完整word版大一管理学原理复习重点Word文档下载推荐.docx
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巴纳德
五、决策理论学派
赫伯特·
A.西蒙
六、系统管理学派
卡斯特
4.管理思想的新探索
企业文化：
是企业在长期的生产经营和管理活动中培育形成的具有本企业特色并体现出管理者主体意识的精神财富及其物质形态。
企业文化的构成：
1.企业的物质文化；
2.企业的行为文化；
3.企业的制度文化4.企业的精神文化。
企业文化的功能：
1.导向功能；
2.激励功能；
3.凝聚功能；
4.约束功能；
5辐射功能。
企业再造（3C理论，即顾客、竞争与变化）
企业再造的主要程序：
1.对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现存在问题；
2.设计新的流程改进方案，并进行评估；
3.制定系统的企业再造方案；
4.组织实施与持续改善。
虚拟经营的特点：
1.以技术联盟为核心；
2.组织结构松散；
3.经营上的灵活性；
4.经营风险和收益的共享性。
学习型组织（新经济下组织创新的必然趋势）
第三章、管理学导论
1.管理学的研究对象与方法
管理学又称管理科学，是系统研究管理活动的基本规律、原理及管理的一般方法的科学。
2.管理的基本概念
管理应是管理者通过计划、组织、领导和控制等职能工作，优化配置与协调使用组织资源，从而达到既定目标的活动过程。
管理者：
人们一般把组织中从事管理工作，负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员称为管理者。
管理职能：
计划、组织、指挥、协调、控制
4.管理的性质
管理的自然属性是由生产社会化引起的，与社会化大生产相联系，并与人类活动的自然特性直接相关。
管理的社会属性是由社会的生产关系、社会制度决定。
管理二重性的意义
1.有助于正确的吸收和借鉴国外先进管理理论和管理方法
2.有助于总结和吸收我国古代管理思想的精华
3.有助于对中国当前管理实践的考察与研究
环境与管理总论
第四章、管理环境
1.组织系统与环境系统
环境就是指存在于某一事物周围的一切情况和条件的总和。
组织管理环境指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。
系统是一个由许多相关的子系统所组成的用以实现特定功能的整体。
管理环境系统的构成
（一）内部环境1.组织文化2.组织经营条件
（二）外部环境①一般环境：
1.文化因素；
2.经济因素；
3.技术因素；
4.政治、法律因素。
②任务环境：
1.消费者；
2.供应者；
3.竞争者；
4.政府管理部门。
2.组织环境管理
组织系统由目标与价值分系统、结构分系统、技术分系统、社会心理分系统和管理分系统共同构成。
3.社会责任与经济伦理
企业的社会责任是指在特定法律框架、社会规范的经营环境下，企业在承担其基本经济职能的同时，需要从组织的长远利益和公众利益出发，自觉、主动地采取各种符合社会目标和公众利益、适合社会预期变化的行动方案，为社会发展做出积极贡献。
经济伦理学是以社会经济生活中的伦理道德现象为研究对象，揭示经济活动中道德的形成、发展和发挥作用的规律，为社会和个人的经济行为确立道德价值和道德理想的科学。
第五章、现代管理的原理与原则
1.管理原理概述
管理原理是对管理实践经过长期理论总结后形成的带有一定规律性的认识，是管理实践的理论抽象，是对各种成功管理经验和方法的高度综合与概括，因而对于人们做好管理工作具有普遍的指导意义。
2.现代管理的基本原理
一、管理的系统原理
系统：
一是具有两个以上的系统要素；
二是要素之间、要素与整体之间、系统整体与环境之间存在相互作用于相互联系；
三是系统整体具有确定的功能。
系统的特征：
1.整体性；
2.目的性；
3.相关性；
4.层次性；
5.运动性。
管理系统原理：
基本含义就是在现代管理中运用系统理论和方法，在确定或不确定的条件下，对管理对象或要素及其相互关系进行充分的系统分析和综合，以实现管理的最优化目标。
要点：
1.全局性；
3.层次性；
4.开放性。
二、管理的人本原理
指主体在管理实践中建立并运用于实践的一切从人出发，以人为根本，旨在调动人的主动性、创造性和积极性的思想观念体系。
1.重视人的主体地位；
2.实施参与管理；
3.促进人的全面发展；
4.建立有效的激励与约束机制。
三、管理的效益原理
1.企业把提高效益摆在管理工作的中心地位；
