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成本控制的数字化管理
核心提示：
现实中，如果一个项目的成本管理仅仅停留在传统的静态管理方式，缺乏数字化的动态支持，则很难在激烈的市场竞争中立于不败之地。
当前我国建筑行业竞争十分激烈，如果不能采用先进的数字化手段加强管理，就很可能会入不敷出。
这就要求一个建筑企业在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，借助现代信息技术，进行人员的合理配置、生产要素的优化组合，并对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动，以尽可能地降低成本，实现预定的成本目标。
计算机数字化处理的潜在作用显而易见，它通过对每个部门、每项工作、每个员工流转的各种数据进行及时采集和数字化分析处理，能使整个项目的信息在完成最基础的搜集、分类、保存后，有一个更高效、透明的平台进行处理、交流和控制。
数据化管理的结果可以大大提高基层员工的工作效率、保证中层管理人员的信息准确，并极大地避免高层管理人员的决策失误。
成本数字化管理的前提
项目成本控制中的信息资源。
传统的工程项目成本控制的主要对象是人、财、物，因此其管理活动也主要围绕着这三种资源来展开。
随着企业信息化和管理水平的不断提高，现在普遍形成了这样一种共识：
信息也成为一种资源，同时是一种非常重要的资源。
例如，一个建筑工程项目对种类繁多的建材需求数量究竟是多少？
是开工前就有个准确、清晰的预算，还是开工后根据需要不断追加建材投资？
还有对各工艺、工种的设备及人员配置，能否做到并驾齐驱、见缝插针，很大程度上取决于这些信息的科学运筹和管理，这都是貌似无形的信息资源发挥的重要作用。
项目成本控制的数字化管理。
数字化管理的对象是发生在整个工程项目过程中的基础数据，如果没有这些基础数据，数字化管理如同无米之炊，只能成为空中楼阁、流于空谈。
这些基础数据包括一个建筑工程项目所涉及到的全部数据，诸如各类技术、施工、经营、管理、后勤等人员信息；所需的全部资金投入信息；各工种发生劳务费用、各种建材采购费用以及涉及到的全部自有设备摊销费用、租赁设备费用等信息。
可见，通过信息资源可以把人、财、物资源有机地整合，从而使四者成为一个有机整体，相互作用、相互促进。
项目管理者联盟，项目管理问题。
但是，有了基础数据并不意味着完事大吉了，还必须要求这些数据准确、翔实、可靠，即把它们输入到计算机之前，一定要经过及时、严格的手工处理，坚决杜绝“脏”数据进入计算机。
这一步是至关重要的，并且也是必不可少的一步，更是计算机不能替代的。
因此，基础数据管理是决定数字化管理成败的关键。
不管如何进行平台开发，但是信息系统开发的基本规律必须遵循：
在对工程项目成本控制进行深入的现场调研、深刻的用户需求分析的基础上，经过周密的系统分析和系统设计，建立科学的数据模型，明确系统软件架构（见图1），再辅之健壮的计算机网络及硬件配置，这个系统应该具备一定的前瞻性和良好可维护性，来较为从容地应对将来随着市场、业务变更，可能导致系统可用性下降的被动局面。
接下来，就需要进行规范的程序设计与编制，之后一定要进行严格的系统测试，充分验证是否满足系统研发上游提出的需求，再经过与手工系统平行运行一段时间之后，就可以完全切换到数字化管理阶段。
项目管理者联盟，项目管理问题。
最后，还要有一支过硬的技术、管理团队，一定要得到领导的有力支持，特别是一把手要亲自挂帅。
现实中，不少失败的案例都是因为数字化管理没能成为真正的一把手工程。
数字化管理在项目成本控制全过程的应用。
成本管理和控制的全过程虽然非常复杂，涉及的人员、要素很多，而且周期长、不可预见性大。
但也存在一定的规律和章法：
只要在工程项目实施过程中，重视事前计划控制、加强事中过程控制、健全事后纠偏控制，使之形成一个良性、动态的反馈、循环控制过程，充分利用现代管理方法和技术手段，将数字化管理贯穿到每一个环节，就能够顺利实现保证质量、控制成本，提高经济效益的目的。
通过数字化加强事前控制
数字化处理平台的确立。
工程建设之初，建立专属于本项目和所涉及的各方的信息交互网络平台，并保障时时畅通，此平台将是用于解决未来施工过程中协调关系、沟通信息、确定方案的最直接的方式。
可以避免因信息传递的不对等引起的时间延迟和各方决策方案的不统一，提高工作效率。
上面已经谈到，这个平台通过数据库技术对工程项目中的全部数据，包括人、财、物信息进行统一管理和操作，从而实现数据处理的规范与完整，并且通过计算机网络技术搭建的局域网实现数据的快速传输与共享。
通过数字化管理的高效处理及时确定责任成本。
组织公司经营部成员和项目部经理及经营人员分析招投标文件、合同等全部相关资料，严格核对实体工程量，按照最新的施工组织设计，最近的市场信息，编制责任成本核算书总表，在进行计算机数字化终端处理时，按照各个单位、单项工程、各个专业，分劳动力、材料、机械、设备、措施费、现场经费、企业管理费等列制分表。
具体地，通过建立科学地经济模型，通过线性与非线型预测，找到盈亏平衡点，然后进行成本分解，落实各个子目的成本，从而实现在对数据进行高效及时处理的前提下，明确各个环节的成本。
在此基础上，还可以通过数字处理平台能够迅速组织员工，将相应信息真实准确的反馈到集团总公司推行的项目管理软件中，使之能够行使监管、比对的职能，达到控制总成本的目的。
通过数字化管理加强劳务分包合同管理。
通过数字化高效管理，能够迅速地加强资格预审程序，选取合格劳务分包方，重视分包队伍的能力、规模与近年业绩。
在招标过程中，切实作到公平诚信，确保优秀的队伍能够参与竞争并中标，在工程施工之初，就打下良好的基础；另外，能够在劳务队伍实行建筑平米包干价格，合同条款表达清晰，有效减少合同外立项，便于现场管理、减少双方争议、控制结算价格；还可以对所有辅料、小型机具实行承包责任制，减少项目部为此发生的采购保管费用、维护修理费用。
在计算机处理过程中，劳务分包合同的管理主要通过对非结构化文档（表现形式可能是Word或Wps文档、Excel表格、甚至是E-mail等多种形式）进行处理，即实现公文的自动流转，减少经济损失、提高经济效益。
