日薪制比较.ppt

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ProductionandOperationsManagement,Dr.DebiCAOTokyoInstituteofTechnology,SelfIntroduction,Name:

DebiCAO（曹德弼）Affiliation:

TokyoInstituteofTechnologyWorkingExperiences:

考勤与考核,考勤2/3以上出席,签名考勤考核考试（4月21日）提问提问随时,双向,纸条,Syllabus,NatureandContextofOperationsManagementDemandForecastingInventoryControlLogisticsManagingsupplychainRevisingthesystemProductdesignandprocessselectionDesignofFacilitiesandJobsITandfuturemanufacturingsystem,NatureandContextofOperationsManagement,IntroductionHistoryCompetitiveness,Introduction,ExamplesTransportationproblemFailureprobabilityproblemLoadingproblemOilcanproblemBallsearchingproblem,泰勒的研究结果纯劳动时间:

42休息时间:

58（走动）休息时间:

工作1小时休息15分钟,OperationsManagement,OptimalcontrolorientedTimeconstraintsCreative,ScientificworksManagementtrainingIndustrialtrainingOMtraining,History,TaylorSystemFordSystemGMSystemToyotaProductionSystemLeanManufacturingSystem,History,TaylorSystemFactoryManagementSalaryandlabormanagement工人和资本家的对立怠工蔓延，工作效率低下成为生产与运作管理的主要问题日薪制,计件工资制,日薪制,所谓”日薪制”是把工人分为几个等级,同一个等级内的工人享受同额日新的方法.这种方法的毛病在于,驱使同一等级的工人在一起工作的时候,尽可能少工作但又不至于丢掉饭碗,导致生产效率低下.另一方面,为了提高日薪,同一等级内的所有工人非常容易团结起来,经常产生劳资纠纷.,计件工资制,“计件工资制”是把成品生产分为零部件加工,组装等细小的具体的工作,计算每一个具体工作产量的单价,按照产量支付工资的方法.可是,由于学习曲线的效果,重复同样的动作的过程中提高了单位工作时间的产量,资本家为了取得更多的利润就单方面地降低单价,伤害了工人的积极性,导致工人不再提高效率,测定单位产品生产时间的时候故意放慢速度,加深了劳资双方的互相不信任.仍然没有解决不断提高生产效率的问题和劳资纠纷的问题.,所得分配法,后来有人提出了”所得分配法”,事先制定提高效率而带来的”所得”的分配比例.这一方法部分地解决了生产效率进步的问题.但是,制定一天需要完成的定额的时候,仍然使用日薪制,没有根本解决决定基础工资时的怠工和劳资对立.借泰勒的话来讲,”既没有吸引一流工人的魅力,又没有启发落后工人的动力”.,累进日薪制,泰勒指出利用科学的方法确定工作的单价是提高生产效率和解决劳资纠纷的先决条件.在确定单价的时候,应该把工作分为更加细致的动作,以防怠工.最后,累加各个细致动作的时间来算出一个工作的时间,并算出单价.泰勒根据产品质量设定了两种不同的单价.如果完成一天的定额的同时保证所定的质量的话,对超额的部分给予较高的单价,如果不能保证质量的话,对超额的部分给予较低的单价,如果完不成定额的话,降低基本工资.泰勒把这个制度叫做“累进日薪制”（1895）后来泰勒对此加以改进的同时,增加了工厂管理的诸机能,1903年作为“工厂管理法”出版问世.,泰勒指出了两种不同的怠工.

（1）向往舒服的本能带来“自然怠工”

