G42 逼经销商做超市动作分解Word格式文档下载.docx
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这两个经济个体想法完全对立，所以厂商之间不是那么单纯可爱的鱼水关系。
跟经销商要斗智斗勇斗狠。
厂商之间有统一，也有对立。
厂家对经销商的态度，或者经销商对厂家的态度，都应该像这样：
像敬上帝一样敬起来，像防贼一样防下去，这个时候，你才是一个理性的商业经营者。
中国内资企业面临的问题
我们走进超市看看，让人触目惊心，超市货架里没有几个中国品牌。
男人用的是吉列刀架，女人用的是护舒宝、玉兰油，小孩尿布是帮宝适，吃的是康师傅方便面，喝的是可口可乐，连避孕套都用的是杜蕾斯，除了牛奶和彩电，基本上全部都是外资企业的品牌。
怎么中国的企业、中国的品牌一到超市就销不出去呢？
中国没企业吗？
当然不是。
中国内资企业的产品都在乡镇，在农村，就是不能登堂入室，就是不能进国际连锁，就是进不了超市。
为什么？
内资企业面临的这个课题，今天中国的消费品企业十家有八家半存着在这个问题。
这是你目前的处境，决定了你做不了超市。
为什么说你目前的处境做不了超市？
外部因素
1.超市的高额费用、盈亏平衡
我们内资企业长期以来的强势销售渠道在批发，强势销售区域在二类市场，强势销售产品在低端产品。
进超市，首先费用非常高，盈亏平衡点很高。
你跟家乐福、沃尔玛这样的大超市合作，你可能一年光费用要交十几万、二十几万，这个费用可能比你的净营业额还要高，更不用说你的利润了。
2.价格纠纷
通路价格冲突
内资企业长期以来的销量积累在批发、零售店、城镇、农村，一旦做超市，会出现通路之间的价格矛盾。
分店砸价
比如，福州开了个家乐福分店，这个家乐福分店开了之后，必然要做开店促销。
一开店促销，可能拿你的产品打特价，可能超市打特价零包卖的价格比批发市场的整箱批发价还低。
连锁砸价
一两个超市打特价，可能就打死你一个城市的批发市场，到时候批发商纷纷找经销商退货，会出现通路价格矛盾，会出现各个超市分店连锁砸价。
内部因素
1.逆循环
从内部因素来讲，中国的内资企业、中小型内资企业全面撒开做超市了，基本上都是站着进去，横着出来。
因为中国的内资企业、中小型企业全面撒开，想把超市作为主渠道攻击，到最后一定落入不归路，落入一个逆循环，越做越累，越做越死。
【案例】
拜访零售店一定要抢前，因为进入零售店是去抢资金。
拜访零售店，你要赶在对手前面。
他买你两箱“福满多”，他就没钱进“巧面馆”。
拜访超市，是去抢排面，所以拜访超市要赶后。
康师傅和统一这两个企业的业务员打就打这个，看你进去刚出来，他去了。
康师傅业务员到超市里面去，肯定要理货。
理完货以后，他走的时候，货架上是康师傅的货。
他刚走，统一的业务员过来了，统一的过来把康师傅一拨，统一的货上去了。
如果这两个人都是一周拜访一次的话，这货架上摆的是统一的货。
下星期康师傅的来了，把统一的货一拨，康师傅的货就又上去了；
他刚刚一走，统一的又来了。
这个例子说明，超市里面永远是留给强者的舞台。
我经常跟我的下属说这样一句话，“陈列是抢的，不是拿钱买的。
”你多交堆台费，台面不一定大。
在超市里，你手够不够快，你拜访频率够不够高，你客情够不够好，你人够不够执著，直接决定你的终端表现，也直接决定你的销量。
在超市里面，花同样的促销费，这个促销业绩好不好，跟导购的水平、跟堆头打的水平、跟海报悬挂的水平、跟
堆头的位置有很大的关系。
在超市里面，需要非常认真、非常有责任心、非常专业的人认真细致地去做，才能起量，才能有利润。
为什么说内资企业做超市经常会陷入逆境呢