数字化完善事中控制
通过数字化管理能够严格执行合同条款。
现实中，合同条款能否严格执行直接关系到一项工程的成败，如果没有高效、实时的数据处理，很难把握各项条款是否严格执行。
例如通过对商品砼约定依据合同单价和浇注部位的设计图纸进行精确计算，及时得到构成工程实体的工程量作为结算量，有效避免由发货单结算而引起的重算、误算的可能、还可以避免不必要的损耗、浪费；还可以对在结构中占较大比例的钢筋，通过信息处理平台提前编制复核料表，下料时严格按照技术交底要求整料整用，严禁切断整料加工，并制定相应处罚措施，真正做到人尽其才、物尽其用。
在此过程中，通过计算机的对合同数据（已经组织到数据库中）地高效数据处理，结合工程进度运筹模型，来跟踪合同条款的执行情况，及时发现问题、纠正错误，真正做到有合同可依、有合同必依。
通过数字化管理加强现场管理。
信息化平台是一条有效的纽带，实现经营核算、技术方案、现场施工的具体负责人员积极协作，及时沟通，避免发生以前各负其责的脱节状态，使各部门的工作成为一个有机整体。
经营人员提前编制施工预算，为签定劳务合同、采购合同提供依据，及时发现变更，通过信息平台把变更信息及时地反馈给现场技术人员，为办理洽商提供具体可行的方式方法，为工程结算打下良好基础；技术人员及时制定行之有效的技术方案。
及时提供计划，避免反复支出运输，购买费用；利用信息系统实现工期的优化，工序的合理安排，资金的节约和高效使用；施工人员严格控制合同外用工数量，随时记录，作到用工有效，数量可靠；注意组织现场建筑材料的二次利用，既节省外运建筑垃圾，又减少采购费用；加强监督和奖惩制度；安检人员除加强入场教育，防患于未然，在施工过程中，严把质量关，做到顶、梁、柱模板拆模后平整顺直，可以直接批腻子装饰，可以节省抹灰费用；物资人员严格执行公司及项目部制定的各项规章制度，严格控制材料质量，遵循集团公司成本管理和推行的软件要求；协助技术人员安排材料库存、堆放地点，减少二次搬运，保管费用；严格执行材料出库程序，限额领料，必须将材料用料控制在消耗定额内，通过数字签名实现发料时层层审核，避免浪费和责任不清的弊病。
现场的数据随着工程项目的推进时刻发生着变化，这些数据种类繁杂、数量众多，特别是其动态性，是现场管理的一个难题。
而如果把这些数据先统一编码，如对于存款信息的管理，数据编码为：
一级科目三位数，如102银行存款；二级科目两位数，如11人民币存款；三级科目两位数，如1101工行人民币存¬款等。
这样一目了然，并且又 便于计算机处理。
然后分门别类地把数据组织在数据库的不同数据数据表中（如存款表、建材表、设备表、人员表等），最终通过计算机对数据库的操作，实现信息的有序传输，从而有效地指导现场的工程项目有序进行。
项目管理者联盟，项目管理问题。
正是由于数字化管理这一纽带、桥梁作用的发挥，实现各部门人员在信息平台的高效交互与资源共享，大量地节约了人力和物力，实现最大程度地控制成本、提高效益。
通过数字化管理实现及时办理索赔。
通过数字化管理，就能够实现管理人员从以前细枝末节中的事务中摆脱出来，对于项目进行过程中出现的索赔可以及时办理。
例如结构工程的前期土方开挖，由于不可预见情况较多，上至项目经理，下至具体执行员工均应十分重视，现场技术、施工人员应昼夜值班，不断岗，发现障碍物，及时反馈给信息平台，第一时间实现申报监理，现场签认工程量，经营人员及时办理结算，由于通过信息处理平台实现了三项工序的高效配合，数据反馈及时准确，促使双方结算工作顺利，索赔也能够及时进行办理。
计算机数据处理的最大特点是实时性，即工程进展情况与系统数据状态是一一对应的，这就能够及时发现工程建设过程中出现的具体问题，为进行及时索赔在第一时间提供有力数据支撑。
通过数字化健全事后纠偏
数字化管理平台投入应用后，就为管理人员进一步加强管理，提高管理水平提供了空间。
例如，可实现材料存放地科学管理，避免由于存放方法不当引起不必要的损失；可进一步完善技术人员的提料管理程序，将每一项提料任务都输入到信息处理平台中（见图2）作到有据可查，责任清晰；可完善物资台帐，随着工程进度做到帐、卡、物相符、一目了然。
图2 物资管理流程图
通过数字化管理，整个工程项目的成本数据都被有机地组织在数据库中，随着工程的结束，还可以输出成本分析报表及相应图表，这就为成本控制分析提供了有力证据，各子目、项、环节所占比例，非常形象直观，问题所在也就暴露无遗，这就为今后对于成本控制进行有的放矢地管理打下了扎实的基础。
（作者系中铁建工集团副总经理）
——本栏目主持人：
赵敏——
预算管理
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预算管理的定义
预算管理的意义
预算管理的分类
预算控制是计划目标实现的保证
预算管理系统的组织结构
预算管理的原则
预算管理中应注意的事项
预算管理的局限性
全面预算管理
财务预算的日常管理
全面预算管理中应注意的问题
企业在预算管理方面存在的问题
预算管理的定义
预算管理的意义
预算管理的分类
预算控制是计划目标实现的保证
预算管理系统的组织结构
预算管理的原则
预算管理中应注意的事项
预算管理的局限性
∙全面预算管理
∙财务预算的日常管理
∙全面预算管理中应注意的问题
∙企业在预算管理方面存在的问题
预算管理（BudgetManagement）
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预算管理的定义
预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。
预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。
预算具有以下优点：
1.制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；
2.促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；
3.有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；
4.激励员工。