（2）二是比较与别人的利害关系的“计划怠工”.在日薪制的条件下会产生“自然怠工”在计件工资制的条件下会产生“计划怠工”解决问题的方法

（1）首先科学地算出一天应完成的工作量（task）,并在此基础上实行计件工资

（2）泰勒强调了管理和硬技术一样能够给企业创造效益,并首次提出“管理也是技术”的观点.,自然怠工与计划怠工,时间研究,单位时间研究的目的是除掉怠工的影响，是通过正确测算单位工作所花费的时间来决定合理的单价.为了做时间研究要把工作进行分类,制定测量方法,决定分析方法,要做细致周密的研究计划.同时,如果在时间测量中不能得到工人的理解的话往往不能顺利进行.即使能够得到工人的理解,下面还要设计记录格式,记录顺序,记录次数,测试条件等,需要做很多工作.泰勒“工厂管理法”中提供了他所设计的时间研究的记录表格,记录表格的使用方法,结果的统计方法,综合要素作业的计算公式,测试条件的记录方式,研究结果的处理方法,被测试工人的选择方法,要素作业的细分化程度等,各种时间研究上不可缺少的技术与技巧.在利用测试结果来制定小时单价之后,泰勒留意到个人之间的学习能力的差异,对不同的工人设定了不同的学习期间和正式使用日期.,废铁搬运作业研究,贝斯乐赫姆钢铁公司的工人每天平均搬运12.5吨的废铁,工人每天获得1.15美元（相当于0.092美元搬运1吨）.工人在拿着废铁静止不动的时候也要付出体力;在长时间工作时需要恢复体力泰勒提出了拎起废铁以及搬运到列车的时候尽可能快走;而空手回来时尽可能慢走,以此恢复体力,为下一个搬运作准备.每次搬运量太重的话,生理上超过极限工人就会累的更快,太轻的话1天的工作量又完成不了,可能存在最佳的1次搬运重量.另一方面,空手回来时速度太快的话肌体不能得到充分休息,也很块累的无法工作,如果速度太慢,肌体得到充分休息,而1天的工作量又受到影响.,通过实验,泰勒找出了最佳的1次搬运重量,回来的时间,以及休息的间隔时间和长短.在最佳方案条件下,净搬运时间只有整个工作时间的42%,而空手回来的时间占总时间的58%.而且要在搬运10块到20块废铁之后要休息一会儿.搬运量因人而异,要量力而行.利用泰勒的最佳方案之后,贝斯乐赫姆钢铁公司的工人在不增加肉体疲劳的条件下,每天搬运47.5吨的废铁,工人赚得1.85美元，增加收入60%.而公司为多搬运的30吨仅仅支付0.7美元,相当于花0.023美元搬运1吨废铁（边际价格）.,装卸作业的研究,在用铁锹装卸货物时,在各种各样的条件下进行实验,发现当一铁锹的重量为21磅时人体的疲劳最小.于是,泰勒给每个工人配备了不同大小的铁锹,当装卸铁矿石的时候使用小的铁锹,当装卸煤灰的时候使用大铁锹,使得每一次铁锹上装的重量达到21磅.后来,泰勒设计了各种不同的铁锹,使得工作效率大大提高,装卸煤炭的量从一天16吨提高到59吨,工人的平均工资增加到1.88美元,公司的装卸单价也从0.072美元1吨降到0.033美元1吨.,砌墙作业的研究,砌墙的位置，放灰浆箱子的位置,砖头堆积的位置,以及砌墙工人站的位置对工作效率产生很大影响首先，在离砌墙工人不远的地方设置了高度能调节的台子,助手事先把砖头码在台子上,以便砌墙工人不弯腰也可以拿到砖头.这是设备的研究.其次，调节灰浆的水分,使灰浆自然流入砖缝,减少砌墙工人的多余的动作.这是材料的研究.再次,设计砌墙工人的合理的动作,左手和右手并列使用.这是动作研究.砌墙作业的研究是年轻的时候曾经做过砌墙工人的吉尔布乐斯完成的.他通过仔细的分析和研究,把砌墙的18个动作简化（取消和合并）到5个动作,工作效率从1个小时砌120块提高到1小时砌350块.,轴承球检查作业的研究,把工作改进分成确保质量阶段和增加产量的两个阶段.在确保质量阶段,让车间主任在生产线上混入含有不合格品的轴承球的箱子（以一定比率混合合格品和不合格品）来测定每个女工的检查质量.事先告诉女工,要在检查线上混入质量测试箱子,但不让女工知道那个箱子是测试箱子.这样女工们每天都很认真地检查每一个箱子.等实行一短时间,女工们习惯于这种工作之后,开始增加产量的阶段.检查工作是非常废神的工作,女工们当工作1个半小时的时候,注意力开始散慢,工作效率底下,出错率升高.于是,决定增加女工们的休息次数,每1小时休息10分钟,使得女工们得神经得到休息,恢复精神疲劳.结果,女工们的工作时间缩短2小时,工资却提高1倍,并在提高检查质量的同时提高检查效率3.4倍,金属加工作业的研究,在金属加工作业的研究的时候,选择了12个环境变量:

（1）加工对象（金属）的硬度，

（2）刀具材料的化学成分和热处理方法，（3）切削的厚度，（4）刀具的刃的形状，（5）冷却液体的种类（油,水），（6）切削深度,（7）持续加工的时间，（8）切削工具的切入角度和退出角度，（9）影响抖动的加工对象和刀具的弹性,（10）需要加工的铸件或锻造件的直径，（11）切削时刀具端点所受的压力,（12）机器的牵引力和速度.泰勒在25年时间内花20万美元来进行大量的实验,收集了12个环境变量与下列两个动作之间的关系:

