精益生产如何有效实施准时化生产方式JITWord下载.docx
《精益生产如何有效实施准时化生产方式JITWord下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产如何有效实施准时化生产方式JITWord下载.docx（133页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
准时化生产方式（Just－in－time，JIT）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代
化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展
成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管
理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
准时化生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。
事实上，准时化生产方式
作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日本的许多
行业和众多企业之中。
同样，它的基本思想、基本原理和基本枝法对我国企业的生产方式和管理
方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。
实际上，早在80年代初，丰田准时化生产方式就被介绍到了我国。
遗憾的是，当时我们误
认为准时化生产方式就是“看板管理（Kanban）”。
我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但
并未见到成效，于是就草率地把它否定了。
实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理
意识的彻底更新，没有对准时化生产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，准时化
生产是不可能实现的。
因此，在借鉴丰田生产方式时，我们首先对其进行系统性的研究是极为重
要和必要的。
-3-
准时生产方式（JustInTime简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一
种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起
其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方
式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流
通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为
一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求
也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，
生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以
至生存。
在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生
产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时
生产。
JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零
件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。
这是为适应20世纪60年代消费需要变
得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。
-4-
一．JIT核心思想
在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方
式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，
紧急生产产品。
这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生
产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。
丰田公司的JIT采
取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通
过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
准时生产方
式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。
为此而开发了包括“看
板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、
人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。
在生产现场控制技术方面，
JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。
它将传统生产过程中
前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现
场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
二．JIT实现目标
JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。
在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。
但是在多品种中小批量生产的
情况下，这一方法是行不通的。
因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。
所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，
也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。
任何活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。
这其中，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。
搬运的动作﹑机器准备、存货、不良品
的重新加工等都被看作浪費；
同时，在JIT的生产方式下，浪費的产生通常被认为是由不良的管
理所造成的。
比如，大量原物料的存在可能便是由于供应商管理不良所造成的。
因此，为了排除
这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子目录。
-5-
JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：
质量目标：
∙
废品量最低：
JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最
好水平。
生产目标：
库存量最低：
JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的
证明；
减少零件搬运，搬运量低：
零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减
少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题；
机器损坏低
批量尽量小
时间目标：
准备时间最短。
准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于
零，就有可能采用极小批量；
生产提前期最短。
短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
当然，不同目标的实现具有显著的相关性。
准时制生产的基本原理
JIT的基本原理是以需定供。
即供方根据需方的要求（或称看板），按照需方需求的品种、
规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到指定的地点。
不多送，也不少送，不早送，
也不晚送，所送品种要个个保证质量，不能有任何废品。
图示原理如下：
-6-
准时制生产的显著特点如下：
-7-
附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以
及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。
可见JIT的实际应用包含了纷繁复杂的内容，从实施手段和工具的角度也因企业和生产方式
的差异而不同。
但从JIT的核心思想出发，为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目
标的三个子目标，JIT生产方式的基本手段也可以概括为下述三方面：
1．
生产流程化
-8-
即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的
恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。
尽量
减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。
“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。
对于企业来说，各种产品的产量必须能够
灵活地适应市场需要量的变比。
众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪
费。
避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。
为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。
即工序间不设置仓库，前一工序的
加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。
在铸造、锻造、冲压
等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。
生产的同步化通过
“后工序领取”这样的方法来实现。
“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；
前
工序中按照被领取的数量和品种进行生产。
”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的
出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工
品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各
个工序都连接起来，实现同步化生产。
这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。
即不能采取
通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。
这样也带来
人员配置上的不同作法：
弹性配置作业人数。
降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这
一目的的方法是“少人化”。
所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业
人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。
这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上
的作业人员数减下来。
具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少
的工时集中起来，以整顿削减人员。
但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、
范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。
因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多
种技能的“多面手”。
2．生产均衡化
生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。
所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序
领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。
为此在制定生产计划时就必须加以考虑，
然后将其体现于产品生产顺序计划之中。
在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作
-9-
业来实现。
所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多
种不同的产品。
标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样
流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定
额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。
因为JIT生产方式
的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中
无批次生产的概念。
标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。
丰田公司的标准化作业
主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每
