重庆工商大学《811管理学综合》考研真题.docx

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重庆工商大学811管理学综合考研真题（A卷）

学科专业：

工商管理

研究方向：

所有方向

考试科目：

管理类综合

试题代码：

811

特别提醒：

请会计学和资产评估专业的考生做本卷的一、二、三大题，其他专业考生做四、五、六、七、八、九大题。

一、简答题（本题共50分，每小题10分）

1．什么是会计等式？

经济业务对会计等式发生哪些影响？

2．简述总分类账和明细分类账平行登记及其结果。

3．科目汇总表核算组织程序有什么优点和缺点？

4．简述投资性房地产的定义及确认范围。

5．简述企业长期投资决策的基本指标。

二、论述题（本题共40分，每小题20分）

1．试述会计政策变更的涵义、条件和处理方法。

2．试述运用股利理论分析影响我国上市公司股利决策的基本因素。

三、业务题（本题共60分，每小题15分）

1.A公司于20×7年12月1日接受一项设备安装任务，安装期为3个月，合同总收入600000元，至年底已预收安装费440000元，实际发生安装费用280000元（假定均为安装人员薪酬），估计还会发生120000元。

假定甲公司按实际发生的成本占估计总成本的比例确定劳务的完工进度。

要求：

（1）计算20×7年12月31日的完工进度；

（2）计算20×7年12月31日确认的提供劳务收入和结转的提供劳务成本；

（3）做20×7相关的账务处理。

2．甲公司为一家上市公司，2014年对外投资有关资料如下：

（1）1月20日，甲公司以银行存款购买A公司发行的股票200万股准备长期持有，实际支付价款10000万元，另支付相关税费120万元，占A公司有表决权股份的40%，能够对A公司施加重大影响，投资时A公司可辨认净资产公允价值为30000万元（各项可辨认资产、负债的公允价值与账面价值相同）。

（2）4月17日，甲公司委托证券公司从二级市场购入B公司股票，并将其划分为交易性金融资产。

支付价款1600万元（其中包含宣告但尚未发放的现金股利40万元），另支付相关交易费用4万元。

（3）5月5日，甲收到B公司发放的现金股利40万元并存入银行。

（4）6月30日，甲公司持有B公司股票的公允价值下跌为1480万元。

（5）7月15日，甲公司持有的B公司股票全部出售，售价为1640万元，款项存入银行，不考虑相关税费。

（6）A公司2014年实现净利润5000万元。

（7）A公司2014年年末因出售金融资产公允价值变动增加资本公积700万元。

假定除上述资料外，不考虑其他相关因素。

要求：

根据上述资料，逐笔编制甲公司2014年相关会计分录。

（答案中的金额单位用万元表示）

3．肖先生准备购买一套新房，开发商提供了四种付款方案让肖先生选择：

A方案：

从第4年年末开始支付，每年年末支付15万元，一共支付8年；

B方案：

按揭买房，每年年初支付10万元，一共支付10年；

C方案：

从第4年年初开始支付，每年年初支付14万元，一共支付8年。

D方案：

一次性全额支付84万元。

假设银行贷款利率为5%，请问肖先生应该选择哪种方案。

已知：

（P/A，5%，8）＝6.4632，（P/A，5%，11）＝8.3064，（P/A，5%，10）＝7.7217，（P/A，5%，9）＝7.1078，（P/F，5%，3）＝0.8638，（P/F，5%，2）＝0.9070

4．某公司目前年销售额20000万元，变动成本率75%，全部固定成本和费用（含利息费用）3600万元，普通股股数为1000万股，该公司目前总资产为6000万元，资产负债率70%，目前的平均负债利息率为5%，假设所得税率为25%。

该公司拟改变经营计划，追加投资1000万元，预计每年固定成本和费用（含利息费用）增加120万元，同时可以使销售额增加20%，并使变动成本率下降至70%。

要求：

（1）计算目前的边际贡献总额、每股利润、利息保障倍数、经营杠杆、财务杠杆和总杠杆；

（2）所需资金以追加股本取得，每股发行价2元，计算经营杠杆、财务杠杆和总杠杆。

四、举例说明：

实施控制职能的必要性（10分）

五、“以人为本”是重要的价值观念，试述在组织结构设计过程中如何贯彻这一价值观念。

（20分）

六、试述组织文化演进的的基本状态及过程，根据组织文化演进过程，阐明组织文化建设的主要契机和基本方法（20分）。

七、试述下图中包含的管理理论观点（20分）

八、案例分析

（一）（50分）

2015年11月24日，柳传志出席央视财经频道“对话”15周年特别节目，在节目上做了简短演讲。

他提到：

蒸汽机的发明到现在有200多年了，我想这200多年前的人是无论想不到以后电发明了，社会、世界会变成什么样子，大概个人电脑和大规模集成电路兴起的时间是在40年前，那时候我在中国科学院计算机研究所做一个科研人员。

