回顾联想的三次突围 柳传志能否再次力挽狂澜.docx
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回顾联想的三次突围柳传志能否再次力挽狂澜
回顾联想的三次突围柳传志能否再次力挽狂澜?
2009年04月14日09:
43[我来说两句][字号：
大中小]
文/本刊记者王雨佳
总结二十五年来联想经历的风风雨雨，柳传志得出结论，企业渡过难关要靠自己的本事。
既懂行业，又有管理经验的企业在逆境下生存的能力会更强
2009年2月5日，联想集团宣布柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆重新担任首席执行官。
二十五年前，柳传志一手缔造了联想；五年前，柳传志将联想的帅印交给“弟子”杨元庆。
如今，当联想再一次站到“悬崖边”的时候，柳传志又重新出山。
联想从无到有，从弱到强的这二十五年中，经历的风浪不计其数，多次站到“悬崖边”。
从上世纪90年代成功抵挡国际电脑巨头的大举进攻，到2003年的多元化战略失败，2004年并购IBM的PC业务?
?
正是柳传志率领联想一次次突出重围。
这一次柳传志还能成功吗？
复出后不久，柳传志在北京作了一次一个多小时的演讲。
演讲中，他侃侃而谈，回顾了联想的历次危机，并坚定地表示：
这次危机“最终一定会引导联想进行战略转型”。
第一次突围，联想1994
1994年，联想成立十周年的时候，经历了第一次大危机。
在柳传志的带领之下，联想成功突围，在1996年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠。
在联想的历史上，1994年是“战略转折”年重整组织结构杨元庆崭露头角1994年，国家取消了高科技产品进口许可制度，在没有国家保护的情况下，国内IT企业与跨国公司短兵相接。
此时的联想“内外交困”：
一方面，惠普、康柏等国际巨头长驱直入；另一方面，联想一直以来的大客户——国内机关事业单位的采购势头出现疲软。
数据显示，在1989年前后，国产电脑的全国市场占有率为67％，而到1993年直降到了22％，几乎溃不成军。
柳传志本人也因患美尼尔氏综合征住进了医院。
面对业绩的下滑，柳传志没有去找外部原因，“别管外面出了什么事，联想要把自己的毛病看清楚。
”联想的毛病在于组织结构不合理，销售和进口各自独立，电脑整机的组装销售效率极低。
除了联想电脑，联想还销售其他品牌的电脑和惠普打印机等产品。
进口由一个副总裁负责，销售由另一个副总裁负责。
柳传志果断决定调整，将与电脑有关的进口、销售等业务合并到一个部门，即电脑事业部，让29岁的杨元庆出任总经理。
杨元庆从联想几百人的电脑团队中选出23人，组建了电脑事业部。
如今，这23人中的大多数都已经成为联想集团的中坚力量。
事实上，对原来各个业务部门进行大调整，极易引发集团内部的利益冲突。
调整之后，以杨元庆为核心的电脑事业部成为联想集团的重心，柳传志曾用了一个形象的比喻，“事业部的兵就是穿皮鞋的，其他部门的兵是穿草鞋的。
万一穿皮鞋的打了败仗，这个局怎么收拾？
穿草鞋的能答应吗？
”柳传志心里没底。
但他决心已下，“只要交给杨元庆，我就一定坚决支持他。
”杨元庆没有辜负柳传志的重托，自他接手事业部后，联想的营业额以每年100％的速度增长。
联想电脑迅速挤入亚太三强，台式电脑市场占有率位居亚太第二，PC服务器首次进入亚太四强，笔记本电脑首次进入亚太十强。
优化供应链1995年，经过组织架构的调整，联想初步稳住了阵脚。
此时，柳传志马上进行了第二个调整，在这次调整之后，联想真正具备了“中国第一”的实力。
从1995年到1997年，柳传志和杨元庆研究了电脑的成本构成，得出结论：
一台电脑的成本中，元器件占了80％多，人工、推销等费用不足20％。
而电脑元器件不断更新换代，价格从上市的那一分钟起，就开始下跌。
1996年7月，一片存储器的芯片价格是16美元，在三个月之内跌到了2美元，一个主机板里边有8片这样的芯片。
就一个电脑企业而言，如果它在7月以16美元采购芯片，装配成电脑后，花了三个多月才卖出去，一台电脑在一个部件上就亏100多美元。
