人员招聘面试技巧--人力资源部内部培训.ppt
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SSDJ人员招聘面试技巧,结构化面试,结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应试者面对面的语言交流方式，评价应试者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。
选拔标准,胜任特征,问题情境,面试流程,评价标准,面试评估,工作分析,3,人们为什么找工作？
“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。
那么，人们换工作图的是什么？
有人说，为了一个更好的发展机会；有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。
也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。
如此一步一步地向更高一级阶段迈进。
课程大纲,招聘体系的建立招聘中的责任分配招聘的渠道面试的方式面试前的准备结构化的面试技巧面试结束及后续评估面试中的几个问题,招聘体系,招聘的操作体系,人员招聘程序的设计招聘系列表单的设计笔试题库的建立面试题目的储备和设计人才库建设,招聘规划流程,出现工作空缺,是否需要招聘,需要招聘,应急职位,核心职位,临时,租用,外包,内部招聘,外部招聘,选定候选人,通知候选人,面试候选人,不需要招聘,优化工作程序,提高工作效率,延长工作时间,8,招聘流程：
1.部门主管填表提出需求2.部门经理、主管领导签字同意3.HR部门经理、主管领导签字同意4.招聘执行人员了解岗位真实需求，发布招聘信息：
前程无忧、智联招聘5.挑选简历+搜索简历6.用人部门确认简历合格，HR电话预约面试7.发面试邮件、短信（如暂时联系不上，后续跟踪）8.面试：
用人部门侧重岗位技术；HR侧重内在品质9.汇总意见：
录用、不录用、暂放。
录用者填写面试评价表+面试问题记录10.核薪谈薪；确认入职时间，领导审批确认录用。
11.发OFFER12.入职：
接待报到，办理入职13.新员工关怀（一定时间内关怀问候）,课程大纲,招聘体系的建立招聘中的责任分配招聘的渠道面试的方式面试前的准备结构化的面试技巧面试结束及后续评估面试中的几个问题,招聘中业务部门的职责,确定招聘需求向HR传递招聘需求参与招聘会，向候选人传递信息确定各岗位所需要的能力从业务角度评估候选人作出聘用决定,招聘中HR的职责,规划，实施与评价招聘流程设计申请表格参与面试选择并实施心理测评候选人背景调查参与聘用决定提供业务部门培训与辅导,课程大纲,招聘体系的建立招聘中的责任分配招聘的渠道面试的方式面试前的准备结构化的面试技巧面试结束及后续评估面试中的几个问题,内部招聘的优势,增强公司提供长期工作保障的形象推荐的人才更为适合更了解公司情况和认同公司文化内部招聘更为经济便捷成功率较高，工作稳定性更高,内部招聘的方法,内部晋升或岗位轮换内部公开招聘内部员工推荐,外部招聘的优势,避免共振现象的出现容易达到鲶鱼效应，激励斗志外部的人选范围更广阔企业形象宣传的好时机,企业选择招聘方式遵循的原则,高管人才的选拔以内部招聘优先快速成长的企业需要广开外部渠道外部环境变化剧烈时，应当内外结合,招聘的渠道,网络招聘报纸招聘杂志、广电、印刷品猎头校园招聘招聘会其他渠道,各种招聘渠道的比较,各种招聘渠道的比较,各种招聘渠道的比较,课程大纲,招聘体系的建立招聘中的责任分配招聘的渠道面试的方式面试前的准备结构化的面试技巧面试结束及后续评估面试中的几个问题,面试的方式,开放式面试（准确率0.02,北美抽样调查）结构化面试（准确率为0.57,北美抽样调查）系列化面试集体面试电话面试情景面试压力面试,电话面试,初试，排除性面试节约双方的时间和成本面试要点事先约定5-10分钟结构化问题标准评分,电话面试,选择打电话的时间明确通话的目的理清自己的谈话思