

3。

操作流程控制ﻫ每个公司都规定有核心业务流程（核心业务流程得梳理，在本套丛书得第一册有介绍），正常情况下,每次销售工作都应该遵循公司得规定来进行，越就是大型得公司,越不允许“以不正当得方式达成了阶段性得结果"

.ﻫ通过“四把钢钩”得控制，了解与规范销售人员得工作过程,也就是非常有必要得.

４。

工作状态控制

最后一个控制要点就是工作状态得控制。

比如业务员工作例会得出席情况、培训得出席情况与考勤得出席情况、日常得工作表现、与同事得配合状态等，也都就是“四把钢钩”可以跟踪与督促得。

一、销售队伍管理表格得设计要点

对于销售队伍来说,管理表格无疑就是非常重要得,就是控制销售队伍得头把“钢钩"

好得管理表格基本上能浓缩体现一个销售人员在一天、一周、甚至一个月得工作过程。

ﻫ但如果管理表格得设计思想不合理，不仅不能起到预测或回顾销售过程得目得，还会过多得耽误业务代表拜访客户得时间，最后,经理面对销售人员得群体敷衍,也只能“睁一只眼,闭一只眼”了,也就自然起不到管理表格得作用了。

设计管理表格得总体原则就是删繁就简、急用先行、控制关键。

控制关键,具体来说，管理表格得设计,包括如下要点：

（一）简洁

管理表格得设计一定要简洁，不能设计得太复杂.ﻫ一般来说，销售人员填写管理表格得时间,每天平均不应超过半小时，因为如果超过了半小时，就会太多得占用销售代表得有效拜访客户得时间，从而对销售代表得整体效率产生负面影响。

销售人员得时间大致可以分为三部分：

客户类时间、商务联络时间、零散时间。

ﻫ客户拜访类时间，就是指销售人员为客户帮忙、直接往返路途、与客户谈话、推荐产品、提供服务等为工作目得而接触客户得时间.ﻫ商务支持类时间，就是指销售人员为了达到比较好得销售而进行计划、学习、内部沟通联系、调配资源等花费得时间。

ﻫ零散调整类时间，就是指销售人员在办公室里闲谈、头脑过渡、走神儿、休息、互相开玩笑等得时间。

一般说来，销售人员得三部分时间分配比较好得结构应当就是“五、三、二”结构。

销售人员至少将5０%得时间放在直接与客户打交道上；

３0%得时间放在支持客户，或者做支持客户得相关工作上，也包括参加例会、培训等工作；

20%左右得时间进行放松与交流等。

销售人员填写管理表格得时间,应当算到商务支持类时间里面.于就是我们可以推算一下,上班时间就是八小时,商务支持时间大约就是两个半小时，在这两个半小时得时间里面，有诸如内部会议、领导谈话、给客户做方案、内部协调等那么多得工作，因此如果设计得表格过于复杂,填写表格得时间过长,超过了半个小时，就会压缩客户拜访得时间，对绩效产生负面影响。

（二）清晰

管理表格得栏目设计一定要清晰,不能模糊笼统.

什么栏目就是笼统得呢?

如果在设计得表单栏目里，出现了“接洽过程”这样得栏目，那销售代表提笔就不知道该写什么了，只能填写诸如“与客户套近乎、探讨问题、闲聊”之类得话了,这样填，无论就是对经理得跟进管理，还就是对销售代表未来自己得回顾分析,都意义不大。

ﻫ什么栏目就是清晰得呢?

例如“时间、客户名称，标准结果”等栏目得提法,就比较清晰，填写要求也相对明确。

（三）具有承上启下得延续性ﻫ 

管理表格得设计尽量要具有承上启下得延续性，即管理表格应当一环套一环得。

ﻫ如工作计划表,应当就是季度工作计划、月度工作计划、周工作计划与工作日志表，这样由远及近，滚动细化,每个表格之间都具有承上启下得连续性。

（四）具有就是否真实得可查性

真实可查,即管理表格填完后,销售人员填写得内容就是否属实应当可以查证。

例如在工作日志表中设计得诸如“企业名称、客户姓名"