库存的周期越短，成本就越低。
所以，柳传志得出一个结论：
得供应链者得天下。
联想开始大刀阔斧地调整优化供应链，将可储存部件和不可储存部件严格分开，然后和供应商缩短订货时间。
用这样的办法，联想的成本大幅度降低。
1996年，联想连续六次降价，《计算机世界》惊呼“联想要跳楼”，“跳楼”的结果是联想的利润大幅度上升。
在电脑行业里，通过缩短库存时间节约成本的，联想是第一个实践者。
直到今天，联想黄金供应链还让戴尔、惠普等竞争对手自叹不如。
柳传志的联想投资公司里有一个咨询团队，最拿手的咨询就是供应链。
柳传志感叹，1995年，联想对供应链的研究过程，就是对行业深刻认识的过程。
把这整套经验规范化后，就形成了联想自己的流程，简单而高效。
核心技术之惑“平心而论，到今天为止，联想在技术上并没有优势。
这也是我心有不甘的地方。
”柳传志坦言，“研发一项技术大概要投资几十亿美元，要为国争光，联想就死了。
”“企业研发一个核心技术，必须清楚它能不能卖出去。
”令人记忆犹新的是，1992年，为了抗衡英特尔跟微软的标准联盟，IBM、苹果、摩托罗拉三家公司联合推出了一款新电脑，叫PowerPC，这款电脑的性价比要好于竞争对手，但市场不买账，落败而归。
原因在于：
英特尔和微软战略明确，把电脑的兼容性放在第一位，PowerPC与别的技术不兼容，那三家企业没有看准市场，所以失败了，上百亿美元的投入也打了水漂。
柳传志给联想制定的技术路线是产品技术：
先摸准市场需求，再用成熟的技术来提高产品的性能和价格，一切为了市场。
1998年，因特网流行以后，大家都想上网。
但当时个人上网很麻烦：
买电脑后，要打开机箱装网卡，再装上网软件，还要去电信局登记。
针对这一情况，联想研发了“一键上网”产品“天禧”电脑，事先把网卡和软件都安装好，并和电信部门进行合作，客户买天禧电脑，按一个键就能上网。
“一键上网”产品让联想的市场占有率提高了8％。
后来，沿着这个路，联想又做了“一键恢复”电脑，占领了大片市场。
这些产品技术使联想电脑的毛利率一直保持在14％~15％，在中国没有大幅度地下降。
有媒体评论，从1994年到1997年，柳传志从一个创业者成了一个商业领袖，联想从一家普通企业，成为电脑行业里具有支配地位的领袖企业。
柳传志自己总结道，经过了1994年的战略转折，“我对杨元庆和很多和他一样的年轻人说，在实践之中，我们懂得怎么管理自己的企业，包括制定战略，团队建设，员工激励等；我们也懂得了电脑行业的规则。
而且，我们总结这些经验，将流程科学化，就可以自己写菜谱。
”
第二次突围，联想2003
2001年，联想已经占领了中国30％的市场份额。
是继续推高市场份额？
还是多元化？
国际化？
联想走到了第二个岔路口决战戴尔，收购IBM2001年，柳传志把联想集团的业务全交给了杨元庆，杨成为首席执行官。
柳传志说，“首席执行官是导演，我是制片人，杨元庆是一个非常强势的导演，我全力支持他的工作。
”然后，柳传志把主要精力转移到了投资领域。
2001年，联想已经占据了中国市场的30％，杨元庆提出：
联想的市场份额已经很高，再往上做的话，投入会很大，而产出可能会很少。
联想调整了战略，提出了多元化方针，但从2001年到2003年，联想多元化做得并不成功。
2003年，电脑主业又受到了戴尔的猛烈攻击。
彼时的戴尔在全球所向披靡，在欧洲把康柏打得落花流水，连IBM、惠普都不是它的对手。
2004年，联想在中国的市场份额从30％跌到了24％。
2003年底，联想花了一个多月的时间来研究企业战略。
柳传志发现，杨元庆无法覆盖这么多项业务。
他说：
“杨元庆对电脑的感觉极好，所以他亲自主管电脑业务，不用企划人员帮忙。
但是多元化之后，杨元庆依然不用企划人员，摊子铺大了，他一个人顾不过来。
”联想重新制定了长期战略：
收缩多元化，专注于主营业务PC，并向国际市场进军。
所谓“攻击就是最好的防守”，联想在2004年开了誓师大会，决定做精电脑主营业务，和戴尔决战。
就在这个时候，IBM递上了橄榄枝，高层主管詹姆斯?
