创新加速培训学习体会总结模版.docx

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创新加速培训学习体会总结模版

创新管理学习体会总结

经过5次参加“创新加速”实训营培训，学习了成海清博士的创新管理课程，使我了解了什么是创新管理。

使我意识到创新，确实能给企业带来活力。

成海清博士所做的关于创新企业管理方面的新的理念和新的思维方式，其内心震撼，且受益匪浅。

首先非常感谢公司给我们搭建这个学习和进修的平台，通过参加“创新加速”实训营培训,虽然时间不算很长,但让我受益匪浅，老师们的见解精辟、气氛浓烈，活动内容丰富取得了极大的反响和效果。

精彩案例无不在我的脑海里留下了深刻的印象，我只恨自己才疏学浅、文笔糟糕，不能够将所有的感触都通过文字显示于纸上。

但是我还是尽力绞尽脑汁，以祈求能将培训完后心中所想所获能表达出来。

在新经济时代，不论是国家或者是企业个人的生存环境的成功规则已经发生了急剧转变，唯有那些具备较多创新因子的组织和个人才懂得如何在动荡混沌中灵活应变，把握先机，成为变革中的强者！

企业要实现“多、快、好、省”的产品创新，凭借的是运气、经验还是技术？

成海清博士给出的答案是有效管理。

此次参加“创新加速”实训营培训活动，针对性地对企业进行了有效诊断，主要提出了以下内容：

企业创新战略规划；企业创新前端管理；企业创新团队项目管理和企业创新流程规范管理。

1、企业创新战略规划

成博士指出，作为创新领导者，最重要的一个特质就是具有战略思考能力，能够从日常运营琐事中跳出来，高瞻远瞩、未雨绸缪，今天为应对明天的风险和挑战做准备！

穗彩科技公司，有一支很好的愿意学习的领导团队，有良好的基础，应该抓住此次机会，战略创新，由“游击队”转向“正规军”。

2、企业创新前端管理

成博士认为，企业要生产高附加值的产品，其产品战略定位的核心就是要回答三个问题：

为谁做、做什么、怎么做？

这三个问题全部围绕企业目标客户提出，要求企业认真分析顾客需求，为顾客创造和提供满足其需求的产品或服务。

只有“基于顾客需求的持续创新”才是真正的创新。

3、企业创新团队项目管理

成功企业，管理为先。

企业到了一定规模，继续发展的核心是管理。

而管理的关键则在于人才、团队的管理。

穗彩科技公司，此次设立的项目/产品经理，就很好体现了这点。

但要如何真正实施落实好，还有很长的一段时间。

以目标为导向的团队管理是项目成功的保证。

项目管理是创新管理过程的基础管理方法，凡是目标明确、有一定的阶段性且需要团队合作的任务，都有必要采取项目管理的方法。

对于研发与创新，项目经理就是要基于目标导向，带领项目团队开发出成功的新产品或新技术。

项目经理作为项目目标的实现者，其主要职责包括目标制定、团队建设、计划推进、实施控制、成果交付以及对项目组成员绩效的评价。

项目经理需要对项目目标进行明确的定义与分解，并对目标与最终结果负责。

组建、建设一支高效跨职能项目团队是项目成功的关键，项目经理需要领导和激励项目团队，持续提升项目团队的协作效率。

项目计划及其推进是项目管理的基础，包括制定、沟通、推进项目计划，分配团队成员任务以及跟进项目进度。

项目风险控制是项目顺利实施的保障，项目经理需要识别、监控项目风险，制定风险应对计划，跟踪并协调解决各种问题。

项目目标的实现需要以成果及其交付件来体现，项目经理需要在每一阶段提交总结报告。

项目经理需要基于流程进行项目管理。

项目经理需要带头遵守流程、维护流程，只有在流程的轨道上进行项目管理，才能事半功倍，提升项目管理的效率。

4、企业创新流程规范管理

Managementisprocess.在整个讲话中，成博士一直强调流程的重要性。

何为流程？

他指出，流程就是快速、有效的做事方法。

流程的模块化能减少沟通时间、缩短交货周期；降低对设计人员的要求，可以将主要精力投入客户个性化的需求上，提高服务价值，提高客户满意度，进而增加企业的利润率。

他引用“某登机桥公司的模块化设计与运营”、“华为接待流程、加班借小台灯的制度”生动地指出流程化、模块化是未来企业的战略需求。

同时，结合某公司现在管理制度的现状，指出了公司目前存在着的问题，并提出了高屋建瓴的建议。

总结及感受有以下几点：

1、做好产品与服务。

2、创新需要各职能部门和全公司职工的积极参与。

3、小批量、多产品品种的小企业必须做好产品平台化、管理模块化和流程化。

4、“有”和“有效”存在很大的差别。

措施要有可操作性；措施的实施有专人培训、指导、监督；要跟员工的绩效挂钩，确保工作的“有效”开展。

5、建立规范化的流程制度、推动企业快速持续健康的成长。

创新还需要是一种勤奋严谨精神。

管理学大师德鲁克曾说，创新不是简单的灵机一闪，创新意味着守纪律的、艰苦的劳动。

任何一款产品的成功，都凝聚着产品开发团队的无数汗水与心血。

而一系列革命性产品的成功，更不是突发奇想、一蹴而就的结果。

没有勤奋严谨的精神，苹果公司不可能开发出一款又一款划时代的伟大产品；没有勤奋严谨的精神，苹果公司的产品不可能做得如此完美，如此无可挑剔，如此难以模仿和超越；没有勤奋严谨的精神，苹果公司的产品不可能让全球无论男女老幼、无论肤色种族、无论平民显贵均孜孜以求。

社会已进入资讯时代，科技日新月异，没有一个产品能永远畅销，没有一个人能够永远成功，在“快鱼吃慢鱼”、“聪明鱼吃笨鱼”的时代，要求个人必须是创新型个人，团队必须是创新型团队，企业必须是创新型企业。