2.正确处理效益的内在矛盾；
3.提高效益与经济增长方式的更本转变。
四、管理的责任原理
1.明确职责；
2.责、权、利对等；
3.检查、监督有力，奖惩公正、及时。
3.现代管理的一般原则
一、整分合原则
为了实现高效率管理，必须在整体规划下明确分工，在分工基础上进行有效的综合。
1.确立整体目标；
2.系统分解；
3.组织综合。
二、相对封闭原则
1.应用相对封闭原则的必备条件2.如何实现封闭式管理
三、反馈原则
反馈原则：
为了实现一个共同目标，把行为结果送回决策机构。
使因果关系相互作用，实现动态控制的行为准则。
1.建立灵敏的信息接受部门；
2.加强对初始信息的分析综合工作；
3.实行适时有效的反馈。
四、弹性原则
1.增强组织的弹性；
2.增强计划、目标、战略的弹性；
3.增强管理者随机应变、灵活管理的能力。
五、能级原则
1.管理必须按层次进行，要求具有稳定的组织结构；
2.不同的能级应该表现出不同的权力、责任和利益；
3.各能级必须动态地应对。
第六章、现代管理的方法
1.管理方法概述
管理方法是为了使被管理系统的功效不断增长，实现组织的目标而在各管理活动中采取的手段、方式和措施等。
2.管理的基本方法
一、管理的行政方法
行政方法是行政机关通过行政命令、指示、规定等手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属行动的管理方法。
特点：
1.权威性；
2.强制性；
3.垂直性；
4.具体性。
作用：
1.有利于管理系统的集中统一，避免各行其是；
2.有利于管理职能的发挥，强化管理作用；
3.有利于灵活地处理各类特殊问题。
行政方法的正确运用
1.注意将统一领导与分级管理结合起来；
2.注意提高管理的行政职能，提高管理效能；
3.在应用行政方法时，必须贯彻依法行政的基本准则；
4.必须注意被管理者的经济利益要求。
二、管理的法律方法
法律方法是指运用法律这种由国家制定或认可并以国家强制力保证实施的行为规范以及相应的社会规范来进行管理的方法。
特征：
1.规范性；
2.严肃性；
3.强制性。
1.维护正常的管理秩序；
2.调节各种管理因素之间的关系；
3.促进社会主义的民主建设与民主管理。
法律方法的正确运用
1.大力提高人们的法制观念；
2.注意对各种法律法规的综合运用；
3.注意培养和使用法律人才。
三、管理的经济方法
经济方法是指组织根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各个方面之间的经济效益关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法
1.利益性；
2.灵活性；
3.平等性；
4.有偿性。
1.便于分权；
2.充分调动组织成员的积极性与主动性；
3.有利于组织提高经济效益和管理效率。
经济方法的正确运用
1.应注意按客观规律办事；
2.应加强思想教育和精神方面的激励；
3.注意对经济手段的不断改进与完善。
四、管理的教育方法
管理的教育方法是指组织根据一定目的和要求，对被管理者进行针对性的思想教育，启发其思想觉悟，以便自觉根据组织目标去调节各自行为的管理方法
1.启发性；
2.真理性。
1.激发人们持久的工作热情和积极性；
2.对其他管理方法的综合运用起着重要的促进作用。
教育方法的正确运用
1.教育的科学性与群众性相结合；
2.教育者应以身作则；
3.教育活动应保持一定的弹性；
3.管理的技术与手段
计划与决策
第七章、计划工作概述
1.计划与计划工作
计划：
（名词）计划是指用文字和指标等形式所表达的关于组织以及组织内部不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；
（动词）计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的安排活动。
计划职能就是管理活动中的预先筹划和安排的职能。
具体而言，计划职能就是明确管理的总目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务，行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择和筹谋的活动计划职能是管理活动的首要职能，是管理活动的逻辑起点。
计划工作的特征：
1.目的性；
2.首位性；
3.普遍性；
4.效率性；
5.创新型。
计划工作的意义：