那时候真的打死我也想不到后边互联网、移动互联网、大数据出现以后，社会会变成今天这个样子。

15年前，我那时候已经是一个做了16年企业，摔过不少跟头，基本懂得思考的人了。

在那个时候个人电脑如日中天，联想集团在这个行业里边，在中国已经是首屈一指了。

但是那时候我心里确实感到有紧张、有隐忧，那是为什么呢？

是因为在1984年我创业的时候，我们这个行业里边我想应该最少不少于有5万个企业，当然，联想那时候会是最后一名。

但是经过了15年以后，也就是在2000年左右的时候，这个行业里边剩下的顶多不到5%，其他的全被淘汰了，被技术创新、物竞天择的规律淘汰。

那时候我想我怎么去面对未来的不确定性，联想应该怎么做，根据我们当时的情况，我还是准备不把鸡蛋放在一个篮子里。

当时有了这个想法以后我们做了两件事了，一个是把原来已经取得阶段成功的电脑行业的业务交给了杨元庆、郭为他们这些年轻人，让他们继续展翅高飞。

而我和另外的年轻人，朱立南他们开始进入了风险投资这一领域。

在这个领域里边我们想杀出一条新的道路，就是建立了联想控股公司。

联想控股公司的愿景中有一句话，就代表了我们整个的想法，这句话就是，我们想要在若干的行业里边有自己的领先企业。

而刚才我也讲了，当时时兴的商业理论跟我们的这个想法是并不一致的。

我们走了15年了，这个15年我们到达了通往我们愿景目标的第一个里程碑。

这个里程碑的标志当然就是我们今年6月在香港H股上市。

在这个15年由于科学技术、商业模式的不断的创新，厚积薄发，使得我们整个社会、世界都发生了巨大的变化。

我们现在就是要努力消化这个变化，学习这个形势。

所以上市以后的三个月，我们一直按兵不动，在认真地研究形势，当然主要是研究我们想要进入的行业的形势。

在学习、在研究战略战术，始终在沙盘上反复演练。

我们必须小心谨慎，但是要坚决。

因为始终刻在我们心中的一句话就是，“为股东负责，为员工负责，为社会负责”。

结合案例回答：

1．什么是企业愿景？

什么是企业目标？

愿景与目标有何关系？

（5分）

2．如何理解柳传志谈到的“通往我们愿景目标的第一个里程碑”？

（10分）

3．企业的环境由哪些要素构成？

请比较联想在15年前后任务环境的变化。

（15分）

4．运用企业社会责任理论，分析“为股东负责，为员工负责，为社会负责”的内涵。

（15分）

5．你认为柳传志是否是一个成功的管理者或是一个成功的领导者？

为什么？

（5分）

九、案例分析

（二）（30分）

惠普的结构挑战

惠普公司以打印机、照相机、计算机和电脑而闻名，但是这些年，公司遇到了组织方面的挑战。

1999年，卡莉·费奥里纳被任命为惠普的CEO，她延续了公司通过兼并其他公司增长的战略，这个事件上了新闻的头版头条，因为在美国的大企业中，卡莉是第一位女性领导。

她进行的最受争议的兼并活动是出资250亿美元对其竞争对手康柏电脑的收购。

这一决策也是卡莉终结的开始。

合并后的公司存在很多问题，包括财务、文化和结构等方面，这也导致了不良绩效。

她与董事会在惠普发展方向上的分歧最终导致她于2005年2月初被解雇了。

2005年3月底，NCR的CEO马克·赫德（MarkHurd）被惠普公司的董事会挑选为新任的CEO。

加入惠普数周后，赫德开始听到对公司销售人员的抱怨。

在休息室中，赫德与公司前25位重要顾客进行了交谈，他们告诉赫德，由于惠普公司混乱的管理层级，他们不知道该打电话给谁。

他也在组织内部听到了同样的抱怨。

公司技术负责人告诉赫德，“他曾花了三个月时间获得批准雇佣100名销售专员”。

另一名管理人员说，“他的700名销售人员的团队一般要在顾客身上花费工作时间的33%—36%，而其他时间则用来与惠普的内部官僚进行谈判”。

甚至销售代表也说，他们没有多少时间与顾客交流，因为他们担负着许多管理的任务。

至此，为顾客提供报价和样品也成为了一项费时的工作。

不久后，赫德就意识到了他必须解决的“基本问题”。

研究了惠普的销售结构时之后，赫德发现在他和顾客之间有11个管理层级，他觉得这太多了。

而且，公司的销售结构极其缺乏效率。

例如，在欧洲，来自公司不同部门的四个员工能完成一笔销售业务，但是，竞争对手一般三个人就能完成。

“这意味着惠普完成业务的速度较慢，它因此也失去了许多投标机会”。

赫德发现的最后一个问题：

在公司的17000名销售人员中，不到60%的人员直接把产品出售给顾客，余下的都是提供技术支持的员工和管理人员。

如果组织想重新成为行业领导者，赫德很清楚，必须改变这种状况。

首先，赫德解雇了表现不佳的员工，删除了销售管理的三个层级。

然后，他撤销了一个销售团队，把这些人员并入到其他销售团队中。

现在，许多销售代表都只为一个高级顾客服务，这样顾客就知道要联系谁了。

