关于高层管理团队重建的案例分析哈佛商业案例大赛Word文档格式.doc
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3.成员决策创新 21
4.产权制度的制定和实施 21
5.培养团队理念 22
（四）可行性分析/团队运行 23
五、结束语 23
一、案例背景
新经济时代的到来改变了原有的经济运行规则，取而代之的是资本追逐知识和速度战胜规模，它要求企业摒弃以往不科学的发展模式和经营方式，以求用最科学的方法、最低的成本达到企业发展的战略目标，符合科学发展观的要求。
然而，曾经取得辉煌成就的企业在自身发展上却出现了各种使企业“长不大”的问题，如企业发展观念落后、组织结构不合理、人才缺乏和管理水平落后等。
案例中的彩虹集团无锡分公司，就是在面临改革时，高管团队的不配合导致了重重矛盾，阻碍了企业的发展。
一般来说，高层管理团队的重建是直接对应着公司改革与发展的，一部分原因是包括领导在内的关键人员的改变；
一部分是因为企业规模的扩大；
更多的则是因为感觉到为了适应由变革产生变化的需要。
所以无锡分公司高管团队重建的成功与否直接关系到公司改革的成败，建立高效团结，理念一致的高层管理团队是分公司在接下来的时间里需要最先解决的问题。
二、案例分析
（一）无锡分公司概述
彩虹集团无锡分公司经过十年的发展，从一家备受尊敬的企业沦落到一家平庸的企业，公司发展停滞不前，已经到了必须通过改革改变公司现状的地步。
但是新任经理楚婕妤的改革似乎受到了公司原高管层的严重抵触，一方面，公司高管不配合，与原任经理老汪的矛盾更是愈发突出；
另一方面，楚婕妤自身也存在一定问题。
各方面的因素使得公司业绩持续下滑，公司前景严峻，公司高管层的重建工作迫在眉睫。
（二）外部环境PEST分析
PEST分析是检阅企业外部宏观环境的一种方法。
本队将从政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面对彩虹集团无锡分工的外部宏观条件进行分析。
1.（P）宏观政策向导
2011年3月14日，“十二五”规划纲要在第十一届全国人民代表大会第四次会议上获得批准和通过，其将被正式实施，中国也全面进入新的五年计划时期，其中对中国制造业的“加快产业结构调整、由制造业低端向高端转变”的发展目标确定，国家将陆续出台相关政策法规，加快中国制造业的发展。
著名经济学家辜胜阻教授指出，在转型期企业面临重大机遇，应该转变发展战略。
“十二五”规划纲要第三篇《转型升级，提高产业核心竞争力》的第九章提出“推动研发设计、生产流通、企业管理等环节的信息化改造升级，推行先进质量管理，促进企业管理创新”。
自中国加入WTO以来，我国企业尤其是国有企业处在残酷激烈的国际国内市场竞争中，决定企业生死存亡命运的一个重要问题就是企业管理是否能实现转型。
所以，企业管理转型是一个综合性的战略任务。
2.（E）赴美上市条件分析
美国三大证券交易所对美国国外公司上市的条件要求
纽约股票交易所（NYSE）
美国证券交易所（AMEX）
美国那斯达克证券交易所（NASDAQ）
（1）社会公众持有股票数目不少于250万股;
（2）100股以上的股东人数不少于5000名；
（3）公司的股票市值不少于1亿美元；
（4）公司必须在最近3个财政年度里连续盈利，且在最后一年不少于250万美元、前两年每年不少于200万美元或在最后一年不少于450万美元，3年累计不少于650万美元；
（5）公司的有形资产净值不少于1亿美元；
（6）对公司的管理和操作方面的多项要求；
（7）其他有关因素，如公司所属行业的相对稳定性，公司在该行业中的地位，公司产品的市场情况，公司的前景，公众对公司股票的兴趣等。
（1）最少要有500,000股的股数在市面上为大众所拥有；