康师傅、可口可乐、百事可乐、宝洁这样的大公司，他们谁在拜访超市，谁在打堆头，谁在做陈列？
全是厂家的人。
他们各地都有办事处。
厂家的人拜访超市跟经销商个人拜访超市的效果绝对不一样。
经销商的人很多比厂家的人实战，但是他们的人员素质相对低，他们受的培训也相对少，而且他们代理的不是一个产品，是几十个产品。
他的人员素质、专业程度、专著程度，都决定了如果让经销商拜访超市，终端表现一定比厂家的人差。
在超市里是有规则的
让经销商拜访超市，必然导致终端表现差。
终端表现一差，必然导致超市里的排面差，销量一定下滑。
在超市里，排面等于销量。
我生产一个魏庆奶，我有可能比伊利牛奶卖得好，就在一个超市里面完全可以做到。
我打八个堆头，上20个导购。
在超市里面，消费者购物的时候，基本上都属于一半昏迷状态。
假如消费者去超市里买一瓶矿泉水，一般不会这么买：
这是一瓶水，500毫升，塑料瓶，冷罐装，保质期12个月，现在才过了三个月，还有九个月，价格2.5，看起来没问题，买一瓶算了。
超市里消费者购物一般是抓起来就拿。
因为你在超市里买一瓶水，你一般不会怀疑这个水回去喝死你。
买
一瓶水价格很高，宰你，你觉得在超市里买一瓶水价廉物美，最重要是超市里购物环境特别棒，几万瓶可乐摆在一起，外面卖2块，这儿卖1.9块。
你感觉又便宜，气氛又好，价廉又物美。
你们有没有这种体会，到超市里原打算买一条毛巾，出来推了一车货。
我们都是老销售，进超市打算买一条毛巾，结果推一车货，更何况得多，超市消费者购物基本属于半昏迷状态，你只要看见得多，就拿得多。
终端表现差，必然会导致这个产品在超市里的销量下滑，销量一下滑，马上回款就慢。
本来就卖了两万块，还拖了八个月不给。
因为你们把超市分为A类店、B类店，超市里面也把你们分为A类供应商、B类供应商。
A类供应商享受绿色通道，就可以报新产品，一个月之内报下来，按时回款，优先上导购，优先促销。
你销量一小，他把你打入C类供应商，你回款率立刻就下降。
很多公司超市费用不是自己出的，是让经销商先垫付，以后再报。
回款率一慢，再加上公司给经销商报销的超市费用慢，那么经销商费用率更高，经销商更不愿意合作，厂家投入放缓，就会造成经销商更不愿意服务。
而作为一个经销商，你替厂家来做超市，做到最后，结果是终端表现差，销量少，回款少，费用高，你交还厂家，不给你报，经销商做超市的时候必然就会心怀鬼胎，故意放慢服务，送货的时候少送一点，断货率多一点，调码率少送几个。
经销商一旦送货服务上出问题，经销商终端表现会更差，从而导致销量更小。
销量更小，回款率更低。
回款率更低，经销商更害怕，更不愿意服务，终端更小。
国内的中小型消费品企业做超市，绝大多数不死即伤，站着进去，横着出来，全部落入一个逆循环。
商超逆循环示意图
2.新老矛盾
企业内部的障碍，第一个是逆循环，第二个是人的问题。
现在很多企业一招就是招大客户管理人员，招有经验超市管理人员。
现在管超市的业务代表、管超市的销售主管是抢手货，工资高，不愁找不到工作，但是他们的生存环境很难。
他们是“空降兵”，空降兵是伤亡率最高的兵种，生死时速两三年，管超市的销售主管到那个企业去，生死时速两三个月，为什么？
企业不会做超市，现在要招一群会做超市的人过来，面临一个非常现实的问题。
此人原来是济南市经理，他擅长做批发，不擅长做超市，这个人是公司的领导，公司说，找一个会做超市的魏庆过来，好，你过来了。
你也做济南，他也做济南，现在你说，把你招进门第一天，你心里就开始犯嘀咕，好像你是来干掉他的，这时候公司面临一个很痛苦的抉择，到底要谁管谁，让你管他，你能不能管得住？
经销商是他的人，业务员是他的人，让你管他很难。
