岗位测评方案设计Word文件下载.doc

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而企业的薪酬决策直至薪酬制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。

而内部公平是企业稳定发展的前提，所以做好薪酬的管理是很重要的，然而岗位评价则是达到薪酬内部公平的重要方式，也是企业进一步了解岗位信息的又一渠道。

三．精诚公司岗位评价方案

（一）公司的组织结构图（如下图）：

精诚公司组织结构图

（二）评价方法的选择及具体评价内容

1.评价方法的选择

由于此次对企业人力资源部门的岗位进行评价是为了确定相应的岗位等级，从而与薪酬挂钩以制定出合理的薪酬体系。

然而人力资源管理部门的岗位不像科学研究类的岗位不容易定量分析，它们的工作比较具体容易衡量结果所以可采用定量分析的方法进行岗位评价。

定量的分析方法也更具有准确性和说服力。

又由于企业此次的进行岗位评价的目的就是能确定出岗位等级从而制定出具有说服力的薪酬等级，所以要素比较法并不适合一个没有良好薪酬基准的企业，因而在定量的分析方法中我们选择要素计点法。

2.要素计点法的具体操作内容

总

经

理

销

售

研

发

生

产

人

力

资

源

财

务

员

市

场

专

品

技

术

采

购

车

间

主

任

招

聘

管

培

训

绩

效

薪

酬

会

计

出

纳

招聘专员

培训专员

绩效专员

薪酬专员

助

核

算

图：

A.选择评价的岗位：

人力资源部经理、招聘主管、培训主管、绩效主管、薪酬主管、人力资源招聘专员、人力资源培训专员、人力资源绩效专员、人力资源薪酬专员、人力资源助理（主要是针对经理和各个主管）。

B.选择评价的要素：

学历或经培训后达到的专业水平、经验、独立工作能力、工作复杂程度、脑力与视力要求、工作责任、工作联系与配合、保密程度、管理范围、职位胜任程度、执行规章制度和工作规范的程度。

C.确定各个要素的定义

a.知识水平：

本要素是衡量承担工作岗位所必须具备的学历水平或者培训经历。

b.从业经验：

本要素是衡量为适应职位所必须具备的工作经历,一般以时间长短来衡量。

c.操作能力：

本要素是衡量该职位在工作中所需要设备的操作，如电脑，传真，复印机，投影仪等办公设备，一般以多少来衡量。

d.信息保密程度：

本要素是衡量该职位涉及保密资料的重要程度及失密所造成的后果。

e.管理范围：

本要素是衡量该职位管理范围责任的大小和管理的复杂性,一般以人数的多少来反映。

f.职位胜任度：

本要素是衡量员工任职要求、技术水平、业务能力和具有的技能,评定期内完成工作的成绩及工作质量。

g.沟通能力：

本要素是衡量是衡量该职位的实际工作中与外界沟通的频繁程度。

h.独立工作能力：

本要素是衡量职工在工作职位的实际能力,根据该职位的要求,运用个人的判断作出决定的程度,同时要考虑到工作范围的大小与复杂程度。

i．工作复杂度：

本要素是衡量职位工作范围的大小和复杂程度。

j.身体消耗：

本要素是衡量员工在工作时,花费的脑力和体力的频繁程度。

k．风险后果果k@!

lY}9q0?