乔治希望联想收购他们的PC业务。
其实，IBM早在2001年就找过联想，当时联想拒绝了，2003年联想决定接受，双方开始谈判。
柳传志用“惊心动魄”来形容那段日子。
联想一边与IBM进行谈判，一边与戴尔决战。
联想认为，戴尔直销的优势是与大客户的直接联系。
而联想当时的强项是消费类市场，大客户市场是软肋。
大客户市场的利润比消费类市场要高，所以，尽管戴尔的市场份额远不如联想，但是利润比联想高很多。
细分析两个市场之后，柳传志认为问题的根本仍然在供应链。
为两种不同需求的客户建立两条供应链，成本很高。
而如果只用一条供应链同时面对两种客户，效率又会很低。
什么样的供应链才最高效？
目前供应链的哪些环节该合？
哪些环节该分？
联想非常细致地研究了供应链问题。
2004年，联想真正做成了惠普和戴尔都比不上的黄金供应链，联想在中国的成本只有戴尔的1/4，响应速度则要比戴尔快三天。
2005年，联想稳住了阵脚，戴尔自身却出了问题，电脑出了不少技术性事故。
这一仗，联想算是打赢了。
“在和戴尔决战的过程中，联想对行业的认识更深了一层。
这一点，在后来管理IBMPC部门的时候，同样是重要的。
”柳传志说。
并购IBM的前前后后在2004年的前三个月，联想聘请了高盛和麦肯锡做顾问，分析IBM为什么要卖掉PC业务，分析并购行为的好处和风险。
联想邀请了一家美国的PE公司（私募股权投资公司）参股。
柳传志说：
“仅仅听咨询公司的意见，我心里不踏实。
如果有一家有经验的PE公司愿意入股，他们同样拿钱，他们的意见更有参考价值。
”最后，这家PE表示同意参股。
对于并购问题，联想内部有几派意见。
杨元庆和另外三个高管坚决主张做，有几个高管犹豫不决，还有一两个反对，其中，杨元庆的意见是最坚决的。
但是，在联想控股的董事会上，股东们否决了这一提案，认为并购IBM是蛇吞象，风险太大。
2004年4月，杨元庆要求在联想控股的董事会上申诉。
最后，柳传志作的决定是，继续考察，结果再研究。
柳传志将联想并购IBM的风险总结为三条：
第一，联想买了Thinkpad品牌以后，那些大客户能不能接受由中国人控制的Thinkpad。
第二，IBM的员工愿意到中国的联想公司来吗？
会不会集体辞职？
第三，业务整合、文化磨合能不能做好？
这个风险最大。
面对这三个风险，柳传志说：
“一个企业并购另外一个企业，进行化学性整合的时候，并购方要懂行业，还要懂企业管理。
”在并购IBM之前，联想已经是电脑行业的一个腕儿，有世界一流的供应链。
但是，如果市场大环境发生变化，行业发生变化、产品发生变化的时候，联想知道该如何应对吗？
联想能够在危机时刻调动新员工的积极性吗？
经过分析，柳传志认为联想有魄力解决这些问题。
于是，他下定决心并购IBM的PC部门。
前两个风险主要发生在并购初期。
柳传志的应对策略是，让Thinkpad品牌的对外接口保持不变，联想的总部搬到美国，变成一个国际公司，销售人员、采购人员、首席执行官全球招聘，这样，大客户就不会有感觉。
在并购过渡期，联想和IBM联手派了2000个销售人员，到各大客户处拜访，大客户基本都愿意继续购买产品。
柳传志接触了IBM的高管们，他们也认为PC业务是IBM的鸡肋，他们在IBM发展前途未卜，他们愿意来联想，但待遇不能减。
至此，前两个风险顺利化解。
联想和IBM签的协议约定，Thinkpad终身卖给联想，IBM品牌联想保留五年，实际上三年之后联想就把IBM的牌子撤掉了，Thinkpad站稳了。
中西矛盾二三事
对于第三个风险，柳传志承认，从2004年至今，联想和IBM一直在磨合，且矛盾不断。
双方第一个冲突是，在企业里，是流程重要还是目的重要？
柳传志一贯的方针是，任何事情都要根据目的来做，否则，流程就会越做越复杂。
“好像面多了加水、水多了加面，一切只为了流程的精细。
”在柳传志看来，中国企业的优点，就是根据目的随时调整流程。
柳传志把自己看做写菜谱的人，而国外的首席执行官做饭都是按照菜谱上写的程序做的，他们都是跟管理学院学的。
