房地产标杆企业发展模式研究Word格式文档下载.docx
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（三）发展路径和发展模式:
29
住宅地产开发样本之——鑫苑（中国） 35
（一）公司概况 35
（二）市场布局 35
（三）发展路径和发展模式 36
住宅地产开发样本之——荣盛地产 45
（一）公司概况 45
（二）市场布局 45
（三）发展路径和发展模式 45
住宅地产开发样本之——碧桂园 48
（一）公司概况 48
（二）市场布局 48
（三）发展路径和发展模式 49
旅游地产
旅游地产是以旅游、度假为目的，或通过旅游设施来带动地产发展，通过整合规划设计、开发建设、专业策划、市场营销、网络管理等各个环节，把旅游业与房地产业相结合的一个全新产业模式。
通常意义上，旅游地产划分为四个大类：
1.旅游景点地产
主要是指在旅游区内为游客的旅游活动建造的各种观光、娱乐、休闲性质的、非住宿型的建筑物及关联空间。
这种房地产的意义在于增加景区的游览内容，提高游客的游览兴趣，进而间接提升其它旅游地产的价值。
2.旅游商务地产
主要指在旅游区内或旅游区旁边提供旅游服务的商店、餐馆、娱乐城等建筑物及关联空间。
以旅游接待为目的的自营式酒（饭）店以及与旅游相关的写字楼等均属此类。
另外，旅游休闲培训中心等也与此相关，其客户群体主要针对于企业公司，作为商务会议、员工度假的去处，既可以作为固定资产投资，又为公司员工提供了经济方便的福利待遇。
3.旅游度假地产
又可称为“第二居所”，主要指为游客或度假者提供的、直接用于旅游休闲度假居住的各种度假型的建筑物及关联空间，如旅游宾馆、度假村、产权酒店、用于分时度假的时权酒店以及养老型酒店等等。
休闲度假是此类房地产最大的特点，为旅游接待链条上重要的一环，多建在大中城市远郊或远离大中城市的著名风景区附近，或建在旅游资源突出的旅游目的地城市。
既依托现有的优秀旅游资源旅游景区，又投入休闲度假设施设备的建设，大力营造旅游度假氛围。
开发商以为异地置业者提供“第二居所”度假休闲为目的，业主以度假置业和投资置业为目的。
4.旅游住宅地产
主要是指与旅游区高度关联的各类住宅建筑物及关联空间。
这类住宅以为本地置业者提供“第一居所”为主要目的，多建在旅游资源突出的大中型城市市内或市郊。
通过依靠旅游资源（自然的、人文的或二者兼有的）条件，如优美的自然风光、主题突出的人文内涵、多种休闲娱乐设施，直接提升住宅的环境品质，增加休闲功能，提高居民生活质量。
此类房地产又可分四类，即:
①直接靠近现有的旅游资源和旅游景区开发景区住宅。
②在自我营造的旅游景区附近开发景区住宅。
③与旅游景观开发二位一体的房产开发。
④以大盘形式出现的综合性旅游房地产开发。
旅游地产开发样本之——华侨城
（一）公司概况
1、华侨城集团
华侨城集团成立于1985年11月11日，是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一。
目前发展成为一个跨区域、跨行业经营的大型国有企业集团，培育了房地产及酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造等三项的主营业务。
