对企业多元化发展战略的认识和思考Word文档下载推荐.doc

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　　多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：

产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。

　　产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；

市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；

投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；

资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。

一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。

（二）企业发展前提

　　市场是不断变化的，这种变化分为两种：

消费者需求的变化和竞争对手力量对比的变化。

　　由消费者需求的变化导致市场上现有厂商供给的产品滞销，从而导致这些厂商存货激增，资金周转不灵，经营失败。

消费者需求的变化原因是复杂多元的，有收入因素、观念因素、习惯因素、文化因素、心理因素等等。

　　竞争对手力量的对比变化不仅反映在市场格局之上，还反映在同一市场内竞争者们所采用的各种竞争手段的激烈程度上。

这种力量对比的最后结果，无非是有竞争优势的企业得以存续，而没有竞争优势的企业被淘汰出局。

如果说这两者的变化是企业生存与发展面临的风险的话，那么前者则是根据消费者需求决定产业选择的风险，后者则是根据市场格局决定市场进入与竞争的风险。

　　任意一个企业在市场中能够良好地生存与发展，就必须不断产出消费者需要的产品或服务，就必须不断地使消费者来购买自己的产品和服务，从而产生经济效益维持企业自身的成长壮大。

为此，企业在发展过程中必须不断地防范和克服消费者需求变化和市场竞争激烈带来的生存风险，不断地保持经营业绩良好，这就是企业发展的前提。

　　然而，防范风险只是在已有风险条件下进行的防御，并不能改变现有的风险。

克服风险则是想办法积极应对风险，影响风险最终结果的形成从而在面对风险时取胜。

对风险是防范还是克服以获取效益，维持长期生存与发展实际上形成了不同的企业发展战略。

多元化发展战略就是其中的一种战略思想，其主要优势是规避经营风险、产生协调效应，可以防范因为单一产业领域市场有问题而导致企业彻底失败的风险，目前已成为我国企业所追寻的发展战略模式。

　　二、当前多元化发展战略的“陷阱”

　　多元化发展战略本质上是一种简单的风险防范战略，虽然可以以多产业领域对付单一产业领域失败的可能，但事实上还隐含了一种假设前提，即多个产业领域经营得都不错，万一有一个领域不行也不妨碍大局。

许多企业在接受此战略时认为是可以的，但事实上却是行不通的，这就是所谓的多元化发展“陷阱”，主要有以下五点表现：

　　l、资源配置过于分散。

任何一个企业拥有的资金是有限的，多元化必定导致企业将有限的资源分散于每一个需要发展的产业领域，从而使得每一个意欲发展的领域都得不到足够的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求，结果造成在与相应的一元化经营的对手竞争中失去优势。

从这个意义上说，多元化战略不仅没能规避而且只能加大企业失败的风险。

　　2、运作费用过大。

企业由一元化经营转向多元化经营，涉及许多陌生的领域，必将使企业的多元化经营成本费用上升。

多元化发展的学习费用较高，企业从一个熟悉的领域转向一个陌生的领域，重新建立一个产业链到企业获得效益，需要一个学习的过程。

在这个过程中由于不熟悉导致的低效率，从陌生到熟悉的机会损失将构成较高的学习费用。

当企业在新的领域有了产出品时需要消费者认知，这也得加大投入，从而使分散的资源更加难以对付。

　　3、产业选择误导。

采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑，并且非常自信地认为可以做好这项陌生领域的产业。

预期的投资收益率只是产业选择的其中一个因素，并不是唯一的因素，关键是要看产业本身的前景，以及本企业是否能在这一领域中形成自己的核心竞争力。

对于生产经营能力的自信心固然重要，但更重要的是对自己实力的客观评价，任何一个产业在不同的经济发展阶段，不同的地区，其生存条件都会有不同的要求，就好像知识产业很难在一些很落后的国家生存发展一样。

　　4、人才难以支撑。

企业竞争归根结底是人才的竞争，企业成功归根结底是依赖于优秀的人才。

然而，每个人才都只有自己的专长，专业对口是人才发挥效用的基础。

企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术等方面的专业人才的支撑，多元化发展才能成功；

反之则可能受阻。

　　5、时机选择难以把握。

企业从单一领域进入到多元领域有一个时机把握的问题，只有当自己的单一领域地位非常稳固，已具备良好核心专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才予以考虑。