在形势恶劣的时候，外国的高管会按照程序先降低成本，再裁人。
前任首席执行官阿梅里奥是西方的管理体系培养出来的，他最大的优势，就是对流程非常的精细化，做事情非常有规矩。
“他的优点同时也是他最大的缺点，就是太重视流程，而忽略了目的。
”柳传志说。
柳传志和杨元庆第一次参与国际董事会，与IBM的股东董事，独立董事，PE公司股东董事商议事情，时常争论不休，意见难以统一。
联想是举贤避亲，不用员工子女，但阿梅里奥经常拉自己的亲朋故旧进公司，这些人与联想的老员工之间难免产生矛盾，影响公司的执行力和团队士气。
联想换了两任国际首席执行官，第一任是IBM推荐的沃德，柳传志评价说，“那个人很善于交际、很善于表达，但不善于做事，他很快就被撤换了，撤换他是几个股东董事提出的。
”第二任就是从戴尔“空降”到联想的阿梅里奥。
柳传志说：
“他工作充满激情，执行力非常强，也非常直率，决不做两面派的事。
他也有非常突出的缺点，让他和杨元庆的后台，也就是我，产生了很多矛盾。
”
第三次突围，联想2009
2009年2月份，面对联想9700万美元的巨亏，柳传志再次出任联想董事局主席。
他说，“这次危机最终一定会引导联想进行战略转型。
有人说我是为了股市唱高调。
但是，如果三年以后真的让我说着了，真是战略转折点，到时候别说我是蒙的”联想最大的问题金融危机下，联想逐渐暴露出了一些问题。
首先是亏损。
2008年，联想集团第三季度亏损了9700万美元，这是自联想集团成立以来最大的一次亏损。
其次，2004年并购IBM时，联想是全球第三大电脑厂商，现在已跌至第四位。
另外，联想已经连续四年裁员，员工士气普遍不振。
柳传志认为，在2009年以前，联想经历的坎坷并非逆境下的危险，主要是联想自身出了问题。
这一次，联想的困境才是真正在逆境下形成的，全球金融危机是直接导火索。
首先，联想手里IBM的PC业务受到了很大影响。
一直以来，IBM全球业务是高端产品，主要面向大企业，是集团采购。
金融危机让欧美的很多大客户损失惨重，纷纷缩减开支，第一项就是缩减电脑设备的开支，然后才是裁员。
据统计，在欧洲和美国约有50％以上的企业已经大幅度缩减IT开支。
柳传志补充说：
联想真正要应对的东西不仅仅是逆境造成的，更多的是内部原因造成的。
因为，与其他电脑厂商横向比较，联想的亏损仍然是十分严重的。
谈到现状，柳传志总结联想目前最大的问题有三个：
第一，公司的战略不清晰，又抓消费类市场，又抓高端市场，两头很难兼顾。
第二，执行能力大幅度减弱。
一直以来，联想的黄金供应链保证了联想的产品能够以最快的速度、最低的成本到达客户手中。
但是，现在联想的流程变得非常复杂，每个环节都很完善，很严谨，业务员很多，效率却很低。
“一个企业忘了目的，一味执著于流程，是天底下最大的笨蛋。
”最重要的是第三个，公司核心价值观没有建立起来，团队士气不高，尤其西方团队。
这造成了联想员工打仗犯懒。
联想何时可以扭亏为盈面对联想的三大弊病，柳传志认为，联想研究的重点是，杨元庆重新做首席执行官以后，过去的做法哪些能继续用，哪些要抛弃。
柳传志坚信这次一定是战略转折点。
“还是回到行业和企业管理两方面。
首先，联想了解电脑行业，有能力重塑黄金供应链。
第二，联想懂企业管理，战略制定、团队建设、员工的激励，联想都有经验。
”他认为，他可以带领联想在一年多的时间里进行调整。
柳传志表示，再过几年，他一定会把经过细细讲出来。
面对联想业绩何时恢复的疑问，
柳传志提出了两个重要的时间点。
一是金融危机到底多长，这个时间点是联想无法控制的。
他表示，联想现在现金充足，即使金融危机时间再长，公司都可以持续运营。
但宏观经济低迷，产品的利润很难上升。
第二个时间点是联想可以控制的，就是供应链和流程调整的时间。
这几年流程系统是混乱的，要花非常大的代价重建，要有很大的投入。
这个时间点直接决定了联想盈利的时间点。
回顾二十五年来联想经历的风风雨雨，柳传志得出结论，企业渡过难关主要还是靠自己的本事。