旗下拥有华侨城控股（SZ000069）、华侨城（亚洲）控股（3366.HK）、康佳集团（SZ000016）三家境内外上市公司以及锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、波托菲诺、新浦江城、何香凝美术馆、OCT-LOFT创意文化园、华夏艺术中心、长江三峡旅游、华侨城大酒店、威尼斯酒店、茵特拉根华侨城大酒店、城市客栈等一系列著名的企业和产品品牌。
是少数几个连续六年入选中国企业500强的企业之一。
1997年，华侨城集团整合旗下的旅游资产，成立了华侨城控股股份有限公司，于当年9月在深交所挂牌上市。
2007年华侨城又决定将旅游、地产相关的主业资产整合到华侨城控股这一资本平台，实现集团主业的整体上市。
2007年11月华侨城集团整体上市方案已经获得国资委的原则同意，华侨城集团将把其持有的深圳华侨城房地产有限公司、深圳华侨城酒店集团有限公司和香港华侨城有限公司等相关公司的全部股权注入上市公司，以实现华侨城集团公司主营业务整体上市。
商业描述：
地产、旅游及电子信息发展商
使
命：
通过独特的创想文化，致力提升中国人的生活品质
愿
景：
成为中国最具创想文化和影响力的企业
品牌定位：
优质生活的创想家
品牌承诺：
切合中国人日益增长的品质需求，依托优秀团队的无限想象力，我们敢为人先地创造，以坚定的意志，不断追求卓越，为人们提供更具个性化的生活体验。
2、华侨城地产
（1）公司概况：
深圳华侨城房地产有限公司是国家一级房地产综合开发企业，成立于1986年9月，直属华侨城集团，是华侨城集团第一主业和国务院国资委大力扶持发展的全国五大房地产企业之一。
（2）产品线
产品线类别全，十分丰富：
不仅涵盖了传统意义上房地产开发的所有形态，包括住宅、别墅、公寓、商业、写字楼、酒店、创意产业园，而且涵盖更宽泛范畴，包括何香凝美术馆、OCT当代艺术中心、华夏艺术中心以及学校、医院、体育中心、高尔夫球俱乐部等，是建筑类别最齐全、产品线最丰富的房地产企业之一。
仅深圳本部，持有商业商务租赁物业就超过50万平方米。
（二）市场布局
“1+3”全国战略布局：
以深圳本部为中心基地的珠三角区域发展平台、以北京为中心的环渤海区域发展平台、以上海为中心的长三角区域发展平台、以成都为中心的西部区域发展平台。
（三）发展模式
产业发展模式：
华侨城地产自成立以来，形成了“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”模式，
城市运营路线：
旅游+地产+配套（主题公园+大型居住区+商业配套）
北京华侨城
2002年，华侨城集团麾师北京，在距离CBD3.5公里的北京东四环，构筑了占地1.5平方公里的北京华侨城大型旅游主题社区。
北京华侨城传承了华侨城集团经历22年专业经验磨练的“旅游+地产+综合配套”片区综合开发运营模式，同期开发了83万平米主题居住区、1平方公里北京欢乐谷主题公园、6.5万平米放入纯粹意大利风情维吉奥商业广场三大主题功能区。
北京华侨城以“旅游+地产+综合配套”为特色的片区综合开发模式。
北京华侨城遵循‘花园中建城市’的规划理念，打造超大规模的居住、自然、人文环境，主题公园、主题居住区、意大利风情的商业广场、顶级剧院已相继落成。
美好的“市场公园”日渐成为新城市运作的蓝本。
可以说，华侨城是对“城市运营”尝试与探索的典范。
1）北京华侨城主题居住区：