预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。
正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。
企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。
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预算管理的意义
1．预算是计划的数量化
预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。
通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。
2．预算是一种预测
它是对未来一段时间内收支情况的预计，预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预作准备，控制偏差，保证计划目标的实现。
3．预算是一种控制手段
预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。
所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。
事前控制是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准。
事中控制是一种协调、限制差异的行动，保证预期目标的实现。
事后控制是鉴别偏差，纠正不利的影响。
4．预算管理是一种协调
公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于管理层工作协商一致，导致出更好的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。
经董事会批准的预算，表述了计划期企业的业绩展望，所有经理人员和雇员一定要努力工作达到计划目标。
预算是预算期之煎编制并获得董事会批准的计划，通过实际执行结果与预算之差异分析，可以评价相关经理人员和雇员的工作表现。
5．预算编制有利于完善企业基础管理
预算编制必须有各项相关的定额，如人员、物料消耗定额等。
要求定额合理并随定额条件变化而修正。
预算的编制与预算控制对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息管理发展。
6．精益生产的手段
它是即时供产销的生产经营方式，预算及预算控制是资源的合理配置与调配，也是精益生产适行的管理手段。
7．预算是考核工作效率、工作质量的标准
预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。
预算的编制到执行控制和业绩评价，完整的体现了管理上为实现预期目标而进行的协调活动。
预算管理工作在整个企业管理工作中就象纲与网的关系。
建立以预算为中心的管理体系是由于预算在企业管理中的地位和作用决定的。
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预算管理的分类
预算管理分为两类，投资预算管理与生产经营预算管理。
1、投资预算管理
投资决策过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。
投资预算是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资等等。
借助于计算机建立投资预算决策模型，把采集到的经济信息、投入产出转化为数量，优化组合成不同的预算方案，并进行方案的优选。
2、生产经营预算管理
公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。
直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政管理费用预算、销售费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算。
通过建立预算模型，把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟，优化组合，选择最佳预算方案为执行方案。
经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。
向公司及各部门主管解释如何达到工作目标，预算项目和数量是否合理，明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。
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预算控制是计划目标实现的保证
通过预算编制，把各项目标具体化，必须进一步将各项预算指标分解落实到各责任部门或责任人。
预算编制为实际行动提供控制的标准；控制的目的是为了实现预期的目标。
为了进行有效的控制，主要注意对工作成效有关键意义的进行控制。
如为实现预算利润目标，控制的关键点是销售收入、材料采购成本和数额较大的费用成本。
控制对象并不是事物现状，而是事物的变化趋势。
如对于我们公司来说，控制原材料国产化的进程，就意味着采购成本的降低和在市场竞争中应变能力的提高。
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预算管理系统的组织结构
公司内各职能部门是预算管理的基本单位，负责本部门责任范围的预算编制和执行。
公司设预算管理委员会，负责预算管理及制度建设。
财务部是日常工作机构，负责预算编制的组织及预算的汇编工作。
预算批准的最高权力机构是董事会。
制度建设是预算管理有效性的保证，其中通过授权明确责任，防止工作推委或扯皮，这是预算控制有效性的关键一环。
建立预算管理程序，包括预算编制程序和预算执行控制程序。
预算编制要组织与协调各部门共同进行。
预算控制是协调、纠偏过程，不仅涉及面广，而且有个时间过程，先后次序及处理各部门之间关系的规定。
程序控制制度的制定旨在避免工作混乱，追求较高的工作效率。