但是现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展时，市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金匆忙投入到新的产业中，结果势必削弱原有产业的发展势头，而原有产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。

　　三、对于选择多元化战略的几点建议

（一）多元化发展战略的选择准则 

　　1、相关多元化发展战略的选择准则。

（1）企业具备充裕的资源，企业现有产品、业务项目继续扩大投资时其边际收益较低。

（2）企业参与竞争的产业属于增长缓慢的、已进入成熟期的产业，而且企业在这个产业或市场内，具备了某种成熟的、独特的经营资源，经营较为成功，具有一定的竞争优势。

（3）增加新的产品、业务不会影响对原有产品、业务项目的投入及竞争优势的保持，而且会提高企业的竞争优势和资源的利用效率。

　　2、非相关多元化发展战略的选择准则。

（1）主营业务或产品正在进入衰退期，市场已饱和销售额和利润逐年下降，企业有机会收购一个不相关但却有良好投资机会的企业。

（2）新的产业具有很好的发展前景，企业拥有新的产业成功竞争所需要的资金和管理人才，新的产业与原产业景气波动周期可互补。

（二）多元化发展战略应避免的问题

　　1、盲目多元化。

多元化发展战略要求企业同时涉足多个产业领域，实施多种产品、业务项目的组合经营，经营管理难度大，在规避风险的同时，自身的风险程度也相当高，要求企业具备足够的资源和实力，有能力支持新产业领域经营项目产生利润前所需的持续不断的投入，有能力应对进入新产业初期的激烈竞争。

如果不顾条件盲目多元化，就会导致多数项目投入不足或缺乏经营资金而不能正常运转，再加上在技术、人才、经营、管理方面并不具备成功经营所必须的力量，使新项目长时间不能形成市场优势，不能进入良性循环并产生收益，这又加重了企业财务负担，使企业陷入“多元化陷井”不能自拔。

　　2、过早多元化。

只有当企业发展到一定程度后才能够进行多元化经营，企业才能在多元化中获得收益。

首先，企业的主营业务已经有了很强的立足点，企业占有了行业大部分市场，企业已经与竞争对手拉开了一定距离，资本已经有了一定的富裕空间；

其次，企业本身所处的行业竞争十分激烈或者已经进入夕阳时段；

第三，企业的主营业务市场空间不足以完成企业的整体目标，这样环境下才是多元化发展的好时刻。

否则，不但使企业失去在原有行业的竞争地位，也会使企业进入其他行业缺乏稳定的支撑。

　　3、过多多元化。

实施多元化发展战略，不可贪多，企业在一定时期内不可同时涉足过多的产业或产品、业务项目，要注意资源的使用在一定时期相对集中，有重点。

保证原有项目的竞争优势，重点支持支柱业务项目。

　　4、过快多元化。

过快多元化的结果是“欲速则不达”，造成资源分配紧张，资本结构恶化，短时间内企业在新进入的行业里无法盈利，最终导致整个企业面临破产。

　　（三）企业多元化战略的修正模式

　　1、以核心能力为基点的多元化发展战略核心能力是指使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。

核心能力是保持主营业务竞争优势的主要因素，稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业生存的基础和利润的主要源泉。

企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心能力作为第一目标，并视为企业的生命，在此基础上兼顾多元化。

　　2、互补多元化发展战略对于非相关多元化发展战略，当企业所涉足的新的产业与原产业景气波动周期能够互补时，在规避风险方面则更具优势，获得成功的把握更大。

　　3、适式多元化发展战略当企业实施多元化发展战略时，选择合适的方式进行兼并收购或合资、合作是非常重要的。

可以获得被兼并企业在其产业领域已具备的业务、生产、技术、管理、市场营销优势，缩短企业进入新领域后的学习、适应过程，减少失误、费用，并迅速建立起竞争能力。

　　4、与中小企业相互协作的多元化发展战略随着国民经济结构的调整，我国经济结构将呈现以关键的少数国有大型、特大型企业为代表的、关系国计民生的大企业群体，大企业为了获得规模经济效益，必然要摆脱“大而全”生产体制的桎梏，在原材料、零部件供应方面与小企业进行协作。