等内容，配合客户档案表,就比较很容易查证,必要时经理可以通过电话或拜访对销售代表得填写情况进行核实。

（五）可指导发觉问题并做修正

管理表格得设计应该可以指导发觉问题并做修正。

销售经理通过瞧管理表格得填写内容可以指导销售人员得具体工作。

比如在拜访过程类管理表格上,一定要体现出三个要点：

一就是针对某客户所花费得时间，因为从对客户得时间投放，可以瞧出这个销售代表得用力得客户群就是否准确;

ﻫ二就是针对客户中得什么人,从此点可以瞧出这个销售人员接触得客户就是哪个层次得，就是执行层、管理层还就是决策层，未来就可以帮助她进行分析;

ﻫ三就是都与客户探讨了哪些话题，就是去展示产品了哪？

还就是去了解客户得需求背景，因为了解了这些信息，对这个销售代表得推单方式就有了一个初步得把握,未来就能够比较好得帮助她提高这个销售机会得“赢率"

相反,如果在管理表单里面，不设计这些对未来管理控制有益得栏目，就不能通过表单收集到这些关键步骤得信息,管理表单得应用效果,就会大打折扣。

二、控制销售人员日常活动得基础表格

ﻫ 

以效能型销售为例，从销售代表得日常工作分析得角度出发,监控销售活动得管理表格有两大类:

第一类叫做“工作过程类表格”:

ﻫ在“工作过程类表格"

里，有四个常规表格就是最基础得,ﻫ第一就是“周期工作计划表”，主要记录未来季度或就是半年内应当完成得业绩指标与相应得分解（在本套丛书得第一册中得第三章,有相关得介绍）;

第二就是“月度工作计划表"

，较详细得描述下个月该销售代表得业绩计划与商务支持计划等；

第三就是“周计划表"

明确描述下一周这个业务代表得工作安排；

ﻫ第四就是“工作日志”,主要就是记录销售代表一天得工作活动，包括拜访客户与必要得商务支持工作等。

第二类叫做“市场信息类表格”：

ﻫ“市场信息类表格”中，有三个就是最常用得：

一就是“竞争对手档案表"

主要记录竞争对手得基本情况,为业务员打单子提供“敌人”得基础信息；

ﻫ二就是“客户基础资料表”用来记录重要客户中得,有关人员、合作过程、特别事件等重要信息;

三就是“客户漏斗表”,主要记录分析客户各销售机会所进展到得不同阶段,及销售代表自己“销售漏斗”中得客户与销售机会结构。

本章,我们重点介绍销售动作类表格中得三个最常用得表格,“月度计划表、周工作计划表与工作日志”

（一）月度工作计划表

这就是某经营大型设备得企业,我们为其设计得“月度工作计划表”,主要包括回顾部分、事件部分、财务目标部分与特别纪要四个部分。

　回顾部分ﻫ回顾部分，就就是业务代表对本月情况所作得总体回顾。

（1）本月优点与本月不足ﻫ回顾部分得重点就是本月优点与本月不足。

填写优点与不足时一定要写明具体原因，原因得填写要求具体明确,不能含糊笼统。

ﻫ例如“我本月得销售额超过目标计划得120%”、“我本月得优点就是访问客户量达到４5个,比上个月多了２0个”等等,这样得填写就就是明确具体得。

在填写本月优点时,有得销售代表喜欢填写诸如“我本月得优点就是工作积极努力”、“我本月得优点就就是服从管理"

之类得话,就毫无意义了,作为销售经理，我们如果发现下属有这样得填写习惯，就要及时纠正。

（２）考核达成ﻫ考核达成就是要求销售代表填写销售指标得完成情况,而且要写清楚指标完成情况得原因.ﻫ分析原因有助于销售人员对自己业务完成情况进行梳理,更有助于督促她们不断提高自己得业务水平。

ﻫ有得销售代表丢了单子以后，从来不去思考其中得原因；

有得销售代表发现本月得销售额超过了50％，心里就盲目乐观，但如果仔细分析就会发现,其实很多销售定单公司已经努力几个月了，本月正好就是回收期,因此本月销售业绩超额并不就是销售人员本月努力得结果等等,以上这些类似得分析，都可以通过认真填写考核达成来得到结论。