1.弥补不正确性和变化带来的问题；
2.有利于管理者把注意力集中于组织目标；
3.有利于更经济地进行管理；
4.有利于组织进行有效的控制管理。
2.计划的类型和计划工作原理
分类标准
类型
时间长短
1.长期计划2.中期计划3.短期计划
组织职能
1.业务计划2.财务计划3.人力资源计划
综合性程度
1.战略性计划2.战术性计划
明确性程度
1.指导性计划2.具体性计划
例行化程度
1.程序性计划2.非程序性计划
计划的对象
1.综合计划2.专项计划
表现形式
1.宗旨2.目标3.战略4.政策5.程序6.规则7.方案8.预算
1.宗旨：
宗旨是社会赋予组织的基本职能或任务。
2.目标：
目标是宗旨的具体化。
它规定了组织及其各个部门在未来一定时期要取得的具体成果。
3.战略：
战略是为实现组织的长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针以及资源分配方案的一个总纲。
4政策：
政策也是一种计划，它是组织在决策或处理问题时的一种原则性的规定，以此指导或沟通决策过程中的思想和行动。
5.程序：
程序也是一种计划，因为它规定了处理未来活动的例行方法。
6.规则：
规则是一种最简单的计划，它要求根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的行动。
7.方案或规划：
方案是一个综合性的、纲要性的计划，它包括目标、战略、政策、规则、任务分配、所采取的步骤、使用的资源以及一些其他的因素。
8.预算：
预算作为一种计划，是用数字表示预期结果的一种报告书，也称“数字化”的规划。
计划工作的原理
1.木桶原理；
主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性的。
有效的拟定各种行动方案。
2.许诺原理：
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
3.灵活性原理；
计划中体现的灵活性越大，未来意外事件引起损失的危险性就越小。
4.改变行道原理：
计划的总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变。
3.计划的编制
第八章、预测与决策
1.预测
所谓预测，就是人们在调查研究掌握资料的基础上，依据对客观条件变化规律的认识，运用一定的知识、经验和科学方法对未来不确定事件进行预先估计并推测事物发展趋势的活动。
预测的步骤：
1.确定预测的目标和对象；
2.收集和分析资料；
3.建立预测模型；
4.进行预测；
5.评价和修正预测结果；
6.编写和提交预算报告，将预测结果付诸实际应用。
预测的方法：
1.小组讨论法；
2.专家会议法；
3.德尔菲法。
2.决策概述
决策的含义：
1.决策的目的是为了达到既定目标；
2.要有两个以上的方案；
3.是从中选择一个合理方案的分析判断过程，并注重选择过后的执行、监督和反馈。
3.决策的过程及其方法
1.确定问题；
2.确定决策目标；
3.拟定备选方案；
4.评价备选方案；
5.做出选择；
6.实施方案；
7.监督和评价决策效果。
第九章、目标与战略决策
1.目标决策
目标是指组织根据自己的宗旨和使命，在一定时期内，通过分析所面临的内外环境，通过决策确立的所要达到的预期效果
2.目标管理
1.目标体系的确立；
2.目标实施；
3.工作评估总结。
3.战略决策
战略是指组织根据所面临的环境和竞争态势所谋划和确定的组织长远发展方向、基本策略和总体规划。
战略决策是组织根据社会需求确定其使命，通过外部环境和内部条件的分析，设计组织的长远发展目标，对实现目标的策略进行谋划设计、选择决断，并付诸实施，在实施过程中进行反馈控制的管理过程。
战略分析
外部环境分析
一、一般环境分析（PESTN分析）政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素及自然地理因素
二、行业环境因素（波特五种基本竞争模型）
1.潜在的进入者（新进入者的威胁）
2.供应商（供应商的讨价还价的能力）
3.行业内的竞争者（现有企业间的竞争）
4.购买商（购买商的讨价还价的能力）
5.替代产品
内部环境分析
核心竞争力：
核心竞争力是企业具备的有价值的、独特的、不可替代的、他人尤其是竞争对手无法迅速模仿的能力。
1.能够给用户带来巨大价值；
2.能够支撑多种和新产品；
3.竞争者难以模仿和复制。
战略制定
波特的三种基本竞争战略