路罗列想要了解的要点询问对方是否方便沟通时要精神饱满听谈话中的弦外之音礼貌地结束通话,情景面试,无领导力小组公文框测验情景描述角色扮演,压力面试,小组面试递进式提问通过形式进行压力面试通过内容进行压力面试压力面试不是敌意和怀疑,无领导力小组讨论,你们将进入森林探险，只能带7件物品指南针、压缩饼干、牛肉罐头、纯净水、睡袋、雨衣、帐篷、多用军刀、急救包、消炎药、手电筒、猎枪和子弹、绳索、手机、手表、照相机、蚊香、火柴、盐、信号弹要达成一致意见每组选派一名代表陈述讨论和陈述在15分钟内,无领导力小组讨论,观察者,观察者,观察者,无领导力小组讨论,其他测评类型,人格透射测试看没有明确意义的图形，考察人格特征主题统觉测试看图说话，就某个主题展开联想纸笔测试墨渍测试,测评方案开发,列出最终确定的胜任特征针对各项胜任特征明确：
测评工具（面试提问、情景模拟、无领导小组）测评标准与直接主管一起模拟测评过程结合模拟过程调整测评方案,面试培训,面试小组人员的确定由不同性别、职级、年龄段的人员组成提问人的年龄要大于应聘者年龄提问人的亲和力最重要面试小组人员准备模拟面试面试辅导面试,面试培训老板出面,以示重视宣传企业文化树立企业形象如何穿着问什么样的问题如何问问题,面试中的误区,不了解工作快速判断缺点放大环境干扰人格干扰次序干扰真空提问过度进化非结构性面谈,不了解工作,考察项目与工作无关应对方法：
事先准备好工作说明书，任职要求根据任职要求确定面试测评手段,快速判断,根据第一印象进行判断应对方法：
结构化面试表小组面试按照正常状态面试完，逐项评分,缺点放大,坏印象变好难好印象变坏容易应对方法：
注意过程，不要事先出结果按照正常状态完成面试逐项评分,环境干扰,面试官与他人打招呼，交谈或者接电话无关人员的出入应对方法：
选择合适的面试环境专注于面试,人格干扰,不同的人格类型会相互吸引或相互排斥容易引起循环论证应对方法：
结构化小组面试一票否决,次序干扰,经验和预期会影响判断容易引起甄选标准偏移应对方法：
结构化小组面试面试结束后马上讨论,真空提问,问题与胜任力特征无关交流中双方都使用模糊的概念您认为胜任这个工作都需要哪些素质应对方法：
结构化面试问题问过去具体的事例,过度进化,在小环境中形成的优选标准不适合大环境的要求，反而会降低了适应性例如：
学历、经验应对方法：
工作分析,非结构性面谈,问题与胜任力特征无关不同面试官给相同的信息不同的权重第一印象扮演过重角色消极的影响而非积极的影响应对方法：
结构化面谈问题与胜任力特征有关非结构化结构化非结构化,课程大纲,招聘体系的建立招聘中的责任分配招聘的渠道面试的方式面试前的准备结构化的面试技巧面试结束及后续评估面试中的几个问题,能力的冰山理论,技能知识,思维情绪态度动机自我,可见的,表层的,隐藏的,深层的,胜任特征分析,该职位的各项任务,各项任务对人的要求,胜任特征,TPE分析,上级讨论,甄选标准,TPE分析,TopPerformanceEmployee优秀绩效员工列出该职位或同类职位的TPE分析TPE在知识、技能和态度上的一致性把一致性最高的项目列为胜任特征,上级讨论,与招聘职位的直接上级讨论招聘标准让直接上级列出该职位关键的胜任特征大致说明每项胜任特征的理由注意：
上级的描述不一定是对的上级的描述不一定是能够测量的经理：
责任感、协调能力客户：
亲和力、沟通能力、果断,通用胜任特征,独立工作能力,人际沟通能力,管理领导能力,高层,中层,基层,通用胜任特征,独立工作能力责任感严谨性目标导向主动性挑战性自信心分析能力洞察力创新能力适应能力服务导向自我发展能力,人际工作能力倾听能力语言表达能力书面表达能力人际关系能力协作精神利他精神获得胜任能力会议发言能力会议主持能力冲突处理能力组织团队意识工作家庭平衡,管理领导能力决策能力计划能力组织能力领导能力控制能力授权能力预案开发能力下属指导能力下属开发能力结构塑造能力文化建设能力变革发动能力,不同职位的胜任特征,操作类营销类技术类创意类管理类基层管理中层管理高层管理,操作类胜任特征,身体协调性肌肉力量技能熟练程度工具使