让他管你，你不服，他超市的条码费，什么东西都不懂，到最后这两人到底谁管谁，搞不清楚。
新招来的人和老人一定会发生矛盾，这时候两派斗起来谁占优势？
老人不用直接斗，老人把经销商一煽，让经销商整你。
你不是魏庆吗，你不是能谈超市吗，你谈去。
你到采购员那谈完了，你跟经销商谈好了，送货，经销商说不送。
老人跟经销商一联手，他们完全能整了你，还让你到总经理那告状都没法告。
新老矛盾示意图
3.破损退换、商业条码
破损退换
以前做批发的时候，你完全可以不退货，做低档面，做低档食品，做批发通路，卖一百箱货，有两箱破了，有两箱过期了，不退不换，这是行规。
做超市你可不可以不退不换？
当然不行。
你不退，他扣你货款。
商业条码
有一个非常大的食品企业，销售额到20多个亿的时候，从外面招了一群超市精英，这群超市精英就像我刚才举的那个例子，来了之后受老经理管，这个老经理狗屁不通，而且看超市精英心里不爽。
害怕这个超市精英将来把他顶掉，就想法整这个人。
于是这个超市精英到超市去谈判。
超市说进店，要收企业的工商执照副本、税务登记证、法人条码证、商标条码证和商标证明书、商标许可证。
结果这个商超业务代表跟超市谈判，超市说“你要把你的商业条码证给我”，他就问经理：
“人家超市要商业条码证了，你给我。
”经理说：
“什么商业条码证，不知道，你自己回总部要去。
”结果他跑回总部，把总部人问了一遍，没一个人知道什么叫条码证。
最后逼得没有办法，总经办的主任把法人代码证给他。
这个案例就发生在今天的中国，一个20多亿的企业。
总部的各个部门经理没人知道什么叫商业条码证，商超要条码证，结果法人代码证一复印就给了。
费用空投
为什么中国内资企业做不成超市？
一是业务员不行，你招了新人，跟老人发生矛盾。
二是企业各地机构不行，你没有落地机构，让经销商执行，你会落入逆境。
三是公司上层的制度和法律法规、基本常识不完善，新招来的业务员根本不知道。
这家公司以前没做过超市，它不知道堆头费该怎么报。
一做超市，这边报一个进店费2000块，那边报一个进店费20000块，总经理的头大了，到底哪个人在偷我的钱，哪个人在搞假票。
报堆头费，刚开始说，堆头费必须拿发票报。
报告经理，人家超市不给拿发票报。
那就不拿发票报了，最后一看全是假堆头。
堆头费不用发票报，但是必须拍照片。
过两天一看，这业务员把一个堆头拍四次照片，报四次，贴在一起拿来报。
过两天又改变了，把堆头贴四次照片，然后再附一个合同，还要盖上公章。
公司没有做过超市，超市的报销政策摸石头过河，天天不停地改，苦的是底下的业务人员，好不容易把堆头费的发票要过来，跑回总部，刚一去，人家说，对不起，得拿照片来；
回去照了照片，人家说，对不起，拿四张照片来；
对不起，填合同，对不起盖公章。
三拖两拖，这个费用六个月以后了。
而这钱是经销商垫付的。
这是中国企业做超市一定会面临的非常现实也非常残酷的问题。
你的组织机构不行，决定了你没办法在外面广设办事处，直接做查实，要落入逆循环；
你的人不行，招了新人，老人跟新人又有矛盾；
你公司的上层建筑不行，报销程序不清，破损兑换没有，商业条码没有。
你的各种报销费用到底应该是多少钱，票该不该报你不清楚，堆头费该怎么审核，你不了解，公司上层对超市一无所知，结果就摸着石头过河，天天变。
所以这个企业，总结了一个顺口溜，“刚学会了又不对了，刚干熟练了又来文件了。
”
经销商渠道的阻力
其实这些东西都不是最难的，最难的是最后一条，来自经销商渠道的阻力。
有一个小家电的老板，这个企业有16个亿销量，站在全国经销商大会上痛哭流涕，为什么？