（2）市值最少要在美金3,000,000元以上；
（3）最少要有800名的股东（每名股东需拥有100股以上）；
（4）上个会计年度需有最低750,000美元的税前所得。
选择权一：
财务状况方面要求有形净资产不少于400万美元；
最近一年（或最近三年中的两年）税前盈利不少于70万美元，税后利润不少于40万美元，流通股市值不少于300万美元，公众股东持股量在100万股以上，或者在50万股以上且平均日交易量在2000股以上，但美国股东不少于400人，股价不低于5美元。
选择权二：
有形净资产不少于1200万美元，公众股东持股价值不少于1500万美元，持股量不少于100万股，美国股东不少于400人；
税前利润方面则无统一要求；
此外公司须有不少于三年的营业记录，且股价不低于3美元。
两年前，彩虹集团重新调整了经营战略，准备赴美上市。
截至2010年底，已有165家中国企业在纳斯达克上市。
但金融危机后，国际投资者更加审慎，投资标准随之提高。
彩虹集团只有做好充分的上市准备工作，并与具有国际水准的咨询团队合作，才能最终实现上市目标。
这就要求程开远带领集团在未来的3至5年内，使环保服务价值链的各个环节都要有成倍的增长。
而老汪却抱怨集团对无锡公司支持不够，并以“老人老长老设备，很难啃”为理由，解释公司业绩垫底。
由此看来，老汪对企业发展的观念落后，并不明朗经济新形势下企业上市的需求，而停留在以往的老式发展路线中，这样的观念已经不适合无锡分公司的发展，急需改变。
T）市场行业竞争分析
面对传统劳动力等要素低成本优势开始减弱的挑战，面对现代科技、管理、信息等要素创新型优势逐步确立的机遇，改革开放以来，我国企业的管理从学习、模仿中起步，历经30年，进步很大。
一批后来居上的企业，经过多年摸索、创新，管理水平已经接近或赶上世界先进企业。
从当前管理创新的发展趋势来看，很多企业已经由单项管理方法发展到系统思考、全面变革、整体提升，创新的领域已经涵盖战略管理、职能管理、基础管理、文化管理等各个方面。
科技创新改变生活的同时，也为企业的发展创造了很多契机。
彩虹集团涉及环保服务价值链的各个环节，各个分公司很快感受到发展压力，纷纷调整步伐，推出新措施，业绩蒸蒸日上。
但无锡分公司没有太大动静，从一家备受尊敬的企业沦落到一家平庸的企业。
由此可见，无锡分公司在行业竞争日趋激烈的环境下，需要进行调整，以适应市场的需求。
（三）内部环境分析
1.对无锡分公司的分析
1972年南加州大学马歇尔商学院管理与组织学教授拉里·
格雷纳在“在演进与巨变中成长”一文中说，在一个成长阶段行之有效的管理方法，也许会导致下一个成长阶段的危机。
为此，他提出组织的发展取决于五个关键因素，即组织的存续时间、组织的规模、演进期、剧变期和行业的增长率。
在上述框架的指导下，他深入探讨了五个具体阶段的演进期和剧变期，即创造期、指令期、授权期、协调期、协作期。
同时，他还为成长型企业的管理者提供了三条指导原则：
弄清企业处于哪一个发展阶段；
认清解决方法的适用范围；
认识到解决方案会导致新问题的产生。
根据格雷纳的理论并且结合本案例，我们着重介绍企业发展的前两个阶段。
第一阶段：
创造。
在组织诞生期，重点在于创造产品和开创市场。
带有个人主义色彩的创造性活动对于企业的起步来说至关重要，但随着企业的成长，这些活动又恰恰变成了问题。
这时，企业创始人发现自己承担着更多不愿意承担的管理职责，他们渴望像过去那样行事。
于是，领导力危机爆发了，这就拉开了第一场剧变的序幕。
企业必须找到一位既能被创始人接受，又能使整个企业团结一致的强有力的管理者。
第二阶段：
指令。
指令性领导者化解了领导力危机，企业进入一个持续成长期。
随着组织变得更加多样化和复杂化，指令性管理方法不再适用，一场自主危机引发了第二次剧变。