用能力技能的发展性,营销类胜任特征,乐观的态度亲和力关系建立能力关系维持能力压力应对能力目标导向谈判能力顾客思维,54,销售人员任职要求（例）,顾客拜访乐观亲和（基本素质）人际沟通（基本素质）服务意识（入职培训）商务礼仪（入职培训）函电沟通（入职培训）顾客需求分析行业知识（入职培训）顾客档案（入职培训）产品推介学科知识（基本素质）产品解说（入职培训）,客情维护关系维护（基本素质）定期回访（绩效考核）商务谈判合同条款（入职培训）问题处理（入职培训）自我管理计划性（基本素质）服从意识（基本素质）成就动机（基本素质）目标管理（基本素质）团队协作（基本素质）,技术类胜任特征,思维的逻辑性思维的严密性思维的系统性思维的独立性思维的批判性技能熟练程度工具使用能力阅读习惯,创意类胜任特征,成就动机思维的独立性思维的批判性现实超脱性技能熟练程度工具使用能力问题处理能力技能的发展性,基层管理者的胜任模型,基本素质：
基础知识、工作知识、角色认知、责任意愿、情绪管理、压力调节、独立思维、发展意愿、工具性学习管理技能：
任务流程理解、任务要素理解、任务信息处理、任务分派、资源控制、时间管理、文件沟通、工具使用、任务团队开发、任务团队塑造、任务风险预测领导技能：
下属激励、有效沟通、口头决策、工作反馈、个人绩效诊断、个人绩效指导、下属信任、下属行为纠正、同事关系、上级信任、会议主持概念技能：
目标和流程转换、流程和情景转换,中层管理者的胜任模型,基本素质：
专业知识、管理学知识、逻辑思维、抽象思维、批判思维、系统思维、创新思维管理技能：
结构化分析、任务分析、任务设计、多任务管理、职能团队开发、职能团队塑造、团队绩效诊断、团队绩效指导、资源组织、资源分配、职能沟通、书面决策、文件处理、文件编制、职能风险预测领导技能：
工作授权、冲突管理、下属开发、职能关系、对内谈判、对外谈判概念技能：
数据和流程转换、任务目标开发、任务标准开发,高层管理者的胜任模型,基本素质：
经济学知识、商法知识、金融知识、财务知识、长期计划能力、对模糊形势的承受能力管理技能：
组织文化塑造、组织结构塑造、组织资源分配、组织资源控制、外部资源管理、组织风险预测、外部风险预测领导技能：
管理团队开发、管理团队塑造、公共关系管理、变革管理、对复杂形势的判断与驾驭能力概念技能：
使命和目标的转换、目标和目标的转换、成员期望与组织战略结合、新概念的提出,胜任特征是结构化面试的基础,知识技能,态度,性格,职位的要求,面试前的准备设置面试维度,每个职位要设定面试的维度面试条件中的软件与硬件将软件设置成维度招聘部门要负责设定维度,秘书的面试维度,主动工作的精神工作细心周到专业的行为举止善于协调服从意识,人力资源经理的面试维度,员工关系的处理能力交流HR专业信息专业的行为仪表意志力说服能力,营销总监的面试维度,对市场的敏感度风险预测能力沟通能力说服能力分析决策能力,总经理的面试维度,决策能力组织协调能力社交能力开创精神与事业企图心领导者的个人魅力,销售代表的面试维度,自我激励交流技术信息专业化的行为举止说服能力解决冲突的能力,面试前的准备招聘信息发布,媒体内容企业介绍职位名称工作概述任务清单任职要求报偿承诺版面,面试前的准备招聘广告,实质性的企业介绍，简短的企业文化介绍条理清晰的工作说明，列出工作中各项任务说明汇报线路和下级人数明确的、任职要求，没有模糊概念没有歧视性的任职要求说明薪酬福利的竞争力，避免高诱惑的描述强调个性和创造力的职位，招聘广告可以适当突出个性和创新力,招聘广告例,企业经营情况介绍，企业文化介绍职位：
商业咨询业务代表工作任务客户拜访客户信息维护任职要求管理类专业学士学位乐观积极，人际沟通能力强团队协作意识强能胜任多任务和在一定压力下工作报酬承诺：