（1）机器的转动速度,

（2）加工时进刀具的速度之间的关系式并把计算两个动作的方法集成在一个计算尺上,使得一个新的工人也能够利用此计算尺实现与有几十年工作经验的老工人相同的效率和工作质量.,泰勒的科学管理法的精髓,科学的方法来制定定额科学的含意:

优化排除个人感情因数细致的管理客观数据生理学统计学等数学方法实验（simulation）劳资之间的Win-Win关系改革中的Communication工人管理人资本家,福特生产方式,亨力福特于年创立了福特汽车公司福特认为妨碍汽车生产效率的主要原因是汽车本身复杂的设计、共同零部件的缺乏、以及技术工人之间存在的差异3S标准化（standardization）、单纯化（simplification）、专门化（specialization）,完全的互换与兼容,福特首先提出的目标，就是把同一种类的不同汽车的零部件的生产进行标准化，这就使得汽车的零部件都能够做到完全的互换与兼容他们还对发动机块的单体铸造方法，以及热处理后高硬度的材料的加工技术的发明也提出了标准化的设想，到年他们最初提出的标准化生产的目标得到了实现，福特公司同一种类汽车零部件之间做到了完全的互换与兼容。

根据这样的生产方式,福特公司减少了由于调整零部件而造成的工作上的浪费，福特公司的生产效率得到了显著的提高。

零部件的简单化设计,对产品实行简单化的改良是从产品的设计阶段开始的，他们提出的方案是,尽可能地把零部件的构造和形状的设计简单明了化,这样的话,零部件的安装过程变的简单起来，即便不是熟练的技工,即便是文化层次很低的外来移民、钟点工,也能够很快就熟练地掌握好汽车零部件的安装工作。

专业化,专业化就是把汽车生产的整个工作过程进行细分工，然后再把这种细分工后的工作环节逐项分配到每个工人身上，使得每人只是固定负责整个工作环节中的一环或是两环，同时为了减少重复搬运与作业的浪费，还特别设置了装卸部门，专门负责搬运工作。

结果，每个人的工作周期由原来的514分缩短到现在的2.3分。

通过这样的调整，不仅大大地提高了生产速度，而且排除了工作中一些不必要的浪费，从而使得生产效率发生了实质性的转变。

底特律工厂的传送带生产线,这些3革新的最终成果，就是把传送带生产线引进到1913年新建的底特律的山地工厂中。

用于引进传送带生产线的美元的投资，由于零部件库存的减少以及与手工作业相比成倍提高的生产效率，使得公司很快就收回了投资的成本。

到了年，型福特的产成本降低到了年刚开始生产时的三分之一,年的汽车生产量达到了万台，汽车一下子成了一种大众化的商品。

装配车间手工生产法与批量生产法的比较（1913对1914）装配所需时间后期手工作业批量生产法降低率（单位分）（1913年秋）（1914年春）引擎磁铁发电机车轴成品装配,投资与企业金融,福特从此开始对法与批量生产法深信不疑，他认为，不管是飞机也好，炼油机也好，只要通过与大量生产法降低了成本，就肯定能够畅销。