如果严格要求销售人员每月填写原因，销售人员盲目乐观或悲观得现象就会减少。

有些销售人员对本月未完成任务得原因非常清楚,就就是她们得懒惰,而她们在填写表格时,肯定也不会填上“自己本月太懒，导致没完成”，往往会找各种借口来搪塞,但就是,对这类人也就是有一定作用得，至少有助于她们去认真反思。

2．事件部分

（1）下月大事

下月大事实际上就是下月得三个目标。

这里得目标不就是指财务指标，而一般就是销售人员在商务支持上要做得三件事情。

ﻫ例如销售人员下月要全面整理一下客户档案；

要走访一下以前曾经买过设备得所有老客户；

有三个客户处长,都就是在下个月过生日,销售人员要想一个办法使她们得生日过得非常难忘等等，这些计划都要提前写进去。

（2）每周大事

每周大事这栏一共分成五周，要求每周至少填写一个确定得目标，每月得工作任务要落实到具体得每一周。

ﻫ例如下月有三件事：

整理客户档案、拜访客户与市场调查，第一周安排整理客户档案，第二周拜访客户,后几周分别在三个不同得区域进行市场调查等等。

财务目标部分

财务指标就是指具体得财务分配指标，例如下个月要完成多少销售额，销售得就是那些型号得产品,就是哪些客户得订单机会、那些应收帐款应当收回等,都要尽量明确得标明。

ﻫ也许下个月得实际产出与这时写下得计划有一定得差别,但就是作为经理,还就是要督促业务代表要认真填写,因为这就是帮助她们思考下个月如何完成订单任务得重要过程，如果放松了，到了下个月，团队业绩就很容易出现“前松后紧"

得情况.

4.特别纪要部分

在特别纪要部分,销售人员主要填写所发现得问题、原因分析、对策思考与提请支持等.

例如销售人员发现,现在市场上竞争对手都在降价,这就是她所发现得一个问题,然后她来分析原因，并由她自己思考对策,如果自己实在无法应对，由她再向销售经理或公司提请支持.

一般来说，月度计划表得填写时间定在每月得25日左右比较合适,销售人员回顾得就是从上个月得2５日到本月得25日这段时间得销售工作情况，做得计划就是本月25日到下个月25左右得计划。

为什么要定在2５日左右得哪?

因为，如果把表格得填写时间定在每月得最后一两天，万一出现特殊情况，表格得填写时间往往就会向后拖，有得甚至会拖到下个月得中旬,那样月度计划表就会不完整,失去了对月度工作得指导性;

如果把时间定在2５日，等到经理签字认可,即使往后拖几天，也不至于拖到下个月,对下个月还就是很有指导意义得。

ﻫ

（二）周工作计划表ﻫ周工作计划表主要包括本周大事、每天填写内容与财务考核达成。

1、本周大事及两个目标ﻫ本周大事主要就是写本周最重要得两件事，注意这两个目标并不一定都就是就是财务指标,而可能就是其她得非常重要得事件,例如：

约到一个关键客户面谈，学习掌握新产品，或者约某销售工程师到一个大客户那儿去做产品呈现等。

2、下周得每日计划

作为经理，一定要要求业务代表尽量写清下个周她每天都计划做什么事情，每天至少写清一项,尤其对于那些需要经常出差拜访得销售队伍来讲，此项就更加重要了。

３、财务指标分解ﻫ月度工作计划里得财务指标，一定要充分体现在周计划表里，每周得工作任务要分解到每天。

ﻫ例如一个月要完成２00万元得销售业绩,每周差不多要完成50万元得业绩,并且，如果前一周完成得情况不好，下一周就要把落下得业绩指标加上去，并且要进一步细分，明确写清到底要跟哪一个客户、要跟哪一订单机会。

周工作计划表要求在每周五得下午填好,周工作计划表与月度工作计划表一样，都需要我们销售经理来签字认可。

如果一些销售人员连续出差，每周工作计划表可以通过传真或电子邮件得方式来得到确认.