提供有竞争力的薪酬和系统培训,面试前的准备如何接收简历,面试前的准备如何筛选简历,硬件条件（与胜任特征和部门要求匹配）姓名、年龄、性别、住址、身高、视力学历、专业、院校、英语、资质工作经验、项目经验意向工作地、申请职位、期望薪资软件条件（与部门要求和胜任特征匹配）筛选关键词（不可不信，也不可全信）面试中重点考核,面试前的准备如何筛选简历,工作的间隔职位的跳跃性其他存在疑惑的地方,面试前的准备面试通知,注意保护在职者的隐私面试的时间、地点、交通方式如果不能通知落选者，请在广告中上说明电话通知书面通知邮件通知短信通知不与通知,面试前的准备面试通知,将入选简历编号，与面试时间对应如果是系列面试，尽量安排在同一个半天内上午开始不早于8点30分，上午结束不晚于11点30分；下午结束时间不晚于17点30分。
如果候选人需要较长的交通时间，开始时间延后，结束时间提前。
如果面试要耽误候选人用午餐，安排工作餐介绍公司的到达方式，便于候选人准时到达,面试前的准备面试通知,请问是XXX先生女士吗？
（对方确认）XXX先生女士，您好。
我是XXX公司人力资源部XXX。
我收到您的简历。
您现在讲话方便吗？
对方不方便：
请您方便的时候打给我，我的电话是XXX，分机是XXX。
然后挂断电话。
对方方便：
首先感谢您对我们公司招聘信息的关注。
我想约您X月X日X时来公司面试，不知您是否方便？
（对方确认）（如果是通知高层）我们的办公地点是在XXX。
如果您还有其他问题，请拨打我的电话或者发邮件给我，我的邮箱是XXX。
面试前的准备面试通知,如果应聘者想了解更多信息，请他浏览公司网站。
如果应聘者询问工作情况，如实描述给他。
如果应聘者询问薪资福利，首先询问他期望值是多少，然后如实描述给他。
确认候选人是否参加面试，表述方法为：
您方便来参加面试吗？
（停顿，等待他的回答）那好，很期待和您见面，再见。
面试前的准备,面试时间面试环境面试现场面试物品面试人员,面试时间,面试当天公司不要有重大活动面试不要安排在行业旺季避开气候恶劣的时间,面试环境,面试当天办公环境要整洁卫生间、楼道、电梯要打扫指示牌事先通知保安和门卫如果门卫要登记，面试通知时告诉候选人如果在宾馆面试，避免现实冲击,指示牌,各位求职者，为了体现您的素质和风采，请按规定进行门卫登记。
您好，来访登记需要耽误您一点点时间，请多多原谅，祝您天天好心情。
面试现场,安排专门等候的休息室面试在不被打扰的房间进行面试人和候选人的座位一样高面试人和候选人的座位距离11.5米候选人座位旁放置小柜，方便放置个人物品在饭店面试，租用小会议室或套间在候选人背后的墙上挂一个时钟面试中有笔试，另外安排适合笔试的房间,面试物品,指示牌休息室准备纸杯、饮用水纸巾、字纸篓休息室张贴企业介绍和文化介绍足够的面试评估表录音、录像设备,面试人员,门岗：
面带微笑地迎接候选人前台：
引领应聘者到等候室等候室：
有专人引位、到水接待人员不要离开休息室，便于回答应聘者的询问，和处理各种问题,面试小组,分工明确方式一：
一位主问人、多位评估人方式二：
多位提问人、多位评估人明确主持人明确谁提什么问题明确评估负责人,面试前的准备面试前的10分钟,10分钟准备，前5分钟阅读简历阅读简历后至少留出5分钟时间准备桌面只保留应聘者的简历公司宣传册名片白纸、面试记录本手机、电话静音设置会议室清洁,课程大纲,招聘体系的建立招聘中的责任分配招聘的渠道面试的方式面试前的准备结构化的面试技巧面试结束及后续评估面试中的几个问题,结构化的面试技巧,看应聘表、迎接候选人握手、寒暄、就坐、介绍提问技巧肢体语言倾听真话假话记录回答问题送候选人离去,看应聘表笔迹,整体：
字迹漂亮说明自我管理能力好字型：
字型偏大，思想不复杂，自我中心倾向；字型偏小，谨慎小心行距：
行距大，不易与别人接近；行距小，容易与人接近。
字距小而行距大，预示内心的矛盾，渴望交往，又怕伤害。
字体：
规矩，预示严谨；圆润，预示灵活笔力：
重，严谨刻板；轻，善交际，不稳定倾斜：
字体向左倾斜，预示有自信心不足倾向,看应聘表填写内容,应聘表是否有未填项应聘表的填写是否有涂改涂改的方式和频率填表的时间填表时是否参照简历简历和应聘表内容是否一致证明人是否填写完整最后是否签名,迎接面试者,观察应聘者等候时的举止,迎接面试者仪态,站姿：
身体直立，视线水平或微微下垂坐姿：
坐直，双脚平行或交叉，不抖腿走路：
速度偏快，步幅适中表情：