这个企业有一个背景，这个老板跟他的经销商很有感情。
他的经销商很多是转销形式。
当年这个企业起家的时候，他的产品很臭的，他没钱打广告，没有一个经销商愿意做，逼得不得已，这个老板想个招，把他们村农民发动起来了，这些都是他们一个村的农民，他给这位50万的货，让其去佛山做经销商；
他给那位30万的货，让其去东莞当经销商。
现在遍布全国的经销商有很多原来是他们村的，当年他起家没人理，当年他危难之中，跟他一起创业的人，这个老板很重感情，对经销商非常好。
但是在2003年经销商大会上，这个老板
痛哭流涕，说了一句话，各位兄弟，没有你们，公司没有今天，再用你们，我们公司没有明天。
因为经销商渠道未来将会成为中国有限的内资企业做超市的一个最大的障碍。
我们现在来看一看，传统经销商与做超市的经销商，这两者的区别在哪里？
①资格不一样
有没有一般纳税人资格，做超市必须开增值税发票。
②钱不够
很多传统经销商都很有钱。
以为自己很有钱，一做超市知道，原来发现没有钱，因为超市要押款，押3倍以上。
③车不够
超市要的不是大车，是小车。
因为大车不让进城。
而且超市不可能说一次要5000箱货。
超市一般是一次，橙汁来5箱，苹果汁来4箱，草莓汁来3箱。
各个品种拼一车货。
【举例】
商品库存周转天数，意思就是你的货放到他库房里，他几天能卖完。
假如有一个厂家跟超市合作，商品库存周转天数是10天，他的账期是60天，意思就是，超市占用你50天资金。
你的货放到仓库里，他10天就卖完了，但他第60天给你钱，那么中间的这50天就是超市占你的资金。
对于超市来讲，他们的采购员做梦喊三句话，销量、毛利、周转，他要提高周转率，所以就是要尽量把你的资金多占。
他尽量让他的库存周转天数越少越好，让你的资金被他占用的越多越好。
占用你的资金来做他的生意，这是超市经营的一门学问。
那么超市希望他占你的资金越多越好，他当然一次不会要很多货。
超市要货，一不定时，二不定量，三不定周期，四不定品项，超市恨不得卖一包送一包，所以做超市的经销商配送要求非常高。
④人不行
跟超市的采购经理打交道，有些事情是不方便业务员去的，让老板自己去。
那么作为经销商来讲，以前你跟那些批发商打交道，你是草根他们也是草根，大家谁不笑谁，今天你跟国际联采的采购打交道，这些采购，他们记笔记用的是英文，给你发的订单是电子订单。
我们的经销商，牙上沾着油菜花，跟采购说完话，一递名片，一看上面连个英文邮箱地址都没有，这个采购转身就有可能骂一句，老子就是不爱跟土包子打交道，人的素质不够。
作为超市经销商，连司机的送货素质都要提高。
因为你给超市送货，跟你给批发送货不一样。
你给批发送货，一卸，钱一拿，走了。
你给超市送货，先到地下室，你领一个送货牌，然后跑上一楼点数，然后拿样品，然后拿送货牌点码，然后去验货，等等，楼上楼下，跑8个圈，排3次队，才能把手续办完。
一个超市经销商和一个传统经销商区别非常大。
传统经销商坐在店里面高卖低买吃买卖差，你是一个倒爷。
而对于超市的经销商来讲，你已经从一个低买高卖的倒爷变成一个服务提供商。
超市的供应上要做四件事：
第一，替厂家完成市场覆盖；
第二，替厂家争取超市里的资源，花更少的钱，打更大的堆头；
第三，满足超市非常高的物流配送要求；
第四，还要帮超市做好现场管理。
比如，堆头怎么打，货放到什么位置卖得快，导购怎么培训，海报怎么写，怎么样把这个现场布置上你的货才能下的更快。
帮厂家，帮超市，也帮你创造销量、创造利润，超市供应商是做物流服务、做现场管理、做资源争取、做市场覆盖的一个全面的服务提供商，属于二次投胎。
中国现在的企业为什么作不了超市？