惠普的高层管理者现在说，由于新的销售结构，他们能更快地制定决策。

而且，与一年前的30%相比，现在销售人员花费在顾客身上的时间超过了40%。

结合案例回答：

描述惠普的结构问题。

赫德决定如何解决公司的结构问题？

惠普适合更机械式还是更有机式的组织？

为什么？

第一部分　典型题解析1

第一章　管理与管理学

1．什么是管理？

你是如何看待管理的？

答：

（1）每个人对管理的认识是不同的，每一个人的回答都反映了管理的某一个方面。

管理理论界的学者们对于什么是管理，也有各自不同的见解：

①德鲁克强调管理的作用，认为“管理就是牟取剩余”，任何管理活动都是为了一个目的，就是要使产出大于投入。

②西蒙强调决策的作用，认为“管理就是决策”。

决策贯穿于管理的全过程和管理的所有方面，任何组织都离不开对目标的选择，任何工作都必须经过一系列的比较、评价、拍板后才能开始。

如果决策错了，执行得越好，所造成的损失就越大。

所以只有说管理就是决策，才能真正反映管理的真谛。

③穆尼强调管理者的个人作用，认为“管理就是领导”。

该定义的出发点是：

任何组织中的一切有目的的活动都是在不同层次的领导者的领导下进行的。

组织活动的有效性，取决于领导的有效性，所以管理就是领导。

④孔茨强调管理工作，认为“管理就是通过别人来使事情做成的一种职能”。

为了达成管理的目的，要进行计划、组织、人事、指挥、控制，管理就是由这几项工作所组成的。

⑤还有人把管理看作是一个由计划、组织、领导、控制所组成的过程，或是管理者组织他人工作的一项活动；也有人认为管理就是用数学方法来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，并求出最优答案的一项工作，等等。

（2）我认为，①管理就是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作；②是计划、组织、领导、控制所组成的一个系统的过程，是人们综合运用人力资源和其他资源以有效地实现目标的过程。

2．为什么需要管理？

可不可以不要管理？

答：

不可以不要管理。

管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源（时间、资金、精力、信息、技术等）的有限性之间的矛盾，而管理的功能就在于通过科学的方法来提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多或高的目标。

3．管理的对象是什么？

管理学以什么为研究对象？

答：

（1）管理的对象富有多样性：

目标、资源、任务、思想、行为、活动等。

由于管理对象的多样性、管理环境的多变性和管理过程的复杂性，管理工作的表现形式呈现出了多样化的特征：

对目标的协调主要表现为抉择，对资源的协调主要表现为计划，对任务的协调主要表现为分工，对思想的协调主要表现为沟通，对行为的协调主要表现为沟通和奖惩，对活动的协调主要表现为检查和监督。

尽管表现形式多种多样，管理工作的基本内容或核心是相同的，那就是协调。

（2）管理学以组织管理为研究对象，研究管理者如何有效地管理其所在的组织。

4．如何衡量管理的有效性？

为什么说效益比效率更重要？

答：

（1）衡量管理工作好坏的标准是管理的有效性，有效性包括两方面：

效率与效益。

①效率是指投入与产出之比。

一定的投入能取得多大的产出，主要取决于所采取的工作方式和方法。

②效益是指目标的达成度，也就是产出满足需求的程度。

（2）效益比效率更重要的原因是：

①效率与效益是相互联系的。

如果说效率意味着如何把事情做好，解决怎么做的问题，那么效益则意味着要做对的事，解决做什么的问题；

②效率与效益相比较，效益是第一位的。

有效的管理，首先要求我们做对的事，其次才是把事情做好；

③有效的管理，要求既讲求效益，又讲求效率。

光注重效率而不注重效益，是碌碌无为；光注重效益而不注重效率，则会得不偿失。

5．如何才能进行有效的管理？

答：

管理是由计划、组织、领导、控制等职能组成的一个系统的过程，要做好管理工作，就必须系统地开展计划、组织、领导、控制等各项工作。

正因为管理是一个系统的过程，因此，在实际管理工作中，管理的重点：

一是抓瓶颈，二是搭平台。

抓管理要从分析组织管理的薄弱环节或公认问题着手，一方面易于取得组织成员的共识，另一方面易于取得成效。

在抓瓶颈时，要注意从系统的角度出发，一方面防止就事论事，否则达不到应有的效果；另一方面有助于一环扣一环，循环往复，在解决一个又一个瓶颈问题的同时，不断提高组织整体管理水平。

综上所述，管理是人们通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。