总建筑面积83万平米，遵循“花园中建城市”的开发理念，充分利用其环境优势，将1平方公里的北京欢乐谷与社区外围的市政百米绿化带，作为与社区和谐共生的生态与景观资源引入主题居住区。
2）北京欢乐谷公园：
北京欢乐谷是华侨城集团以21年的专业积累，用四年时间倾心打造的主题公园，它是北京文化产业的区域龙头，是中国现代旅游的经典之作。
它以时尚、动感、欢乐、梦幻的人文魅力，成为北京文化体验旅游的重点标志！
占地约56万平方米，分别有峡湾森林、亚特兰蒂斯、失落玛雅、爱琴港、香格里拉和蚂蚁王国等六个主题区组成。
北京欢乐谷精心设置了120余项体验项目，包括40多项娱乐设备、50多处人文生态景观、10多项艺术表演、20多项主题游戏和商业辅助性项目。
3）维吉奥商业广场：
总建筑面积6.5万平米的维吉奥商业广场，位于1.5平方公里北京华侨城大型旅游主题社区的中心位置。
通过别具特色的廊桥巧妙连接北京华侨城主题居住区与北京欢乐谷主题公园，维吉奥商业广场体现了源于意大利的建筑及文化风情，在旅游主题文化与特色化建筑风情的背景下，结合北京欢乐谷的旅游特色与周边林立的高尚社区，打造出京城的商业价值联合体。
商业广场集室外体验与室内经营为一体，包括度假酒店、品牌超市、餐饮娱乐、特色购物、酒吧休闲等多种丰富业态。
目前已有TESCO乐购超市、CITYINN城市客栈酒店、英国皇朝餐饮集团等多家国际知名的品牌商业机构进驻。
4）北京华侨城会所：
座落于维吉奥商业广场北区东段，与北京欢乐谷主题公园及意大利风情的维吉奥商业广场融为一体，建筑面积3000余平米。
北京华侨城会所是一个为华侨城社区提供贴身服务的优雅特色会所，除提供包括茶艺、健身、游艺、社区文化交流、社团活动等多元化服务功能外，还特殊服务项目。
5）北京华侨城生活艺术馆/OCAT当代艺术中心北京展区：
位于北京欢乐谷主题公园的东侧，是一座体现现代化艺术的建筑。
北京华侨城生活艺术馆同时肩负着当代艺术中心北京分展区的职责，于2005年9月正式开馆，主体功能主要为陈列现代化大师的美术作品、进行文化艺术交流活动，以及用于未来北京华侨城旅游主题社区组织的社区艺术活动。
6）华侨城大剧场：
位于欢乐谷东南角，总建筑面积26000平米，建筑总高度40米，总投资1.5亿人民币。
拥有国际一流的剧场规划设计和舞台功能配置。
整个剧场分地下5层，地上4层，顶层1层，共计10层。
大剧场设计由总装备部设计研究院设计，室内、室外装饰分别由筑邦及中国国际设计院设计，建筑造型新颖别致，前厅大面积的钢结构弧形拱顶和富有感光的玻璃幕墙有机组合，在灯光的映照下，宛如一个水晶般的宫殿。
华侨城大剧院是继国家大剧院和保利剧院之后的有一个剧院，也是北京华侨城欢乐谷镶嵌在京城文化市场一颗闪亮的明珠。
大剧院可容纳1600余人，包括：
大剧院、多功能大厅、贵宾接待厅、咖啡厅、排演厅、制景厅、化妆室等设施样样俱全。
大剧院舞台设施也是一流的，分为主舞台、后舞台和来两个侧舞台，可平移、升降、倾斜、翻转等变换。
她还兼具歌剧、交响乐及娱乐综合节目的演出功能，主舞台面积达700平方米，观众厅设有1600个座位，完全可以满足国际、国内一流水平的歌剧、交响乐团的演出的需要。
7）CITYINN城市客栈酒店：
城市客栈是华侨城下属的华侨城酒店集团投资的全资企业，是一家温馨雅致、简约宁静的精品酒店。
第二部分商业地产
商业地产,顾名思义,作为商业用途的地产.以区别于以居住功能为主的住宅房地产,以工业生产功能为主的工业地产等.