大部分企业的解决方法是扩大授权。
这两个阶段的主要特征如下图所示。
表1：
企业发展阶段特征
类别
管理重点
组织结构
高管层的风格
控制体系
管理层报酬的特点
第一阶段
制造与营销
非正式
个人主义、创业精神
市场表现
所有权
第二阶段
运营效率
集权型、职能型
指令性
标准与成本中心
增加薪资与福利
根据上述理论，我们不难发现彩虹集团的无锡分公司正处在由第一阶段向第二阶段转型的关键时期。
在楚婕妤担任总经理之前，分公司管理的重点是制造，包括环保工程服务、污水处理以及环保设备生产。
公司的组织结构不正式，总经理老汪如同花果山上“齐天大圣”，是公认的生产技术“大拿”，深受大家爱戴，所以在高管层中个人主义色彩浓重，从老汪在分公司摸爬滚打四十年的经历中可以看出高管中崇尚一种创业精神。
上到管理层，下到员工，大家都有这样一种默契：
能力强并不代表就是强者，少数必须服从多数，拥有多数的人，才是强者。
这一时期领导者的个人素质是关键，领导者的个人魅力，如眼光、胆量、毅力是公司成败的重要因素。
同时高管的产权制度模糊，老汪认为用公司的集资款去为自己垫付买房的首付款是理所当然的。
高管团队成为高管们追逐个人利益的平台，并且老员工拥有更多的资源控制权和利益索取权。
分公司换将后，楚婕妤任总经理老汪任资深副总经理。
楚婕妤很快发现分公司章法缺失，人事不分，成本控制几乎为零。
于是她开始从上至下推行精细化管理，要求大家做事都要走流程，想以此来培养员工规范化的工作习惯。
公司的运行开始更多地讲求效率，组织结构向集权、职能型转变，公司开始慢慢摆脱过去落后的管理方式。
但是这些改变似乎触犯了老汪他们的个人利益，楚婕妤的改革遇到了前所未有的阻力。
由于楚婕妤做事泼辣，老汪认为她不讲人情翻脸不认人，高管层的其他人也不约而同地站在了老汪一边。
楚婕妤把公司过渡到以标准和成本为中心的构想是好的，她断然拒绝老汪用公司集资款为自己买房的请求显得合情合理，但是她刚到分公司不久，威望不高，凭她一个人的力量很难打破公司过去崇尚个人主义的作风。
再加上高管层除了她其他人都已经习惯了过去拖沓、随意的管理作风，楚婕妤孤军奋战，公司的发展到达瓶颈阶段，能否成功度过转型中的剧变期成为公司进行“二次创业”的关键。
2.对老汪及以其为代表的八名高管团队的群体性特征分析
公司二次创业无疑离不开在公司管理模式上有进行较大的变革，而阻碍这些改革的最大阻力的往往就是公司的原有高管层。
事实证明，无锡分公司的主要矛盾就产生于以老汪及以其为代表的原无锡分公司高管团队和作为“改革者”角色的新任无锡分公司总经理楚婕妤之间，所以分析原高管层代表人物——老汪的管理作风特征、对公司发展的认识以及价值观念进而推论概括出原无锡分公司高管团队的群体性特征，对分公司现有问题的解决有着不容忽视的作用。
（1）老汪的职业生涯概述及简析
老汪初中毕业就在无锡一家国营设备厂工作，从学徒工、车间主任、一路干到副厂长。
在十年前彩虹集团与这家国营设备厂合资成立无锡分公司后，老汪又历任副总经理和总经理。
从初中毕业就进厂干活到最后升任分公司总经理，一方面说明老汪的技术功底及其扎实，在专业技术上有着过硬的本领；
另一方面也说明老汪在公司管理上缺乏科学系统的训练，凭借的只是早期在国营工厂时对旧有国有企业相对比较落后的管理体制的认知和后来自己逐步摸索出的个人经验。
（2）老汪的管理作风
老汪的管理作风带有浓厚的个人主义色彩，简单概括就是随意、随性，没有形成规章制度约束。
具体地说则主要体现在两方面：
对外业务以个人交情为纽带，只是在意业务的谈成与否，而忽视了自身成本的节约；
对内管理与人于己都要求不严，经常公私不分，在事实上造成了对公司利益的侵犯（虽然可能并非是蓄意的）。
前者如在和吕老板的生意中，因为老汪和吕老板私交不错，且有可以赊账提货的便宜，所以老汪就对吕老板高于市场的报价不甚在意，照单全付。