自己的本事又分为两类，第一个，对自己行业了解的深度。
第二个就是企业管理基础。
无论是哪个行业的企业，都要研究清楚：
怎么去制定战略？
怎么带好队伍？
怎么有好的班子？
既懂行业，又有企业管理经验，企业在逆境下生存的能力就会强。
真的地震了，所有人都压在瓦砾中，但是如果其中有10个人练过硬气功，也许就真的活下来了。
点评周其仁：
企业家要重视宏观经济走势在处理所有问题的时候，柳传志总是把可控变量和不可控变量分开，把控制不了的风险都预算在内，把能控制的事情做到极致。
事实上，企业家无法控制的变量包括宏观经济走势、国家政策等。
比如，金融危机什么时候见底，是企业家无法控制的。
企业家可以控制的变量，就是自己的企业到底打算做什么，怎么做。
中国的民营企业家应该有一点宏观意识，在萧条来临之前，做好过冬准备。
尽管摔了很多跟头，大多数中国企业家仍然不重视宏观经济走势。
丘吉尔说：
“人类经常被真相绊倒，但大多数人赶紧站起来走开，假装什么事都没发生。
”2007年10月，流动性过剩的形势已经浮出水面，我当时就提出，“枪口要放低”，冬天就要来了。
过冬之前最重要的是粮草。
对于企业来说，粮草就是现金。
当时，大多数企业家没有引起重视。
毕竟，那时候国家的说法是“经济有过热的风险”。
但是，也有一些企业家悄然开始了动作。
2007年10月份，柳传志的联想投资和弘毅投资这两个投资公司都抓紧了第三期、第四期的融资，在2008年之前，储备了200亿的现金。
所以，时至今日，柳传志仍然可以自信满满地表示，“联想有钱。
”万科也在那时有了动作，2007年11月，万科开始打折售楼。
当时，中国多数的公司不同意万科的做法，认为他们破坏了行规。
实际上，万科的降价抢回了现金。
所以，2009年，在众多地产商为现金东奔西走的时候，万科仍然稳坐钓鱼台。
（来源：
新财经）搜狐证券声明：
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陈绍鹏：
任何人都不要幻想联想中国第一的位置
2008-5-2111:
34:
07来源:
《IT经理世界》杂志
陈绍鹏：
任何人都不要幻想联想中国第一的位置
2008-5-2111:
34:
07来源:
《IT经理世界》杂志
李云杰，刘湘明
2008年1月30日晚，以“2007，谁是中国制造的脊梁”为主题的2007CCTV中国经济年度人物评选活动揭晓，身为联想集团高级副总裁兼大中华和俄罗斯区总裁的陈绍鹏与杂交水稻之父袁隆平、中国移动通信公司总经理王建宙等10位各行业的杰出经济人物一同当选。
陈绍鹏在颁奖现场上的一个镜头令人印象深刻——他把手一挥放在一张标注着联想足迹的中国地图上，掷地有声地说：
“只要我和我的团队在这，所有的竞争对手，不要对联想第一的位置有任何的奢望和幻想！
”
一位和陈绍鹏打过交道的业界人士在电视机旁看到这个镜头后说：
“这太不像我印象中的那个温和的陈绍鹏了，倒是很像杨元庆的风格。
”
其实，这都是真正的陈绍鹏。
温和与严苛
几乎所有和联想大中国区总裁陈绍鹏打过交道的人，对他的印象几乎都是惊人的一致——温和、谦逊、容易接近。
“他会照顾每个人的情绪，不会冷落任何人。
”2006年9月底，陈绍鹏带队和20多家媒体记者一起去访问联想日本、美国，通过几天近距离的接触，同行的记者都被他的温情和周到深刻感染。
“合作伙伴会经常和我说，跟绍鹏接触和沟通确实有亲人的感觉。
”联想大中华区东部区总经理杜若超说。
联想每年都会召开两次“顾委会”（是和主要合作伙伴的沟通会议），“每次会议让我感受最深的是合作伙伴对绍鹏的认同，他的谦逊让合作伙伴感受很舒服。
”
杜若超，1997年加入联想时就在陈绍鹏手下工作，与其朝夕相处多年，在他看来，绍鹏无论是外表还是本性上，都是一个谦逊的人。
“无论是对我们的客户还是合作伙伴，都保持这么谦逊的态度，而且随时随地都能做到这点，这是非常难得的。
”
陈绍鹏对内部员工也同样很亲和，他愿意倾听大家谈自己的观点，表达自己的想法，“如果你谈的想法好，他会非常高兴地采纳和接受，这点会让人很舒服。