1.成本领先战略；
2.差异化战略；
3.集中化战略。
战略选择的原则：
1.市场需要原则；
2.把握时机原则；
3.扬长避短原则；
4.出奇制胜原则；
5.集中资源原则；
6.量力而行原则。
战略设计的方法：
1.SWOT分析矩阵法；
2.增长率-市场占有率矩阵法。
战略实施
麦肯锡7S模型1.战略2.结构3.体制4.风格5.人员6.共享的价值7.技能
组织与用人
第十章、组织与组织管理
1.组织概述
组织必须满足的条件1.目标；
2.分工与协作；
3.分层的权力体系；
4.结构。
组织工作的内容：
1.组织设计；
2.人员配备；
3.加强组织协调，推进组织的有效运行；
4.组织的变革与创新。
2.组织工作
组织工作的原则：
1.目标统一原则；
2.分工协作原则；
3.权责一致原则；
4.信息畅通原则；
5.统一指挥原则；
6.动态稳定原则。
3.组织变革
组织变革是由根据组织存在和发展过程中内部和外部众多因素的变化，及时地调整和改变组织的结构、人员、技术等方面的状况，以使组织适应外部环境，提高组织管理工作的绩效的过程。
组织变革模式：
1.现状的解冻；
2.转变到新的状态；
3.冻结新的状态。
阻力：
1.人的因素；
2.组织的阻力；
3.外部环境的阻力。
克服：
1.促进员工积极参与；
2.充分重视培训和沟通；
3.促进群体的支持；
4.建立强有力的变革领导班子；
5.组织变革要循序渐进。
第十一章、组织设计
1.组织设计概述
组织设计的程序：
1.任务分工；
2.确定组织部门；
3.划分组织层次；
4.职权界定。
2.组织设计内容
部门化
管理幅度又称管理宽度、管理跨度，指主管人员有效地指挥、监督、控制直接下属的人数。
影响管理幅度的主要因素有：
1.管理者与其下属的素质与能力；
2.工作的内容和性质；
3.工作条件；
4.组织环境。
组织结构的基本形态：
1.扁平结构（变化新趋势）；
2.直式结构。
职权配置：
是指将职位权力在组织机构中的不同岗位、不同层次之间进行分配与确定。
一、职权横向配置：
1.直线职权；
2.参谋职权；
3.职能职权。
正确处理好这三种职权的关系：
1.建立明确而清晰的等级链，建立和维护统一指挥原则；
2.管理层应明确他们各自的作用；
3.充分发挥参谋职权的作用；
4.职能职权要适度。
二、职权的纵向配置——集权与分权
分权成为当今管理的一大趋势
授权是将完成某特定工作所承担的责任和相应的职权委派给下属，使下属在一定的监督下行驶职权的过程。
授权的要求：
1.明确授权目标与范围；
2.授权不卸责；
3.逐级授权；
4.因事择人；
5.用人不疑，相互信赖。
3.组织结构
一、简单结构：
1.直线型结构；
2.职能制组织结构。
二、直线职能型结构；
三、事业部型结构；
四、矩阵型结构；
五、网络型结构；
六、团队与水平结构；
七、机械式组织结构与有机式结构
组织及其结构的发展趋势：
1.扁平化；
2.柔性化；
3.网络化；
4.人性化。
第十二章、人员配备
1.人员配备概述
人员配备的作用：
1.保证组织活动的顺利进行；
2.调动组织员工的积极性，提高劳动生产效率；
3.开发人力资源，树立组织长期的竞争优势。
人员配备的过程：
1.进行人力资源规划，编制人员配备方案；
2.人员的招聘与甄选；
3.指导监督和考核激励。
人员配备的原则：
1.人尽其才原则；
2.公开竞争原则；
3.权责利统一原则；
4.动态适应原则。
2.人员的招聘与甄选
一、内部招聘
优点：
内部提升可以作为对员工过去工作成绩的回报，并鼓励他们继续努力，同时也给了其他员工通过努力工作升级的希望，最终激励了组织的士气；
使用内部招聘，组织可以使招牌、选拔、培养和发展员工的投资得到回报；
应聘者对于组织现有职位空缺的性质比较了解，使得他们不会对工作产生过高预期，总体来说，不仅成本低而且速度较快。
缺点：
一些中高层次的工作需要特别的培训和工作经验，组织内部有时缺乏相关人员；
过分依赖内部资源可能会造成“近亲繁殖”，导致组织中所有的人都有相同的或类似的思维方式，从而很难进行创新；
当某一职位有若干应聘者时，落选者可能会产生不满情绪，影响工作积极性。
二、外部招聘
外部招聘不仅可以招到组织所需优秀人才，而且可能会给组织带来新的思想或新的工作方式。
若经常使用外部招聘，会堵死内部员工的晋升之路，挫伤员工积极性，同时外部优秀人才了解情况后觉得前途无望也不愿来应聘。
3.人员的考评与培训
绩效考评：
是对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。