最大的障碍就在于，你的渠道太窄，现在的经销商，跟国际联采、跟最大的超市的要求差距很大。
所以那位老板才会在经销商大会上哭着说，不用你们没今天，再用你们没明天。
第2讲逼“经销商”做超市动作分解（中）
1.利用老经销商队伍做超市的成本
2.逼经销商做超市的五个步骤
厂家要面临的传统经销通路改造问题
对于中国的企业来讲，它们都想做超市，最大的障碍不是来自于它的内部，也不是来自于它的外部，最难改变的就是它的经销商群体。
经销商群体曾经立下汗马功劳，曾经因为这些经销商的鼎力相助，这个企业才能够迅速崛起。
但是今天，他们成为你最大的敌人，对于一个传统企业来讲，你要想改造你的经销商，是一次戴着镣铐的起飞。
新做起来的企业，你可以找那些直接会做超市的经销商。
但对于中国的老企业，十几个亿，20几个亿，已经有很庞大的掌握在老经销商群体手里，这个时候，你是一次戴着镣铐的起飞。
你要做：
教育经销商。
告诉经销商，时代不同了，超市一定要做。
让经销商解决资金困难。
经销商没钱，你得逼他融资，逼经销商贷款，逼经销商想办法筹钱。
说服经销商增加人员、车辆。
这几年经销商都在喊，利润越来越小，这时候你还要告诉他，想做超市，得再增加几个人，得再买几辆车。
承担学费。
老经销商做超市，他进超市以后，成本非常高，为什么？
如果这个经销商本来就在跟家乐福打交道，如果他就是家乐福老客户，进店费、堆头费、条码费会降很多。
经销商生人生眼，第一次去拜访，经销商超市费用肯定很高，因为不懂得超市里面的运作程序，经销商会被超市罚款。
断货罚款，断促销品罚款，条码送错罚款，这样罚款那样罚款，那么这种账款要不回来，罚款又多，费用又高。
这些费用如果厂家不管，都让经销商承担，不可能，你必然还得承担一定的学费。
代开票承担差额税率。
你得替开票，还得承担税额差率。
对不愿做的客户治理。
对传统经销商的培养、提升。
对于愿意做的客户，要培养、提升。
新通路的利润补贴。
最可恨还有一个现象就是，你不知道该怎么样选择新经销商，这是一个最大的问题。
老经销商他们手里掌握大量的公司的老产品的销量，低价货的销量，但他们做不了超市。
这时候想选经销商，你是让新经销商做老产品，还是做新产品？
做老产品还是做高端产品？
做高价货还是低价货？
你如果让他只作低价货，飞了。
你选这个新经销商，为了做超市，你当时让他做高价货，但他不做，因为你们公司大量的销量在哪个品种上，比如说华龙面、小康120、小康100，这是相对来说低价和中低价的产品，而今麦郎是相对高价的产品，如果你找一个经销商，你把金麦郎给他做，他不乐意做，因为现在卖得好的不是今麦郎，而是小康120、小康130，今麦郎不是华龙面最好的品种，新经销商必然说，你要让他做，你就得把小康120、小康130、今麦郎全给他。
但你要把这个东西全给他，不可能，老经销商会造反，这时候你说，企业有没有这个种，把老经销商全部干掉，换新经销商，不可能。
你30亿销量、20亿销量，估计有18亿就在原来的老经销商那里，你面临这个企业怎么办？
还是要在大局稳定的前提之下做文章，你现在已经有这个镣铐了，你就得把这个镣铐背起来。
①对于一类城市
对于一类城市，广州、上海、深圳、北京等非常发达的城市，你可以考虑把老的干掉，让新经销商取代老经销商。
因为，一类城市里面，像深圳，5000平米以上大卖场100多个，你让老经销商做死他都做不动。
他做不了超市，这时候你不得已，这150个卖场是不能放弃的，你不得已把他干掉，换新经销商。
一类城市有可能干掉老经销商，换新经销商，因为超市零售通路非常重要，无法放弃，而老经销商根本没能力做。
②对于二类城市和三类城市