自然公司只能用自己收益中的一部分来弥补这部分材料采购的溢价，加重了自身成本负担。
后者如在集资款的问题中，从其他分公司筹集来的款项和老汪等私人的筹集款项的计息利率竟然并不一样，私人的高而分公司的低，这就在事实上把公司的利益放入了老汪等个人的腰包中，侵犯了公司的利益。
这种管理作风上的个人主义发挥到极致就是家长式独裁作风，虽然在老汪身上体现并不明显，但已初露苗头。
如分公司的财务经理刘丽云就曾坦言：
（对于材料供应商报价）通常只要只要老汪认可，财务一般都是照单付款的。
这就缺少了必要的监督机制，一旦老汪决策出现失误，将会给公司带来重大损失。
（3）老汪对公司发展的认识
显然，老汪对于分公司的进一步发展并没有太大的动力。
首先在老汪已经有过的近四十年工作经历中，分公司曾经有过备受同行尊敬的辉煌时期，而且没有几年老汪也将退休，所以老汪已经没有再创辉煌或者超越曾经辉煌的雄心，这也就是当初董事会要求集团扩张业务时，各个分公司倍感发展压力，纷纷调整步伐，推出新措施，唯独老汪的无锡分公司毫无动静的原因。
老汪的心态已经趋向“小富即安”，决策上趋于保守，害怕冒险。
另外，老汪对于分公司在总体宏观情势大好下的前提下却多年发展停滞不前，由一家曾经备受尊敬的企业沦落到一家平庸的企业的原因没有充分自省，在自己身上找，而是完全归咎于客观原因，如“老人老张老设备，很难啃”，归咎于总公司的不支持，认为“收养的到底不如嫡亲的”。
（4）老汪的价值观
近四十年的工作经历，为公司培养出了大量的有着过硬技术的专业人才，在使得老汪成为公司里公认的生产技术“大拿”，拥有极高的声望和威望的同时，还养成了老汪重技术而轻管理的价值观。
老汪认为如果什么事都讲究规范，一是耽误了员工做正事的时间，二是太多的限制会打击员工做事的积极性，反而不好。
相反，在没那么多“规范”之前，分公司评上的那些省高新技术产品和拿到的“火炬计划项目”就充分说明了以前的工作方式是可取的。
同时老汪也是一位很重视人情和面子的管理者。
如吕老板的事，虽然以前高额付款是他做的决定，但楚婕妤拒付吕老板超出市场价格的部分并未涉及到老汪的个人利益，老汪却仍碍于多年的交情硬着头皮去找楚婕妤商谈直至争吵。
再如集资款事件，老汪的个人利益受损，痛骂的是楚婕妤“无情无义”，说明对老汪来说，有时候经济利益反而没有自己的情面重要。
对于所谓“规范管理”的不屑和人情面子上的受损使得老汪甚至认为楚婕妤的“规范”根本就是找茬儿，其目的就是“在整老人，把老人都整倒整走，然后扶植自己的亲信”。
（5）以老汪为代表的无锡分公司高管团队的群体性特征
由于无锡分公司从工段长到副总几乎都是老汪一手提拔起来的，身上基本上都打上了深深的老汪式的烙印，所以从老汪的管理作风、对公司发展的认识和价值观念中我们可以推论出无锡分公司的高管团队的最主要群体性特征，即为管理中缺乏规范约束，人事不分。
高管们大都不习惯于受流程规范的约束，对于楚婕妤高标准严要求的规范化精细化管理不理解，加上人事不分在无锡分公司早就根深蒂固——对事情的质疑就是对人的质疑，所以高管层逐渐失去做事的积极性，分公司业绩一降再降，直至已数月未有进账。
3.对无锡分公司现任总经理楚婕妤的综合分析
优点：
（1）工作能力优异，具有较强的领导力
楚婕妤是上海工程公司的总经理，在她的带领下，上海分公司连续六年业绩在整个企业中保持第一，由此可以看出她出众的管理领导能力。
（2）做事果断，态度坚定
楚婕妤是典型的女强人，管理作风硬朗，雷厉风行，目标意识强。
她对目标的追求能始终抱有坚定的态度，这对无锡分公司的现状能起到很好的改善作用。
除了她出众的能力，真是她这种做事风格，很适合带领无锡分公司走出困境。
（3）理念新颖，具有大局观，能引领改革