领导与激励
第十三章、领导工作概述
1.领导与领导工作
领导是组织中人际影响力和行动推进力表现效果的集合。
领导的本质就是影响力。
领导与管理的联系1.领导是从管理中分化出来的；
2.领导活动和管理活动具有一定的相容性。
领导与管理的区别：
1.领导的战略性；
2.领导的较高层次性；
3.领导的超脱性。
领导的作用：
1.有效、协调地实现组织的目标；
2.调动人的积极性，使个人目标与组织目标相结合。
领导工作的基本原理：
1.指明目标原理；
2.协调目标原理；
3.统一指挥原理；
4.直接管理原理；
5.沟通原理；
6.激励原理。
做好领导工作的要求：
1.不断鼓舞成员的士气；
2.了解成员的期望，合理引导与满足；
3.关注组织内外部环境，尽量避免其对实现组织目标的影响；
4.综合运用各种奖惩手段，提高凝聚力与工作效率。
2.领导执行力
所谓“执行力”，概括来说指的是领导者与被领导者贯彻战略意图，完成预定目标的执行操作能力。
它是将组织战略、规划转换成为效益、成果的关键，是组织竞争力的核心。
执行力的基本要素1.执行动力；
2.执行能力；
3.执行保障力。
3.沟通与协调
所谓“沟通”，是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。
沟通在管理中的作用：
1.使组织成员认清形势；
2.使决策能更加合理和有效；
3.稳定员工的思想情绪，统一组织的行动。
五种沟通形态：
1.链式沟通；
2.环式沟通；
3.Y式沟通；
4.轮式沟通；
5.全通道式沟通。
非正式沟通：
是指通过正式组织途径以外的信息流通程序进行的沟通
对非正式沟通应采取的对策：
1.正本清源，使沟通系统较为开放；
2.对于已经产生的谣言，应予以阻止或予以驳斥，公开解释；
3.勿使成员过分闲散；
4.培养员工对管理者的信任和好感。
第十四章、领导方法与艺术
1.人性假说
①X理论与Y理论；
②不成熟-成熟理论；
③从“经济人”到“复杂人”：
1.经济人（泰罗）；
2.社会人（梅奥）；
3.自我实现人（马斯洛）；
4.复杂人（谢恩）。
2.领导方式理论
①二维构面理论（领导方式四分图）
关心人抓组织
②管理方格理论
领导权变理论（菲德勒权变领导模型）领导生命周期理论
3.领导方法与艺术
第十五章、激励
1.激励工作概述
激励就是根据人的心理行为规律，利用能够激发、引导、强化、修正人的动机和行为的各种组织资源和方法艺术，对人的行为施加影响的领导过程。
激励的功能
1.激励是提高组织核心能力的最重要途径；
2.通过激励可以把有才能的、组织需要的人吸引过来，并长期为该组织工作；
3.通过激励可以使已经就职的员工最充分地发挥其技术和才能，变消极为积极，从而保持工作的有效性和高效率；
4.通过激励还可以进一步激发在职职工的创造性和革命精神，从而大大提高工作绩效。
激励的程序：
1.洞察需要：
激励的起点；
2.激发动机：
激励的关键；
3.满足需要：
激励的核心；
4.反馈强化：
激励的发展。
2.激励理论
一、内容激励理论
1.需要层次论①人的需要是多样的；
1.生理需求；
2.安全需求；
3.社交需求；
4.尊重需求；
5.自我实现需求。
②需要是分层次的；
③需要是产生人的一切行为的最深层次的原因；
④优势需要是激励人的行为的主要动力。
2.双因素理论
①人的各种需求对于激励而言可以分为保健因素和激励因素；
②保健因素和激励因素以不同方式影响人们的行为，管理者要区别对待。
3.激励需求理论
①权力需要型；
②社交需要型；
③成就需要型。
二、过程激励理论
1.期望理论：
激励力=效价*期望值
2.公平理论
三、后果激励理论
1.强化理论：
①积极强化；
②惩罚；
③消极强化或逃避性学习；
④消失。
注意问题：
一要设立一个目标体系；
二是必须针对行为后果给以及时强化；
三是必须针对行为给予明确的强化信息；
四是强化的频率不能太高；
五是正强化及负强化比惩罚的激励效果更大。
2.归因理论
四、综合激励理论
3.激励的方法与技巧
1.工作激励；
2.教育激励；
3.目标激励；
4.参与激励与民主管理；
5.成果激励；
6.产权激励。
控制与监督
第十六章、控制原理与过程
1.控制工作概述
控制指的是为了保证组织目标得以顺利实施及为此目标制定的决策计划能够顺利实施，管理者根据组织事先设定的标准或因组织内外环境变化而修订标准，监督和衡量组织
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