微软总裁比尔•盖茨讲：

微软离破产永远只有18个月；海尔总裁张瑞敏“永远战战兢兢，永远如履薄冰”；华为总裁任正非大谈危机管理。

这些都不是危言耸听，这就是所谓丛林生存法则——优胜劣汰。

你不创新，别人就会超过你，社会和市场就会淘汰你。

学习是可贵的，培训是精彩的。

通过这次可贵而精彩的培训学习，我们深刻理解了创新管理的重要性。

感叹与憧憬之余，我想我们只有靠自己的聪明与才智、努力与勤奋去构建我们自己的人生路，努力为我们的企业更好的发展贡献自己微薄的力量。

2014年11月26日

终端研发部：

王卓越

摘录：

企业十大共性创新问题

一、创新观念不正确。

观念决定决策，决策决定行动，行动决定结果。

如果创新观念不正确，则创新型企业很可能在研发与创新方面多走弯路，多犯错误。

企业在创新观念方面存在的错误观念主要有如下方面：

（1）认为创新是“研发部”的事，而不是全公司的事。

（2）认为创新责任人是研发部负责人，而不是公司一把手。

（3）认为创新主要是技术创新，而不是产品创新。

（4）认为新产品创意主要来自公司老板，而不是客户及全体员工。

（5）认为创新主要靠企业内部完成，而不善于借助外部力量。

（6）认为小企业不具备创新的资源和条件，小企业难以创新。

（7）认为创新成功主要源于个别领导的灵光一闪，而不认为创新有科学的方法。

（8）认为规范的创新流程会抑制创新，而不认为规范的创新流程会提高创新的成功率。

二、创新战略不明晰。

创新战略明确企业新产品、新技术开发的方向、重点和路径。

如果创新战略不明晰，企业很可能会在没有“钱景”的领域投入很多创新资源，导致公司创新投资回报率低、机会成本高，甚至会影响公司的生存和发展。

企业在创新战略方面存在的主要问题如下：

（1）公司没有明确的创新战略目标，或者创新战略目标设定不科学、不完整。

（2）公司没有明确的创新战略决策，或者创新战略决策未在公司管理层达成共识，或者公司员工不知晓、不理解、不认同公司的创新战略决策。

（3）没有明晰的产品线规划，新技术、新产品开发重点不明确。

（4）缺乏差异化的产品战略定位，导致新产品同质化竞争严重。

（5）缺乏明确的创新资源规划，重要创新项目资源不足，贻误新产品上市时机。

三、新颖创意不够多。

新产品创意数量是企业创新成功的朋友。

只有具有足够多的、高质量的、突破性的新产品创意，企业才有可能从中筛选出具有巨大市场前景的创意，并开发出独具特色的新产品。

企业在新产品创意管理方面存在如下共性问题：

（1）没有建立新产品创意库。

（2）没有将新产品创意与合理化建议分开管理。

（3）没有专人负责新产品创意收集和管理。

（4）未掌握有效的突破性创意激发方法，平庸的创意太多，突破性的创意太少。

（5）缺乏有效的创意开发和评审方法。

四、需求研究不充分。

只有在深刻洞察客户需求的基础上，企业才有可能定义和开发出满足客户需求，甚至超出客户期望的新产品。

需求研究的质量和有效性很大程度上决定了新产品的成败。

企业在需求研究方面存在的主要问题包括：

（1）没有专人负责客户需求研究工作。

（2）不知道如何进行有效的客户需求研究。

（3）不知道如何将收集到的客户需求信息进行整理、分类和排序。

（4）收集到的客户需求信息不完整、不真实。

（5）未能在新产品开发全过程了解客户需求，并及时将需求信息反馈到开发中的产品。

五、核心技术不过硬。

技术是实现客户需求的“手段”。

如果企业未能掌握实现客户核心需求所需的核心技术，那就不可能开发出满足客户需求，甚至超出客户期望的新产品。

企业在核心技术开发方面主要存在如下问题：

（1）未掌握独特的核心技术，开发出的新产品容易模仿。

（2）一些关键技术未掌握，难以实现一些产品的核心功能，客户满意度低。