自然放松，面带微笑，眼带微笑,迎接面试者着装,应该倾向职业化、成年化和中性化着装过于随意，说明对面试重视程度不够着装过于个性化，说明社会化程度不够要结合职位来判断着装风格着装过于昂贵，可能对薪酬要求较高，或者自信心不强,迎接面试者着装,着装过于时尚，工作的稳定性可能不强着装过于突出性格，可能表现欲较强服装色彩鲜艳，可能说明自我意识较强服装商标的可读性较强，自信心不强青年人服装风格明显小于实际年龄，可能依赖较强青年人服装风格倾向青少年，可能说明叛逆性较强,迎接面试者在会议室、办公室,应聘者进门前，面试官准备好微笑。
应聘者进门后，面试官起立与之握手。
握手要有力度，要真诚。
握手与寒暄,握手，寒暄应简短真诚一杯水可以冲淡紧张气氛标准的开场白XX先生女士，很高兴见到你，请坐。
首先要感谢您对我们公司招聘信息的关注。
更要感谢您抽出时间来参加本次面试。
请问您是在哪里看到我们公司的招聘信息的？
接下来我们就要开始正式面试了，面试的过程中，我们会有记录。
请问我们可以开始吗？
避免纯粹轻松的开场白,就坐,避免心理距离最远的就坐方法就坐要保持一定角度洽谈室、圆桌坐在椅子的前2/3,就坐的引领,介绍,介绍自己的姓名确认应聘者应聘的职位预先告诉应聘者会有书面记录告诉面试过程大体的时间长度欢迎应聘者提出想问的问题,提问的技巧,不要仅仅问“谈谈你自己”不要仅仅问“如果，您将会怎么开展工作？
”多问过去的行为表现过去的工作行为可以预示将来,如何问过去的工作行为,行为面试法,Situation情景,Target目标,Action行动,Result结果,101,如何问过去的工作行为,首先，以开放式问题引出一个场景然后，用追踪式问题促使求职者为情境、目标、行为和结果提供具体的细节。
在您最近的零售服务中，您有遇到过焦虑不安的客户吗？
您是如何处理的？
在您最近的零售服务中，您有过设身处地为顾客着想的情况吗？
如何问过去的工作行为,要求求职者描述相对中立情景中的行为中立或积极问题先于消极问题避免求职者对不成功经历的搪塞我们所有做销售的人员都不可能避免有不尽如人意的地方，你能给我举一个你所遇到的这方面的例子吗？
我们做客服的人员都不可能避免投诉的发生，你能给我举一个最近的例子吗？
解决冲突的能力,举例说明上家公司你处理的最严重的客户投诉，你是怎么处理的？
由面试官进行判断该项能力如何,肢体语言,缓慢地点头和快速地点头手心向下的手势和手心向上的手势目光接触与适当地微笑少量的言语以示赞许坐直身体，向前微倾,倾听,不要打断谈话不要心不在焉注意应聘者的肢体语言不要边听边做判断，只记事实不要帮腔，听他表达完不要只挑想听的听,候选人的表达方式,音量偏小，语调偏低，语速偏慢内容大于形式回答问题偏慢，不抢话头表达的条理性没有很强烈的好恶，用词偏中性单音节的词汇少非语言内容与语言表述内容一致,111,112,113,独立类：
如阅读、写作、跑步等等对手类：
如下棋、乒乓球、羽毛球、搭档类：
国标舞集体类：
如一起逛街、现场看球合作类：
足球、排球抽象型：
例如阅读、听音乐、艺术欣赏具体型：
电脑硬件、机电发展型：
书法、钢琴竞争型：
如足球、反恐、乒乓球表现型：
唱歌、角色扮演游戏创造型：
写作、画画,面试记录,我们不足以记住所有人的所有信息事先告诉应聘者面试时会记录记录的时间可适当延长不要频繁涂改记录应聘者说过的话，举过的例子不要在面试时下结论,面试记录的方式,白纸笔记本简历头脑中录音录像,回答候选人的问题,注意保密公司的经营范围与经营相关的事实与数据描述公司的历史描述空缺职位描述工作环境描述职业生涯发展机会减少面试环境与工作环境的差别,传达信息的误区,言过其实2-3-2原则上岗2周内3个月试用期2年招聘会,给应聘者的印象,尊重亲和力公正专业,尊重,正式的面试环境面试小组成员着装职业化提问者的年龄应当大于应聘者面试小组成员关掉手机，不与他人交谈应聘者如有资料上交，要用双手去接面试过程需要录音录像，征得应聘者同意事先说明每个单元的时间，不打断应聘者表述面试时间不少于10分钟，按流程完成,亲和力,由亲和力强的面试者提问面试官始终面带微笑充分的非语言交流面试开始前对候选人问候面试结束后对候选人感谢面试开始前，面试官和候选人握手面试结束后，面试官和候选人握手道别,公正,初试采用结构化面试，对所有的应聘者问同样的问题。