抱着这种想法，他们在三叉戟、牵引车、可飞行汽车、豆油抽出设施等等的不同的生产领域方面进行了多方位的投资投资资金全部来源于自有资金。

1931年他们筹备兴建用矿石生产汽车理想工厂，这就是底特律的工厂。

管理成本与产品质量,但是，俗话说得好,隔行如隔山。

过度分散的产业，使得各部门与各生产者之间出现了很大的隔阂，管理也变的非常的复杂，最终导致了管理水平的大幅下降。

每当有问题发生时，人们就相互推卸责任，致使问题迟迟得不到解决。

同时为了单纯地追求生产效率，对产品生产质量的要求也不断下降，在“谁都能自己简单地修理”的指导思想下，次品车不断被生产出货。

结果，赫兰地工厂以外包括理想工厂在内的所有工厂最终都以失败告终。

福特公司在创造了年万台汽车的生产高峰后，随着等其他汽车公司的撅起，逐渐衰退下去，到了年，福特公司甚至到了就要破产的地步。

通用汽车公司的生产管理方式,通用汽车公司（）是杜兰于1908年9月16日创办的美国汽车制造公司。

开始的2年间,收购了以别克为代表的25家汽车和零部件公司，规模飞速扩大。

的飞速扩张也有主要是靠当时资金上的“搀水股票”操作的说法。

由于收购了大量企业,初期就能生产多种汽车。

收购的企业中有许多技术力量雄厚的零部件公司,不仅给注入了潜力,还增加了汽车零部件和配件的生产,更多地使用了本公司的产品。

由于装配和零部件供应的协调配合,物流整体效率得到了提高。

Sloan与GM,之所以此后成为了世界最大的汽车公司，是如1923年成为社长,1946年担任的最高负责人的斯隆所说，具备了分权组织，财务管理，进军竞争激烈的汽车市场这3个要素。

生产管理方式的特征是基于生产的组织和市场管理。

需求的进化,生产要想满足市场需求,首先得理解市场需求的动态变化。

如果利用人们要物美价廉这一想法去创造需求的话,就要提高质量，降低价格。

福特通过标准化和系统化实现了规模经济，做到了物美价廉。

但是，随着社会的富足,人们很快变得追求个性化,导致型福特总是过剩。

高薪层优先考虑质量，低薪层则倾向于价格。

在公司成立的初期就注意到了这样的社会发展和市场变化，从而在生产多样化和产品系列化方面一直不懈努力。

多样化,多样化生产会由此而失去规模经济。

要解决这个问题，就要追求高质量，抓住较富裕的顾客群,对不同车种采用相同的零部件,就可以在这一层面上实现规模经济。

别克和卡迪拉克便是高质量汽车的代表。

20年代生产10种汽车。

即便其他车种全部赤字经营,别克和卡迪拉克仍然赢利。

对不同的车型采用相同零部件和类似零部件,同类零部件进行归纳统一生产。

这种技术现在仍然被广泛利用（GT）。

于1921年4月6日成立了特别顾问委员会，提出了新的产品政策。

要点如下从低档车到高档车要建立真正符合其价位的产品系列。

但是,高档车仍要以一定的批量生产为前提;超高档车不能批量生产,因而不涉足这一领域。

各价位，从最低价到最高价，不能出现大的断层。

但价格相差也不能太小,否则就失去了批量生产的最大优点。

在各价格领域或阶段，不允许出现产品的重复,这在的历史上是意义深远的大事。

通过这个政策,10个车种不再同类相残，并且成功地争取到了广泛的顾客群。

这个政策直到现在,作为产品系列化还广为人知，在各行各业广为普及。

同时,这也是区分和福特胜负的市场战略。

当时福特以低价汽车型福特和高级轿车林肯占领了市场（230万台）一半以上的份额，以40万台居第2位。

不过，生产改组后,从低价车开始，把10种车型压缩为雪佛兰，4缸别克，6缸别克，沃尔斯，卡迪拉克5个系列。

价格也把最低价从750美元降到450美元。

最高价定为3500美元。

其间,产品价格分为6个档次。

并不是福特等众多汽车制造商想不到这样的战略，关键在于各公司没有勇气去挑战当时各价位的汽车（来自各个公司的分布）。

虽然勇于挑战,但如果消费者嗜好的变化与GM的政策不相符的话，就凭雪佛兰持有的4的市场份额想战胜持有50以上市场份额的型福特恐怕是不可能的。

正是由于追求高质量和个性化的顾客越来越多，才能以适中的价位,高品质多样化的车型夺取了低价位的型福特的市场。

与中小汽车制造商相比,相同质量的车,由于批量生产,价格可以更低。

因而,成了市场赢家。

事业部委员会组织（矩阵组织）,企业经营的另一个贡献是引入了以产品为中心的事业部制度和各种专业委员会制度。

这是初期的矩阵模型，就是现在与多元化共同采用的组织形式。

但在当时是创新性的组织改革。

特别是财务委员会发现购买问题,库存委员会解决资产和产品库存问题，以及确立根据预测制定生产计划的方法,使的竞争力又上了一个新台阶，奠定了长期稳定发展的基础。

委员会具有集权,事业部负责实行确定下来的管理方案。

库存管理与市场预测,一九二三年的景气与二四年的大恐慌库存问题市场预测问题,丰田生产方式,战后日本汽车的发展提高生产率和降低成本工厂内消除一切浪费看板方式生产平均化自动化缩短转换计划时间标准化作业机器合理布局改进活动现场管理方式,Competitiveness,价格竞争质量竞争品种竞争时间竞争企业价值:

市场与新产品生产与销售知识竞争（知识共享,创造性,优化,）,