对于二类城市和三类城市，在卖场数量还不太多的地方，只要你原来的经销商愿意做，厂家尽可能在大局稳定的前提之下开拓新的渠道，尽量不要伤害老通路的利益，尽量不要把老通路断掉，尽量保证老通路的销量不要下滑。
在这个前提之下，你通过开商超分销商也罢，个别城市开商超经销商也罢，或者绝大多数的老经销商愿意做超市，你把他们争取过来，让他们成功转型为超市经销商也罢，通过各种方式，实现和平演变、平稳过渡。
【本讲小结】
本讲首先介绍了厂家与经销商的微妙关系，他们之间不是简单的鱼水关系，他们对对方的态度应该像敬上帝一样敬起来，像防贼一样防下去。
接着介绍中国内资企业存在的一些问题，外部因素如超市的高额费用、盈亏平衡、价格纠纷；
内部因素如逆循环、超市管理人员数量质量不足、新老矛盾、破损退换、商业条码、费用空投、经销渠道的阻力等。
最后对厂家要面临的传统经销通路改造一系列问题一一列举，厂家要戴着镣铐起飞。
【心得体会】
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说服老经销商做超市的绝招
我们怎么样才能改造老经销商队伍，说服老经销商做超市，这里给大家一个语言格式。
跟老经销商谈判的一套方法，这套方法不仅适合于你说服他做超市，也适合你说服他进新产品，也适合你说服他做零售店，也适合你说服他买车，以后凡是碰到厂家的政策经销商不愿意执行的，你都可以想办法，套用这一套语言格式。
1．第一，好吃
告诉老经销商，你让他干这个事对他有好处，好吃。
你要说服老经销商们做超市。
超市是大势所趋，做超市有很大的好处
告诉你的老经销商，说的要幽默，说的要直接，让他一听就能懂，你说：
“张老板，超市一定要做。
因为超市这家伙是杂交品种，简称杂种，大卖场也是杂交品种，简称杂种，因为超市有个爹，有个妈，超市他爹他妈都是当年江湖上数一数二的高手。
十年前，中国零售的通路最牛的老大是国营百货大楼，这是他爹，超市他妈是十年以前跟国营百货大楼齐名的另一个市场，就是大型批发市场。
①来看看超市他妈。
批发的品种多，批发的价格低，批发的购物环境差，批发的售后服务差。
②再来看超市他爹。
相对批发，国营百货大楼价格高，售后服务好，购物环境好，信誉好。
③再来看超市。
超市的价格低，品种多，环境好，售后服务好。
超市就是消费者对国营百货大楼和批发市场两种渠道爱恨交织的两种情绪之中诞生出来的一个杂交品种，继承了他爹和他妈两个人的优点于一身。
这孩子打生出来就比别人成熟。
超市是杂交品种，超市具有先天优势，一个超市出来，打死一串批发市场，打死一串零售店。
一个大超市出来，周围方圆几里地的零售店关门了，因为超市的零包卖价比零售店的整箱进价还低。
分析一下超市里面投资风险有多大
超市未来会成为趋势，超市这个渠道会越来越重要。
这个道理绝大多数经销商是知道的，问题是他们知道了，他们还不愿意做，他们总觉得做超市有风险，费用又高，回款又慢。
这时候你要告诉他第二件事，分析一下超市里面投资风险有多大？
今天在你自己的城市里我给你三种投资，一个是股票，一个是古玩，一个是房地产。
我问大家，你们觉得哪一个风险小？
如果你同意房地产，你们知道什么叫典式楼，什么叫月式楼，什么叫做复式楼；
什么叫阳台，什么叫凉台，什么叫露台。
为什么同样是一类城市，广东的楼式比北京、上海、青岛、杭州还要低。
如果你连阳台，凉台都分不清，你敢玩房地产？
你胆够大的。
如果你同意古玩，能否把唐宋元明清年代表背一下。
唐宋元明清，哪个在前哪个在后玩不转，你敢玩古玩，你也胆够大的。
你看像不像，街上的张大妈、李大嫂，互
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