商业地产广义上通常指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的房地产形式，从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、别墅等房地产形式。
以办公为主要用途的地产，属商业地产范畴，也可以单列。
国外用的比较多的词汇是零售地产的概念。
泛指用于零售业的地产形式，是狭义的商业地产。
商业地产的形式多样，主要包括购物中心、大卖场、商业街、shoppingmall、主题商场、专业市场、批发市场、折扣店、工厂直销店、酒店旅馆（旅游地产）、娱乐类商业地产（如电影院）、写字楼和住宅的底层商铺等与住宅类有很大区别的建筑产品的统称。
工业园区一般不划为商业地产。
实际上大家看到多地产形式，是融合了住宅地产、商业地产、工业地产、旅游地产等的复合地产。
界限不一定划分的那么明确。
比如酒店，可以划为商业地产，也可以划为旅游地产。
理解的时候，不要为这些概念所拘泥。
商业地产开发样本之——万达集团
1、公司介绍
大连万达集团成立于1988年，经过20年发展，万达集团已成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团。
（原四大支柱为住宅房地产、商业房地产、电影院线、高级星级酒店，住宅开发被弱化）
万达集团资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。
万达集团的目标是到2010年，企业资产超过600亿元，年销售额超过400亿元，年利润超过60亿元，年纳税超过30亿元，成为中国民营企业的龙头企业。
2、产业定位及市场：
1）地位:
中国商业地产领军企业，商业开发量一直稳居全国第一
2）开发项目:
已开业15个；
在建9个总商业面积300万平方米以上；
未来每年开发量达150万平方米以上
3）联盟合作伙伴:
沃尔玛、新世界百货、百盛百货、索菲特酒店、百安居、国美电器、苏宁电器、特力屋、第一食品、上海黄金珠宝协会、肯德基、必胜客、麦当劳等国际和国内著名连锁企业
4）建筑组合形式:
单体店、组合店、城市商业综合体
5）业态组合:
大型百货、大型生活超市、精品百货、影城院线、高档星级酒店、数码家电、建材超市、家居家饰、家具广场、首饰饰品、服装专卖、化妆品专卖、文体用品、图书音像、儿童用品、健身中心、电玩游艺、网吧、儿童游艺、量贩式KTV、会所式KTV、洗浴、桑拿、SPA、大型酒楼、主体餐厅、快餐、咖啡、饮品、婚纱摄影、美容美发等
6）公司目标:
每年新开发5-8个商业广场，2010年前建设50个以上的商业广场，总商业建筑面积达到700—800万平方米
1）重点开发区域:
西部大中城市、长江三角洲地区及珠江三角洲地区
2）城市：
直辖市，副省级城市及东部沿海发达城市优先考虑。
3）位置：
城市副中心和城市节点位置，周边人口密集地段优先考虑。
4）已进入城市:
北京、上海、天津、沈阳、哈尔滨、长春、大连、南京、苏州、宁波、济南、青岛、南昌、武汉、长沙、成都、重庆、西安、南宁，共19个城市
（三）主要产业
1、商业综合体开发：
万达集团是国内商业地产开发的领军企业,目前已经开业的购物中心15座,在建购物中心10座。
预计到2010年，开业与在建购物中心将达到40-50座。
万达商业综合体选址主要标准为：
1）规模：
项目总体规模20万平方米以上，购物中心规模10万平方米以上。
2）城市：
3）位置：
2、星级酒店
随着万达集团逐步从提供住宅、购物中心等传统型开发模式向提供社会高品质生活与生产方式的创新型开发模式的转变，发展高星级酒店成为万达集团又一新的支柱产业。
万达酒店建设有限公司负责万达集团所有酒店项目的建设、与国际酒店管理集团合作、酒店开业筹备及酒店开业后的运营监管等全部工作。
从早在1994年投资建设并自行管理的大连万达国际饭店，及至2007年8月辉煌绽放的白金五星级北京万达索菲特大饭店，万达酒店以其卓越的建设标准和管理水平赢得了社会的广泛赞誉。
万达集团目前开业和在建的五星级酒店有16家,计划到2010年使五星级酒店的总数达到25家，成为中国拥有五星级酒店最多的企业。
9月19日，大连万达集团与美国喜达屋集团在大连正式签订酒店管理协议。
