管理学中组织结构的类型、、、文档格式.docx

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②责权分明；

③决策迅速、指挥及时、工作效率高；

④管理成本低。

缺点：

①组织规模大时，管理者负担会很重。

②有违专业化分工的原则；

权力过分集中，易导致权力的滥用。

适用于小型组织。

2.职能型组织结构

又称多线型组织结构。

在组织内设置若干的职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。

也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。

优点：

①管理工作分工较细，利于提高专业化程度；

②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。

①最大缺点：

协调性差。

多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；

②各职能机构往往不能很好配合；

③过分强调专业化，眼光会变得狭隘。

那么这种原始意义的职能制呢没有什么现实意义。

3、直线职能制组织结构（现实中运用最广泛的职能形态，直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。

）

直线职能制组织形式，是既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统；

以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。

即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。

既保证了集中统一的指挥，又加强了专业化管理。

　　1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。

　　2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。

　　3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。

4.可能增加管理费用。

适用于中型企业，eg:

目前我国大多数企业，甚至机关、医院、学校。

直线职能型组织结构图

4、事业部制　

事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。

有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。

那么它的主要特点是在直线职能制的框架基础上，设立独立核算、自主经营的事业部，即我们常见的“分公司”；

企业总部呢主掌决策，那么用八个字概括事业部的主要特点即为“集中决策、分散经营”；

这是在组织领导方式上由集权向分权转化的一种改革。

利弊：

事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。

1）责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；

2）最高层摆脱日常管理事务，集中精力做好决策和规划3）事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；

4）通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出综合管理人才。

主要缺点：

1）事业部局部利益和公司总体利益不易协调2）机构重叠，成本高，浪费；

3）分权带来的负面作用，可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；

4）事业部急于追求短期性的成绩，对于大量长期投资很难迅速决策。

不算缺点，算特点：

对管理者要求高，需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；

管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高

适用于面对多个不同市场的大规模组织，比如说很多设立跨国公司的大企业。

事业部制组织结构图

5、矩阵结构

双重机构，双重领导。

既有按职能划分的垂直管理系统，又有按项目划分的横向管理系统。

它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵

加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；

具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；

各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。

双重领导会产生责任不清。

适用于专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。

创新任务多，科技开发为主的企业。

6、委员会制

集体决策集体领导的管理者群体。

将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题。

可临时可常设。

集思广益：

利用一群人的知识，经验与判断力；

群体决策：

解决“职权分裂”，没有完全决策权的问题；

分散权力：

避免专断，独裁；

加强沟通：

面对面交谈；

反映各利益集团的利益。

民主，调动积极性。

成本高；

优柔寡断；

决策慢

职责分离；

例如高校：

学位评审委员会、招生委员会公司企业：

审计委员会、高层管理委员会

7、虚拟组织结构

网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。

很大的特点：

企业不断缩小内部生产经营活动的范围，扩大与外部生产单位之间的分工协作。

虚拟组织中的成员必须以相互信任

合作是虚拟组织存在的基础。

但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。

但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。

否则，这些成员无法取得成功，顾客们也不会同他们开展业务。

优点

1）减少管理层次，中心组织有很高的灵活性；

2）能集中精力做自己最擅长的事情；

实际中大部分中心组织将自己的职能集中在设计或营销。

缺点它是因为通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。

1）难以对制造活动实施严密的控制，因而在产品质量上存在风险；

2）设计上的创新很容易被窃取，所以要严格控制。

有些企业通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心，并对其他成员产生有力的影响，使虚拟组织的协调变得相对容易。

如耐克公司凭借设计和营销方面的卓越能力，将负责生产的亚洲的合作伙伴紧密地联系在起，实实施有效的控制和协调。

主要的公司有：

卡西欧是世界有名的制造手表和袖珍型计算器的公司，却一直只是一家设计、营销和装配公司，在生产设施和销售渠道方面很少投资。

耐克、金利来公司，IBM、美国电话电报、美孚石油公司也部分采用网络结构。