同一面试官以相同的笑容、语气和语速提问在正式评价结果出来之前，不做任何暗示性的评价。
专业,组成正式的面试小组，多人面试一人有正式的面试评价表面试提问要针对职位的胜任特征如果专业与尊重、亲和有冲突，可采用系列面试。
初试一定要体现尊重、亲和。
课程大纲,招聘体系的建立招聘中的责任分配招聘的渠道面试的方式面试前的准备结构化的面试技巧面试结束及后续评估面试中的几个问题,面试结束及后续评估,面试结束感谢应聘者告诉应聘者答复时间送应聘者出公司目送应聘者背影离去,面试结束及后续评估,面试评估待面试完所有应聘者后统一评判每个职位挑选2-3位候选人推荐给部门的顺序评估的误区晕轮效应：
光环效应（HaloEffect）又称“晕轮效应”、“成见效应”、“光圈效应”、“日晕效应”、“以点概面效应”，它是一种影响人际知觉的因素。
指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象共振现象：
傲慢与偏见里有句话我印象深刻:
“虽然不是每个人都健谈，可是每个人都会吃。
”首因效应：
也叫首次效应、优先效应或第一印象效应，先入为主效应。
近因效应：
近因效应：
与首因效应相反，是指交往中最后一次见面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会存留很长时间。
落选通知例,朱大勇先生，您好。
感谢您对我们公司招聘信息的关注，也感谢您对我们工作的支持。
根据您简历的内容，我们认为这次招聘的职位不适合您。
希望您继续关注我公司其他职位的招聘信息。
我代表公司对您再一次表示感谢。
祺祝万安XXX公司人力资源部经理：
张伟（签名）2008年3月28日,工作背景调查,公司、部门、职务、职位、工作年限离职前的薪资水平社会保险、档案所在地工作表现劳动合同是否解除是否有不良记录是否有财务问题是否有刑事记录,工作背景调查,调查的范围调查的形式调查的必要性,人员甄选的流程,初试：
结构化小组面试排除由HR组成面试小组电话面试笔试：
基础及专业知识测试复试：
结构化小组面试优选由HR和职能部门组成面试小组终试：
结构化或开放式面试直接主管、平行和直接下级组成面试小组试用期,课程大纲,招聘体系的建立招聘中的责任分配招聘的渠道面试的方式面试前的准备结构化的面试技巧面试结束及后续评估面试中的几个问题,面试中的几个问题,维护应聘者自尊成功的面试是两个人在45分钟时间内的一场紧张但双赢的战斗。
打击应聘者，得不偿失。
面试中的几个问题,应聘者太紧张启发、重复问题或跳过去必要时还要再提出该问题由衷地称赞应聘者面试前后与应聘者建立良好的互动关系,面试中的几个问题,如何面试销售人员如何说服客户接受能否应对客户压力,面试中的几个问题,面试官注意自己的职业形象3个真实的瞬间初次电话联系,面试中的几个问题,如果应聘者不适合，如何委婉拒绝面试结束后应聘者打来电话询问不要直接拒绝,面试中的几个问题,推荐信可以相信吗？
面试中的几个问题,再聘用曾经离职的人员好吗？
思考当时离职的原因思考现在又应聘的原因,面试中的几个问题,候选人带团队过来，是否考虑录用？
面试中的几个问题,面试开始让候选人自我介绍，是否可取？
明确目的简历、应聘表、自我介绍控制时间,面试中的几个问题,面试官是要亲和还是要威严？
过于亲和：
候选人容易反客为主过于威严：
候选人容易过度保护威严与亲和要把握“度”,面试中的几个问题,如何面试大学生？
面试中的几个问题,我怎么知道招对了人？
充足的招聘时间二次面试法（简历的来源）工作背景调查试用期,面试官的阶段,面试官的胜任特征：
自信、善意、亲和，对人的关注理性、情绪稳定，没有强烈的好恶情绪互动能力强熟悉招聘职位的工作流程对胜任特
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