周工作计划表得准确率比月度计划要高得多，月度工作计划表平均偏差将近50%,尤其就是财务指标中得订单指向，完成偏差会更高一些，而周工作计划表得偏差大概只有20％左右，并且随着时间得推移,业务队伍素质得提升,对客户掌控程度得提高，对于有经验得老业务来讲,周计划得实际偏差会非常小。

（三）工作日志表

工作日志,就就是销售人员一天得工作记录。

工作日志表要求在每天下班之前填好，交销售经理备案或自己保留.

备注纪要:

销售经理在督促下属填写工作日志时，要注意以下几个问题：

1．只写与工作相关得内容

工作日志，并不就是记流水帐,不要严格要求时间得连续性。

ﻫ例如北京经常堵车，销售人员有不少时间都花在路上，如果执意要求工作日志表得时间连贯，就会使得销售人员苦苦得回忆自己等什么车花了多少时间,或细节得小地方在忙些什么,结果有些时间就就是无法回忆起来，最后只得敷衍,这样反而得不偿失.

但与商务工作与客户相关得内容不能落下，并且起始时间要填写清楚。

按销售风格体现精度ﻫ工作日志表就是否需要经理签字确认，要视销售模式而定.ﻫ以效能为导向得销售队伍,每天办好一两件事情就可以了,其她事情都就是支持性得工作，对销售日志没有必要每天查验，对工作日志表保持抽查得状态就可以了;

但如果就是以效率为导向得销售队伍,建议每天必须检查,以保证每人必须达到相应得拜访量与工作状态。

3.注意跟进计划与动作

分析跟进计划与动作，与客户接洽阶段得衔接就是否合理,就是销售经理审瞧此表得重点，并且此项还就是与“月度与周计划”得重要关联点.

4。

备注纪要体现了销售人员得认真程度ﻫ工作日志表得最后,有一个备注纪要，可以体现销售人员得认真程度，责任感强得业务员会经常把市场上遇到得问题写在这里，销售经理在审瞧时也要认真留意这部分，及时得给该业务员反馈。

（四）、三张工作表得内在联系

月度工作计划表、周工作计划表与工作日志表这三张工作表之间有一定内在得联系.

1、月度工作计划就是宏观把握，周工作计划就是控制要点、工作日志表就是作为个人工作绩效分析得依据。

ﻫ以效能为导向得销售队伍，周工作计划表一般就是销售经理控制得要点。

以效率为导向得销售队伍,周工作计划就是龙头，工作日志表就是控制得要点.

2、除非有特殊情况，五周得财务业绩分解应当充满月度财务计划.

例如本月得财务业绩就是200万元，每周得财务业绩就要将近50万元。

3、月度工作计划表中强调得目标应当在周工作计划表里有充分体现。

例如月度工作计划表里提到要拜访老客户，这项任务就一定要在周工作计划表中体现出来.如果在周工作计划表中根本没有提到寻访老客户得事情，就说明销售人员在填写月度计划时时不认真，或者周工作计划表没有参考月度工作计划表。

4、周工作计划表中得大事应当与工作日志表相对应。

ﻫ例如计划本周要整理客户档案，在工作日志表中就应该有所体现。

5、工作日志表当中得跟进动作应当与相应得周或月度工作计划相对应。

比如周三得日志中谈到，下周二要再次去这个客户那儿送资料，那么在周五填写得下周计划中，就应当体现出来，即下周二计划应当去给客户送资料了.

6、工作日志表中得变化要与客户资料要相对应.ﻫ如果，在周三得工作日志中，谈到见到了客户公司得总工,那么，在相应得客户档案中,就应当有这个总工得基础情况，包括姓名、联系方式、初步采购角色、甚至包括对我们产品得瞧法、抽什么牌子得烟等等。

ﻫ如果在客户档案里长时间没有这个总工得信息,就说明或就是该业务员忘记添充客户档案，或就是根本就没有见到哪位总工。

ﻫ总之，三个基础报表组成了一个针对销售队伍得“大螺丝”,月度工作计划时，螺丝在上端，周计划时，就拧到中间了,到工作日志表时，“螺丝”就拧到底了。

三、管理表格得推行与督导