万达集团近期在全国投资30亿元兴建的四间五星或六星酒店将引入喜达屋集团旗下顶级品牌进行管理。
四间酒店分别为六星级的太原万达威斯汀酒店，超五星级的青岛万达艾美酒店、重庆万达艾美酒店、无锡万达喜来登酒店，其中三间酒店将于2009年开业，一间将于2010年开业。
此举标志着万达集团五星酒店业进入全面提速阶段，从2010年起，万达集团每年将开业5至6间五星级酒店。
3、文化产业（电影院线）
万达电影院线股份有限公司（简称万达院线）隶属于大连万达集团，自2004年起投巨资在全国各地兴建国际高标准、现代化的多厅电影城，开拓终端电影市场，均取得了非凡的票房业绩。
万达院线在全国院线单月票房排名：
1）2005年2月：
在全国电影院线排名第37名，占全国市场1%份额；
2）2005年3月：
在全国电影院线排名第11名，占全国市场2.5%份额；
3）2005年4月：
在全国电影院线排名第8名，占全国市场4.87%份额；
4）2005年9月：
在全国电影院线排名第5名，占全国市场6%以上的份额。
5）2007年4月：
在全国电影院线排名第2名，占全国市场12%的份额。
6）2007年10月，在全国电影院线排名第1名，占全国市场15%的份额。
截至2008年初，万达院线已经发展成为“统一品牌，统一经营，统一供片，统一管理”的高标准现代化院线体系，拥有自主投资影城29家，231块银幕，50,000左右座席（累计投资达6亿元），加盟影城15家，40块银幕，覆盖全国21个城市的大型跨区域性电影院线，年观影人次超过2,000万，成为中国最大的影院投资商和运营商，已具备了年5亿票房的市场能力。
4、万千百货：
2007年5月8日，万千百货在北京注册成立，总部位于首都北京CBD高端百货圈内的万达广场8号楼，现有员工600余人，其中，管理团队90%的高管来自全国各地及日本、台湾等著名零售（百货）企业。
在仅一年的时间内，已先后开发出哈尔滨、成都、西安三家连锁百货公司，总建筑面积近10万平米。
为进一步扩大消费服务面，万千百货积极在全国开拓新的门店。
具体目标以购物中心内的百货店模式为主，一方面，对集团开业的万达广场紧密跟驻；
另一方面，在全国一、二线城市的核心商圈及城市副中心选址筹备。
截止目前，已确定近两年入住的城市为：
北京、上海、南京、太原、苏州、无锡、重庆、青岛等，届时，将新增大型商场近10家，总建筑面积超过30万平米；
到2012年，在中国内地拥有40家左右的大型商场，总建筑面积超过120万平米；
在未来十年，万千百货将拥有150家左右的门店，成为中国著名的百货连锁集团。
（四）发展路径和发展模式
城市副中心或节点+大型商业综合体+商业自持出租或经营+住宅开发反哺商业开发
一直以来，商业地产上，万达是领进者。
然而将商业地产作为其主业发展，才是2000年被正式提出。
是年，万达集团召开了一个内部称之为“遵义会议”的重要会议，决定回归业主——房地产业，剥离不相关业务，发展商业地产的规划在这次会议中首次被提出。
万达认识到商业地产既可以提供长期稳定的现金流，又能使万达不脱离主业，因此发展商业地产成为万达做大、做强的首选。
这种模式直到2004年才被固定下来。
是年，万达编写了商业地产开发管理制度，并且每年进行调整，2006年8月，万达成立了商业规划研究院，从而将开发经验固化到流程中。
1、发展路径
1）商业开发阶段一：
第一代和第二代购物广场
1997年，因为当时万达在大连市的很多黄金地段都有地产项目，麦当劳进入大连时找到了万达寻求合作。
1999年前后，沃尔玛准备进入东北，万达开始寻求为这些世界级的商业企业开发地产项目。
2000年，万达在长春与沃尔玛合作的商业地产项目的成功，坚定了万达在全国范围内做大型购物中心的决心。
2001年下半年，万达就把商业地产这块业务分离出来，专门成立了一个大连万达集团商业开发管理有限公司，并展开与国际知名零售商的合作，并以此带动产权式商铺的销售。
Ø
第一代购物广场
从2002年开始，万达开始建造第一代购物广场——单店，主要有长春万达购物广场、青岛万达购物广场、南京万达购物广场等六个项目。
这些项目的主要特点是：
向空中发展，一般是一个5万平方米左右的单体楼，地下为停车场，第一层开设精品店，二层、三层租沃尔玛，四层是家居广场或电影院城。
在这些购物广场的销售中，万达开启订单地产的先河。