0：

本要素是衡量该职位所赋予的经济责任,由此而造成材料、产品、设备等损失所承担的风险大小。

D.确定各评价要素的等级

等级

要素

第一等

等二等

第三等

第四等

第五等

第六等

知识

水平

高中

毕业

中专

大专

大学本科毕业

硕士研

究生

博士研究生

从业

经验

从事本职位工作时间1年以内

从事本职位工作时间1-3年

从事本职位工作时间3-6年

从事本职位工作时间6-9年

从事本职位工作时间9年以上

操作

能力

不使用任何办公设备或者仪器

使用1种办公设备或者仪器

使用2种办公设备或者仪器

使用3种办公设备或者仪器

使用4种办公设备或者仪器

使用5种以上办公设备或者仪器

信息

保密

程度

不涉及保密资料

涉及保密资料,如有泄密,无大的影响。

有时接触一些保密资料,如有泄密,会造成部门内部矛盾。

接触保密资料,如有泄密会造成一段时间内的影响。

接触公司内部机密,如有泄密将造成较大的内外影响。

经常接触公司重要机密,如有泄密将严重影响公司利益。

管理

范围

简单的管理工作或只负责本人的工作。

根据工作程序进行管理,或负责2-5人的管理工作。

进行专业项目的管理,或负责5-10人的管理工作。

进行较复杂项目的管理,或负责10-15人的管理工作。

进行各种项目的管理和指导,或负责15-20人的管理工作。

进行公司或部门全面的管理,或负责20人以上的管理工作。

职位胜任度

勉强符合职位要求,需要帮助督促，质量很难使人放心。

基本适应职位要求,成绩、质量一般。

胜任职位要求,成绩、质量优良。

能胜任二种以上职位要求,成绩、质量优良。

能胜任各种复杂职位的要求,出色完成工作任务,质量使人放心。

沟通

单独工作，不需要和上下级或者平级进行沟通讨论

少量的沟通，在实际工作中较少的进行工作沟通

需要正常的沟通，在实际工作中与上级下级平级都需要沟通

较多的沟通，在实际工作中需要与上级下级平级工作人员较多的沟通

频繁的沟通，在实际工作中频繁的沟通

解决问题能力

只要按明确规定的要求去做,很少运用判断,有问题可找有关人员或主管领导来决断。

按照规定的指示,作出不太重要的判断,在小范围内自行安排工作的实施。

须对工作方法、步骤作出决定,对较复杂的问题可请教主管领导一起解决。

按照工作的总要求,独立实施本职位工作,有效地解决各种问题,在重大问题上可请示主管领导。

经常运用判断,独立解决其中的重大问题,一般不向领导请示商量。

需要作出重大决策,能出色组织协调本部门工作,有效解决难度较高的问题。

工作复杂度

进行简单的重复性工作,无须个人判断作出结论。

按工作程序或工艺要求进行工作,遇到问题可请示领导。

进行部门之间的工作联系,并组织实施,能得到领导的帮助。

经常进行部门之间的工作联系,承担多种工作,要求较多的独立判断与分析,解决有一定难度的问题。

负责本部门工作计划和实施,经常进行新问题的研讨和制订各种规章制度,有效解决各种复杂的问题。

主管本部门的主要工作,有效解决各类问题。

身体

消耗

简单的工作,集中思想的时间是很短暂的。

按规定程序工作,间歇性脑力与体力活动,有一定的恢复时间。

较复杂的工作,经常性的脑力与体力集中。

复杂的工作,连续性的脑力与体力集中。

连续的脑力与体力的集中,有疲劳感觉。

紧张的脑力与体力的高度集中,频度高,很疲劳。

风险

后果

无大经济风险,工作差错可忽略,无大的影响。

有限的经济风险,如有差错也只是在小范围内引起的推迟或影响本部门的工作和利益。

有一定的经济风险,如有差错会影响部门之间的工作或影响公司的工作和利益。

负有较大的经济风险,如有差错不易被发现,其结果直接影响公司较大的经济利益。

负有很大的经济风险,如有错会严重影响公司的利益和名誉。

负有影响公司根本利益和全局财政的重大责任，风险极大。

E.确定要素的配点及总点数等级

（1）要素点数的分配

工作评价点数分配表

等级

点数

要素

1

1+

2

2+

3

3+

4

4+

5

5+

6

1.知识水平

10

20

30

40

50

60

2.从业经验

3.操作能力

15

25

35

45

55

4.信息保密程度

5.沟通能力

6.职位胜任程度

70

80

90

100

7.遵守规章制度程度

8.解决问题能力

110

120

9.工作复杂程度

23

38

53

68

75

83

10.身体消耗

11.风险后果

（2）总点数分级情况

级数

点数

1级

200--224

6级

325--349

11级

450--474

16级

575--599

2级

225--249

7级

350--374

12级

475--499

17级

600--624

3级

250--274

8级

375--399

13级

500--524

18级

625--649

4级

275--299

9级

400--424

14级

525--549

19级

650--674

5级

300--324

10级

425--449

15级

550--574

20级

675--690

（三）评价及结果

按照上述要素计点法的要求和步骤对本企业的人力资源部门的岗位进行评价。

评价的主要依据就是各个岗位的工作说明书。

经过小组成员对各个岗位说明书的分析利用上述的要素计点标准对这些岗位进行了评价。

则下表即是各个岗位不同要素的点数及最终岗位的相应级数：

点

数

职

位

学历

独立工作能力

工作复杂程度

脑力与视力要求

工作责任

工作联系与配合

保密程度

管理范围

职位胜任程度

执行制度规范程度

总点数

人力资源部经理

635

招聘主管

500

培训主管

478

绩效主管

510

薪酬主管

553

人力资源招聘专员

325

人力资源培训专员

300

人力资源绩效专员

435

人力资源薪酬专员

人力资源助理

268

四．结论总结

工作分析的信息在管理中的作用是不可低估的，它的主要作用包括三类：

一是组织决策，二是工作和设备设计，三是人力资源管理。

在组织决策中，工作分析可以为组织的结构开发、组织发展计划、组织策略制定提供信息。

在工作和设备设计中，工作分析可以为工作设计、方法设计、安全设计、设备设计提供必要 

的信息。

而在人力资源管理过程中，工作分析更是发挥着不可替代的作用。

精诚家电有限公司此次希望对薪酬的制定和调整作出决定，其基础也是要对公司的各个岗位进行特征分析，由此来决定具体的方案和计划。

只有进行科学的工作分析，合理进行“人”、“事”配合，以“事”为中心，因“事”设“人”，才能做到“人尽其才”；

否则，在职责权限、分配、升迁、培训等方面都可能出现问题和隐患。

人力资源管理这一概念本身就来自西方，在我国的人力资源管理发展中，学习西方的先进经验成为不可或缺的重要方法。

同样，具体到其中的工作分析，西方国家很早就非常重视工作分析。

20世纪20年代初期，美国人事协会就规定，工作分析应作为获取工作结构以及确定此项工作胜任者的必要手段。

在40年代已经有75％的大公司采用了工作分析。

目前世界各国的企业都已经把工作分析作为重要的人力资源管理职能工作，并把它运用于人员招聘、培训发展、绩效评估等工作中。

工作分析已成为人力资源管理科学化、现代化的标志之一。