在上海这个经济文化中心的环境熏陶下，楚婕妤有着良好的市场嗅觉，对市场变化十分敏感，清楚市场需要什么样的新产品。
无锡的陈旧思想和产品已经制约其发展，楚婕妤正是能给其注入新的血液。
楚婕妤清楚无锡分公司所处的阶段，改革势在必行。
有着如此明确具体的目标，势必会带领公司焕然一新。
缺点：
（1）管理方式生硬，为人独裁专横，不讲情面
首先楚婕妤是上海分公司总经理兼任无锡分公司总经理，不是无锡分公司内部提拔，人们或多或少对其能否带领无锡分公司走出困境抱有怀疑的态度。
楚婕妤在无锡分公司还未做出任何成绩，这不能让无锡分公司的员工对她的能力心服口服。
再有楚婕妤没有老汪的资格老，她从无锡分公司的员工那里得到的尊重不够，推行改革如此急迫，得不到众人的肯定，会带来很多阻碍。
她的独断引发众人不满，导致了管理层的内部冲突，管理人员拒绝执行或懈怠执行，改革进程无法推行下去。
（2）改革过程过于急迫，不合理复制
无锡分公司处在由第一阶段向第二阶段质变的过程，需要一种强化型的但在通过改变公司文化使之与新阶段相适应且不与旧文化产生过分冲突的方式。
改革是通过对旧文化的取缔，获得新文化的过程，它必然会带来内部混乱，新思想方式与新处事方式对原有的根基不断冲击，导致其松动。
人们对这种需要抛弃旧文化而并未完全接受和形成新文化的阶段充满疑惑与未知，在变形的文化中，做事方式变得无序，产生混乱，在对未来未知的思想下，开始怀疑改革的正确性，怀念旧文化下的安定。
这种情况下不能用太过强硬的管理方式，在发现改革带来的混乱使在相同时间内不能完成计划工作或达不到预期效果之时，员工会希望重新使用旧方式，否定新方式。
（3）与老汪有过节，不得民心
老汪在无锡分公司的地位众人皆知，楚婕妤最需要的支持她的人就是老汪了，老汪在改革进程中扮演很重要的角色，人们对改革的支持，执行程度还有坚定改革的信念，都需要老汪去激励。
虽然老汪本人已经无法再有突破，可是他能带动众人团结一心，让公司成长，焕发新的活力。
楚婕妤性格倔强，在无锡分公司推行改革不久之后，与老汪之间凸现的矛盾为她推行改革带来了很多不利因素。
得不到最重要的人的支持和信任，改革只有停滞不前。
楚婕妤与老汪的矛盾最为突显。
她与其他管理层人员的矛盾自然而然也能解释。
她与老汪相处如何大家看在眼里，人们心底里肯定会支持老汪；
加上楚婕妤对他们的工作也很挑剔，生搬上海分公司的管理模式，人们觉得她对自己的能力过于自信，高高在上地改变无锡分公司的现状，只会发号指令却不深入众人的工作中去。
如此与大家疏远，不得民心，改革如何进行？
矛盾来源：
从根本上说，正是由于楚婕妤的处事方式和理念未能与无锡分公司快速融合，造成了现在的矛盾。
最主要的矛盾便是她与老汪之间的矛盾。
楚婕妤是典型的革新派，处处体现的新理念，运用新的管理方式。
而老汪是典型的保守派，他以功成名就，加上两年之后就归隐，他一心希望公司保持平稳上升发展，对于楚婕妤注入的新理念，他只能认同式地接受，而不能理解式地接受。
楚婕妤完全颠覆了就有的管理方式，这使得老汪一手经营的成熟的旧的管理方式与改革目标出现冲突，管理团队对新管理方式的不适应引起了人与人之间的矛盾，很大程度上损害了团队的凝聚力和执行力。
管理团队思想理念为改变，仍旧认同老汪的管理方式，如此造成团队对楚婕妤的抵触局面。
楚婕妤管理风格太过强硬，对改革进程过于迫切，有没有老汪等高管的支持，无锡分公司的改革势必不能推行下去。
三、解决方案之理论背景
（一）公司组织结构理论
企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。
由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
根据案例中无锡分公司的特点，我们选取的是直线－职能制这一组织结构。