”杜若超说。
对于一个部门或一个项目的阶段性总结的邮件，虽然数量众多，但陈绍鹏都会非常迅速、热情洋溢地表扬。
老联想研究院院长贺志强谈到陈绍鹏时说：
“他总是满脸笑容，人很热情，无论是同级，还是下级，还是普通员工对他的印象都非常好，都感觉他是非常有耐心的人。
”
但这些性格特点很容易让人忽略陈绍鹏身上另一面很明显的特征——他其实是一个很注重细节、很追求完美的人。
联想的很多人都有这样一个习惯：
一般会随身携带两支笔，一支是黑墨水的笔，一支是红墨水的笔。
如在会议记录和写东西时会用黑墨水的笔，而对于马上要解决的事和重点问题，会用红色的笔标注起来，“画个五角星或打个勾”。
这样的工作习惯源于陈绍鹏。
“联想的各种会议，不管是大会还是小会，都保持会前彩排的传统，这也是绍鹏传承下来的。
”杜若超说，1997、1998年，他和绍鹏一起工作时，做市场的人都不是很强，任何小事情都需要一遍一遍地彩排，对于每个会议、活动，陈绍鹏都会盯得非常细，不能出现一点差错。
“对其他员工，他的善解人意、谦逊、温柔表现得淋漓尽致，但是对于在他身边工作的人，尤其是直接向他汇报的人，他会非常严格。
”杜若超在陈绍鹏身边工作很长时间，对于陈绍鹏的严厉深有体会。
陈绍鹏对目标的追求从来都不会松懈，无论是像销售这样可以量化的目标，还是对于一些活动等不好量化的目标，他都非常执着。
“任何人都别想在他手下蒙混过关。
”他的不少下属都经历过如下场景：
你以为自己的工作已经做得很完美了，但是被陈绍鹏在一些细节上反复询问后，很多人都会由得意洋洋变得汗流浃背，继而回去老老实实再重新仔细推敲手头的工作。
“这种辛苦，挨批评，当时感觉不很舒服，但过后会觉得很值得，会从绍鹏那里学到很多东西，对人的成长很重要。
”杜若超说。
他认为陈绍鹏的管理风格是外松内紧式的。
在他管理的初期，就采用比较授权的方式。
“这种信任带来的压力和责任要远远高于制度和机制的压力”。
只要员工不触及原则，在很多事情上陈绍鹏能妥协的就妥协。
但对于目标和原则，他是绝对不打折扣。
杜若超还清楚地记得第一次看到陈绍鹏“拍桌子”时的情形。
那是在1997年，他加入联想的第一年，他们团队在中南区开会，当时有段时间市场秩序不是很好，内部有两派观点：
一是要狠抓市场秩序，另一派观点是“水至清则无鱼”。
两派争论很激烈。
这时陈绍鹏突然非常严肃地“拍了桌子”说：
“谁再敢和我说‘水至清则无鱼’，谁就给我离开这个团队！
”
陈绍鹏讨人喜欢的风格和谦逊的态度，为他赢得了客户、伙伴和员工的信赖。
而他的严格细致和追求完美的一面，让执行不打折扣。
“陈绍鹏大战略思路很清楚，而且执行的细节也能够抓得比较紧。
”贺志强认为这是陈绍鹏能一路做到今天位置的最主要原因。
学习与专注
陈绍鹏在联想的蹿升速度是惊人的，15年的时间，他从一个一线的基层销售做到联想大中国区的总裁。
所有人都看到这种高速成长的光辉一面，却很少有人想到，一个人要怎样化解这种在不断成长背后面临的挑战和压力。
“我宁愿说是挑战比较大，而不是压力比较大，这个视角稍有不同。
当你完全感觉是一种压力的时候，会有一些不自信和不安全的感觉；说到挑战的时候，你感觉到风险和挑战越来越多，而且每一个挑战都比以前更加困难，我会让自己更平和一些，能够有序地去解决一些问题，克服一些调整，也变得更加自信一点。
”陈绍鹏对待工作，有一种近乎阿甘那样的专注和单纯的心态，在他的词典里，每一项工作都是有价值的，值得用心去做；遇到困难的唯一选择就是解决它，而不是绕开或者退却。
而在克服每个困难和挑战的过程中，他也表现出了超强的学习能力。
1993年，陈绍鹏在联想的职业生涯是从写客户回信开始的。
他大学毕业一年后加盟联想，本来是一门心思想做研发，却阴差阳错被分到销售部门。
他上班的第一天，领到的第一份工作就是给客户
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