构建任职资格体系、流程与技巧Word文件下载.doc

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构建任职资格体系的重要意义

使企业选人、用人的标准可视化 

在国内，企业领导选人、用人的标准往往是很模糊的。

虽然这并不代表“随意”和“不科学”（恰恰相反，领导在用人问题上通常都很慎重），但“长期观察”、“临时动议”、“一拍即合”的决策方式，毕竟还带有强烈的“神秘”色彩。

而任职资格体系的建立，则可以把领导选人、用人的内在标准抽取出来，以指标化的方式展示给所有员工，这就为企业的制度化管理和规模化发展奠定了基础。

为员工的职业发展指明方向 

构建任职资格体系的流程，首先是职族、职类划分，然后是职业发展通道的建立，最后才是制订与之对应的任职资格标准。

由此可见，一旦真正建立起简单、实用的任职资格体系，就相当于为员工的未来发展画出了清晰的“跑道”，使他们能够沿着适合自己的道路快乐成长，而没有必要都去挤官位晋升的“独木桥”。

为薪酬管理提供基准参考 

由于任职资格体系明确界定了各级岗位不同的任职要求与行为标准，其岗位价值也因此而一目了然，这就为改进薪酬管理提供了一个有说服力的基准参考。

为构建培训体系提供有力支撑 

多年来，国内学者一直在呼吁“构建培训体系”。

这种单纯的呼吁之所以收效甚微，不是因为领导“培训观念淡薄”，或不知道体系化培训的好处，而是因为企业的HR人员无从下手。

经验表明，培训体系的构建需要有一个“附着物”，即需要依附于某种工具化的管理实体。

否则，头痛医头、脚痛医脚，或是因赶时髦而一哄而上的五花八门的培训，始终是与“体系化”无缘的。

而任职资格体系的建立，则可以以“目标牵引”的方式引导员工主动学习；

同时，企业也可以围绕任职资格体系，因势利导地建立简便易行的培训体系。

构建任职资格体系的基本流程

步骤1：

职族、职类划分 

将工作性质和主要职责相似的职位划分到一起，形成若干大的职位集合，就是人们常说的“职族”。

常见的职族系列包括：

管理族、生产族、技术族、营销族等。

进而，每个职族还可以划分为更细的职类。

比如“营销族”，可以再细分为市场类、销售类、客户类等（如表1所示）。

由于这是横跨公司所有部门的划分方式，因此又被称为“横向”划分。

步骤2：

建立职业发展通道 

发展通道是员工在企业里可能的职业发展路径（如图1所示）。

以某新员工为例：

经过几年的努力，他可能成为骨干；

随后，他可以走“管理路线”，也可以走“专家路线”。

选择的依据，主要是自己的兴趣与专长，以及企业能够提供的发展空间。

而且，他还可以在成长途中进行横向“变轨”。

以某“专家”为例：

当他的管理能力得到相应开发，一旦有机会，他就可以去应聘初级经理（如允许破格，也可申请中级经理）；

管理者也是一样，当晋升道路受阻，且自身的业务能力达到相应要求时，他也可以申报更高级别的“专家”岗，并因此获得更高的报酬。

步骤3：

职级、职等划分 

在建立了顺畅的职业发展通道后，就可以将每个职族、职类沿着纵向发展路径划分出若干级别，因此就形成了一系列职级；

而每个职级，又可再次划分为不同的职等。

如图2所示。

步骤4：

设计任职资格标准 

设计任职资格标准，就是将各职位类别的每一职级所需要的知识、经验、技能、素质与行为要求等进行明确界定。

在操作上，设计任职资格标准主要包括以下环节：

1．资料搜集。

包括：

国家有关职业分类的标准与定义，行业优秀公司的成熟做法，以及本公司有关文件（如组织机构图、职位说明书等）。

2．业务分析。

这是设计任职资格标准的基础工作，如果这一环节出现纰漏，那后面的很多工作将不得不推倒重来。

业务分析的主要对象包括：

组织机构设置、主要业务流程、关键工作单元与核心职责领域等，其目的是熟悉各职族、职类的主要工作及相互关系。

3．标准设计。

根据上述任职资格标准对于“能力”和“行为”（有的公司还设计了“参考项”，主要考察员工的“品德”与“敬业”等要素）的分解结果，召集有关人员分析、讨论具体的要素指标。

步骤5：

审批通过与颁布实施 

任职资格体系的初稿，经审查、修改及公司决策层讨论通过后，即形成了公司《任职资格体系（试行）》的终稿。

随后，公司即可安排针对各有关部门的集中讲解与申报辅导，并择机实施。