一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。
丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：
标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。
3．资源配置合理化
资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人
员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。
从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，例如，丰田公司发明并采用的设备快速
装换调整的方法是SMED法。
丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，
这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。
在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。
快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制
品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。
但是，这种颇繁领取制品
的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。
合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得
单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件
生产单件传送提供了基础。
人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。
多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。
在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合
在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，
-10-
如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。
-11-
在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用来控制生产现场的生产排
程工具。
具体而言，是一张卡片，卡品的形式随不同的企业而有差别。
看板上的信息通常包括：
零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。
1．看板的功能
JIT生产方式中，看板的功能如下：
（1）生产以及运送的工作指令
看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、
搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，
以此再去前工序领取。
“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。
（2）防止过量生产和过量运送
看板必须按照既定的运用规则来使用。
其中一条规则是：
“没有看板不能生产，也不能运
送。
”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。
由于看板所表示的只是必要的量，
因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。
（3）进行“目视管理”的工具
看板的另一条运用规则是：
“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行
生产”。
根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。
通过
看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。
（4）改善的工具
在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。
在一般情况下，如果
在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易
把这些问题掩盖起来。
而且即使有人员过剩，也不易察觉。
根据看板的运用规则之一"
不能把不
良品送往后工序"
，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而
-12-
必须立即采取改善措施来解决问题。
这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。
也使生产线的"
体质"
不断增强，带来了生产率的提高。
JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看
板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
2．看板管理五大原则
后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：
需要彻底改变现有流程和
方法。
前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：
在前两条原则下，生产系统
自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。
不良品不送往后工序：
后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送
回前工序。
看板的使用数目应该尽量减小：
看板的数量，代表零件的最大库存量。
应该使用看板以适应小幅度需求变动：
计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板
取下的数目自然产生。
3．看板的分类
在实际JIT系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为：
在制品看板（productioncard）：
（1）工序内看板，
（2）信号看板；
记载后续工序必须生
产和定购的零件、组件的种类和数量。
领取看板（withdrawalcard）：
（1）工序间看板，
（2）对外订货看板；
记载后续工序应该
向之前工序领取的零件、组件种类和数量。
临时看板
4．看板与JIT
看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方
式”。
但是严格地讲，这种概念也不正确。
日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：
“丰田生产方
式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。
把看板管理等
同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。
”
-13-
因为如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。
决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。
看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化
的前提下，才有可能运用。
如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方
法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。
所以，在引进JIT生产方式
以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。
-14-
在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致
性，具体方法是“自动化”。
这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：
第一，使
设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。
为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；
第二，生产第一线的设备操
作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。
依靠这样的机制，不良产品一
出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。
而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运行。
比较容易找到发生异常的原因，从而
能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似不良产品的再产生。
为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：
当今产品寿命周期已大大缩短，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑
到产品设计完后要便于生产。
尽量采用或组技术与流程式生产。
与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。
在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即
使不能扩大工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：
（1）模块化设计；
（2）设计的
产品尽量使用通用件，标准件；
（3）设计时应考虑易实现生产自动化。
JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决
问题，JIT中还包含许多有处于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可
以及早发现等。
-15-
“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看
板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。
把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认
识。
丰田的准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产
必要数量的必要产品（或零部件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种
种间接浪费。
因此，每当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看极管理和减少在制品库存。
事实上，丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐
藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活
动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。
这才是丰田
准时化生产方式的真谛。
-16-
丰田准时化生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。
为了准确地认
识和理解准时化生产方式，我们有必要从理论上考察和描述这个综合技术体系及其构造，搞清楚
该体系中的各种技术、手段和方法对于实现系统目标的特定功能和支撑作用，明确这些技术、手
段和方法在整个生产体系中的位置及其相互间的内在联系，只有将这些技术、方法与手段置于该
体系的总体格局中去认识和理解，我们才能有目的地使用它们，才有可能有效地实施准时化生产。
附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现
目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。
下面我们将对准时化生产方式的技术体系作一
个简要的说明。
1．1体系的核心
要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品
过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。
如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场
需求的不断变化，即“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；
能销售出去多少，就
生产多少；
什么时候需要，就什么时候生产”，这当然就不需要，也不会有多余的库存产品了。
如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性，当然也就没有多余的闲杂人员了。
这种持续而
流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应，是凭借着一个主要手段来实现
的，这就是“准时化”。
可以说，“准时化”这种手段是丰田生产方式的核心。
所谓“准时化”，就是我们在前面介绍过的，在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零
部件“准时化”的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能
够从经济性和适应性两个方面来保证公司整体性利润的不断提高。
此外，这种生
升级会员 