直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。
它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
目前，我国绝大多数企业都采用这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；
另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。
而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
但是，职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；
另一方面也造成办事效率低。
（二）二次创业理论
总结国内学者相关研究（贝洪俊，2002；
李义平，2000；
刘伟，2001；
匿名，2002等），企业“二次创业”是指企业在“一次创业”的基础上，利用“一次创业”中积累的资金、技术和人才一等企业资源，并对这些资源进行优化组合，以实现企业突破，获得持续发展竞争能力的创业过程。
具体地讲，这个定义包含四个方面内容：
一，“二次创业”的进行以“一次创业”为基础，利用“一次创业”过程中积累的各种企业资源进行二次创业活动，没有一次创业的成功，二次创业就是“无本之木，无源之水”。
二，“二次创业”必须是对企业资源的优化组合。
不能实现资源的充分利用和有效利用，二次创业活动将不可能实现真正意义上的跨越。
三，“二次创业”的目的在于使企业获得持续发展的竞争能力。
每一次创业活动都会有一个周期，同样，企业发展也有它的生命周期。
二次创业的目的就是为了尽量推迟企业走向衰亡，实现企业持续发展。
四，“二次创业”是一个突破性的创业过程。
它是企业发展过程中的一次革命，促使企业从无序经营转向有序经营、从非正规化操作转向正规化，是实现企业突破、从传统模式转向现代化企业模式的一个过程。
表2：
二次创业与一次创业的比较
要素
一次创业
二次创业
外部环境
经济的起步阶段；
各类产品缺乏
新经济时代；
产品过剩、竞争激烈
起点
从零开始
一次创业成功完成
产业选择
盲目性；
随意性
考虑多方面因素之后做出选择
实现目标
站稳脚跟：
求生存
企业的持续发展；
建立竞争优势
关键因素
具有卓越眼光和胆量企业家
包括企业家在内的高管团队组织
（三）高管团队建设“三要素”理论
浙江工商大学的张锐（2007）认为以往中西方关于高管团队的研究很少有基于民营企业二次创业这个环境背景之下，而研究的现实背景通常又对研究起着重大影响作用。
所以，对于以往在高管团队方面的研究只能有选择性的进行参考，但无法从中找出既定的高管团队构建研究成果。
在总结以往相关研究，并结合企业二次创业高管团队自身特点，从三个方面对高管团队建设进行分析和研究比较合适。
高管团队建设是一项复杂的工程，它需要在团队理念认同、产权制度安排和成员角色关系三者共同作用下才能够达到预期的目标，三者缺一不可。
产权制度安排属于刚性范畴，团队理念认同属于柔性范畴，成员角色关系则是兼有刚性和柔性两种特性。
产权制度安排和团队理念认同通过成员角色关系发生作用，所以，成员角色关系在三者中起着连接的桥梁作用。
角色关系中，角色定位属于刚性部分，它规定了团队成员在高管团队中的职责和作用;
角色扮演属于柔性部分，团队成员角色扮演程度决定了他在高管团队中作用发挥的大小。
产权制度的合理安排能够使成员间的利益分配合理化、公平化，能够提高团队成员组织公平感，进而提高成员的工作积极性，使得团队成员能够更加清晰明确的认知自身的职责和团队中的
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