这不但节约了资金，如大堂、电梯、卸货区的布置，按用户需要量身制定，绝不浪费：
而且根据事先签订的协议，项目竣工91天即开始收取租金，可以降低了风险。
当然，第一代购物广场也有一些问题，如沃尔玛的客流量很大，但首层人流却很少，经营状况不理想。
这是因为沃尔玛和一层精品店的目标客户不对应——进入沃尔玛的人流绝大部分是中低消费人群，购物以生活用品为主，这部分客户一般不会光顾首层精品店。
同时，万达在对沃尔玛等主力店实际巨大让利的同时，为快速回收资金，平衡收益，将产权式商铺高价卖给中小投资者。
第二代购物广场
2003年万达推出了第二代购物广场，及组合店——引入多家而不是一家主力店，增加主力店比例，业态功能上也是多样化，包括购物、娱乐、餐饮等，避免只有一家主力店目标客户单一的情况。
但是为回收资金，获取收益仍将底层小商铺高价卖给中小投资者，商铺售价在4—6万元/平米。
组合店是从2003年开始的，主要有沈阳万达商业广场等项目。
当然推出组合点的主要是为了解决避免只有一个主力店、项目客户不对应的问题。
然而在就解决了一个问题后，另一个问题又接踵而来如主力店比例太大，给项目的回报率不高。
因为主力店比例很大，虽然抗风险能力强，交租稳定，但租金低，影响到整个项目的回报率；
为平衡收益仍将小商铺高价出售给中小投资者，但小商铺回报率无法满足业主的投资预期，引起部分业主投诉甚至闹事；
由于商铺出售后无法保证商场整体经营，给万达的后期运营带来极大的困难。
尤其以沈阳和济南万达商业广场这些问题最为突出严重。
万达在运作商业地产之初，沿用了住宅地产的做法——“产品出售”。
以出售一些分割产权的小商铺来获利，打平与品牌零售商的收益损失，这是万达商业广场盈利奥秘的核心。
这一模式在房地产市场情况好时尚能应对开发、销售、还贷的时间要求。
商业地产的经营毕竟不是短期行为，火爆的销售绝不是代表一个购物中心的最后成功。
王健林说：
“目前国内商业地产面临的根本问题就在这里。
开发商还一直以住宅开发的模式来运作商业地产，以为分割出售，成本与利益收回就是成功。
这种心态和做法都会最终使项目走入困局。
”在最初开发的10多个购物中心里，有11个项目是出售，而这11个项目中，有7个项目出了问题，长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目。
按照原先做的市场调查，购买商铺的50%是用户，50%是投资者，但在销售时发现，购买商铺的业主，80%是投资客户，有很多业主和租户进去以后，收不到合理的回报就跑了。
任何一个商业项目，都需要二到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。
万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。
商业地产与住宅地产运作模式不同，商业地产以做商业为主，这决定了商业地产不能搞短期利益，需要有一个长期的市场培育期，需要长期的收益获得稳定的现金流。
万达的体会是应以租为主，只租不售。
2）商业开发阶段二：
第三代购物中心
万达认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。
王健林表示，只是简单克隆住宅地产的运作模式，肯定行不通。
只有抱定持续经营的理念，才可能真正做好商业地产。
为了改进不足，万达又推出了第三代新产品，即城市综合体。
综合体中包括了商业、写字楼、公寓等多种物业。
万达开始意识到商业并不是孤立的，需要同其他物业相互促进，购物只是其中的一个元素，而且原则上只租不售。
2004年下半年，万达开始推出以宁波、上海、北京等地购物中心为代表的第三代购物中心，如南宁万达商业广场。
万达调整经营战略，将“只租不售”作为运营商业地产基本原则，独创“订单商业”的模式，采用“先招商再投资”、“联合开发”的方式，通过与跨国零售企业的合作，实施主力店经营，并通过主力店带动小商铺招商。
“订单地产就是招商在前，建设在后，保证开发的商业项目有下家，投资以后有人租赁，租金收入稳定，不会造成投资失败”。
而订单地产的实际内容则是：
租户首先和万达签一个联合发展协议，约定相关条款，包括目
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