（3）未将技术进行平台化、模块化管理，在系列产品开发过程中重复劳动多，开发效率低、产品质量不稳定、产品成本高。

六、产品定义不明确。

产品定义是将客户需求转化为产品性能指标及参数。

产品定义是新产品开发及技术预研的“输入”。

产品定义不明确将导致新产品开发过程中返工多、新产品开发周期长，开发出的产品很难满足客户需求。

企业在产品定义方面存在的主要问题如下：

（1）不能有效将客户需求转换为产品定义，产品定义不完整、不真实，缺乏差异化。

（2）未掌握有效的产品定义方法，市场或销售人员“告知”研发人员要做什么样的产品，需求信息传递严重“失真”。

（3）“草鞋没样，边打边像”，边开发边修改产品定义，最后开发出的产品与原先预期差别很大。

七、立项分析不严谨。

立项分析工作的质量直接决定公司创新资源的投资回报率。

企业的管理团队只有基于完整、真实的项目立项分析报告，才有可能对新产品开发项目做出正确的生/杀决策。

企业在立项分析工作方面存在如下主要问题：

（1）没有组建跨职能团队进行项目可行性分析，只分析技术可行性，认为技术可行就进入新产品开发阶段了。

（2）未进行关键技术预研，在新产品开发过程中不断解决技术问题，导致新产品开发中途夭折，或者上市周期远超预期。

（3）未进行严谨的市场可行性分析，产品上市后发现市场规模远小于预期。

（4）未进行财务可行性分析，新产品成本远超预期，导致“赚了吆喝陪了钱”。

（5）未进行可测试性、可制造性、可服务性等分析，导致开发出的产品测试不了，开发出的产品难以制造，销售后的产品难以提供服务。

（6）未进行项目风险分析，当风险出现时无法应对，导致项目中途夭折。

八、决策评审不科学。

企业需要在严谨的立项分析的基础上，对新产品项目进行科学的评审和决策，及时终止没有“钱景”的新产品开发项目，将公司有限的创新资源投入到投资回报最大的项目组合之中。

企业在决策评审方面存在的主要问题如下：

（1）没有明确的项目决策评审团队，项目决策个别领导说了算，决策质量不高。

（2）没有明确、科学的决策评审准则，“拍脑袋”决策很多。

（3）没有明确、有效的项目决策评审流程，部分项目没有明确的决策结论。

（4）项目虽然决策通过了，但是不能承诺必须的项目资源，导致项目无法按计划展开。

九、团队组织不高效。

新产品开发是一项复杂的系统工程，需要多个职能部门的协同参与。

将研发部作为新产品开发的主导部门是导致新产品开发进度慢、质量差的主要原因。

企业在创新团队组织管理方面存在的主要问题包括：

（1）由“研发部”负责新产品开发工作，新产品开发不好责任全在研发部。

（2）采用职能式串行开发组织模式，新产品开发工作在各个职能部门之间传递，沟通效率低、沟通质量差，产品开发周期长，出现问题找不到责任人。

（3）缺乏明确的创新团队人才规划和培养计划，需要用人时总是找不到合适的人。

（4）对开发团队主要考核过程，而不是考核结果。

（5）基于过程考核发放奖金，开发人员觉得不公平、不合理，激励效果不好，开发人员工作积极性、主动性不高，团队精神不强。

十、创新流程不规范。

创新流程的质量决定新产品的质量。

总体上讲，有什么质量的新产品开发管理流程就会有什么质量的新产品。

企业在创新流程管理方面存在的主要问题如下：

（1）缺乏规范的新产品开发流程，或者有流程但流程执行流于形式，每个阶段的工作完成质量不好，完成效率不高，经常返工，导致新产品开发周期长。

（2）没有将技术开发与新产品开发流程分开，技术开发与新产品开发混为一谈，在新产品开发过程中解决重大技术问题，导致新产品开发进度大幅延期，甚至项目中途夭折。

（3）缺乏专人负责创新流程的规范、完善和维护，流程的执行流于形式。

（4）不同类型、不同复杂程度的新产品开发项目均共用一个流程，流程僵化、缺乏灵活性，导致流程遵守度不高，流程价值大打折扣。

2014年11月26日