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预算管理的原则
预算管理的原则包括责任制原则、例外管理原则、有效性原则、经济效益原则、动态管理原则。
1.责任制原则
指对负责的工作范围可控制事项负责。
如我们把各责任区域的成本划分为可控成本和不可控成本，各责任区域对本区域发生的可控制成本负责。
2.例外管理原则
是要把注意力集中在超乎常情的情况，因为实际发生的情况往往与预算有出入。
如发生的差异不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事项。
如某一段时间我们发现生产用刀具等用品特别节约，经过核查，是外方管理专家的非程序性采购造成记录的时间差和因非程序性采购造成的工作混乱、数量差错。
这是一种不合情理的节约。
于是公司重新修正公布了新的采购控制程序，并随时检查该程序的有效性。
3.有效性原则
是指预算编制不要过于繁琐，预算控程序要有可操作性，避免预算管理失效性。
4.经济效益原则
是为控制所费与所得效益相比，后者应大于前者。
总之，在实践中，预算的执行控制是最大的难点。
如投资预算从批准预算到预算执行，期间时间跨度大，情况变化复杂，预算执行偏差大，超预算执行必须申请追加预算，有一定的批准程序，否则，预算就没有严肃性。
对经营预算要定期调整，因为市场环境在不断变化，内部状况也在不断变化，所以预算管理必须是动态性管理。
我们于每年末调整后五年预算，对年度预算的执行控制，于每季度末分析评价本季度预算执行差异，预测调整年度内后各季度预算，编制管理报告书，以指导下一阶段工作。
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预算管理中应注意的事项
预算管理中应注意的问题:
编制足以反映现实的预算，避免预算过于繁琐；
划定预算的控制责任，划清各责任人的实际业绩；
注意防止各部门从本部门出发以预算目标取代企业目标；
预算控制不是对现状本身的控制，而是对发展趋势的控制；
做好预算执行过程中的业绩记录，以便分析比较；
预算责任必须落实到人；
预算控制是激励经理人员的依据，是他们对预防偏差、纠正偏差所采取的措施。
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预算管理的局限性
预算管理也有其局限性，预算是预算期前编制并获得通过的，环境变化会影响预算的执行效果，虽然，预算管理在企业管理中处于很重要的地位，但不能替代企业管理的全部职能。
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全面预算管理
企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。
如在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。
然而，低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。
再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意....
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财务预算的日常管理
预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常管理及检讨改进四个部分，而其中又以日常管理最为重要，因为它是整个预算制度成功的关键。
预算的日常管理，通常是指日常管理报表的设计及应用，它的基本观念如下：
1.日常管理报表应配合预算项目而设计。
一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目，但每一个预算项目应有独立的字段，并有小计与月累计，以方便和预算比较。
例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。
2.日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。
3.日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。
4.日常管理表另需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常说明，例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原因及具体对策。
5.日常管理报表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，最好先送交预算管理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。
6.重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。
总之，日常管理表是预算制度中的控制机制，随时发现预算执行时的问题并及时提供协助，以提高预算达成的可能性。
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全面预算管理中应注意的问题
一、预算制定主体的定位
（一）谁参与制定预算
企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。
如在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。
然而，低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。
再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。
因此，为了解决上述职能之间及部门之间的矛盾，在预算管理实践中
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