国际置地经营战略规划及南门国际城营销策划案Word下载.doc
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★盘整期：
2002年至2005年将进入乌市房地产开发的盘整期。
过热的市场开发，使各开发商面临严重的销售压力，迫使各发展商压缩开发量，重点进行已开发楼盘的清理，这一时间持续时间不会过长，预计为三年左右，这主要和全国地产稳步上升，西部经济发展加快等宏观利好因素有关，将不会出现内地房地产盘整期达五至七年的现象。
未来几年的发展趋势，将对南门国际城的营销起着至关重要的作用，在此特作如下预测：
1、房地产开发企业将出现二级分化现象。
随着市场竞争的加剧，一些缺乏竞争优势的房地产企业被淘汰出局，根据竞争优势原理，企业获得竞争优势不外乎三种战略，即：
成本领先战略、岐异化战略及目标集聚战略，只有获取以上三种优势的企业，方可取得胜利。
广汇、康普等可借助规模化开发，进行产品复制，获得成本优势，新天则可利用形成的品牌优势，占领高端市场，实施差异化竞争优势，而一些中小公司，则可针对细分市场，进行项目开发，获得目标集聚的竞争优势，出现大而专，小而精两种经营业态。
2、形成良性竞争局面。
大量缺乏竞争优势的房产公司被淘汰出局，再加上政策对土地出让的透明化及宏观控制力度加强，房地产公司间的竞争，将形成共同做大市场蛋糕的良性竞争局面。
3、商务楼盘需求看涨，住宅消费稳中有升。
随着中国加入WTO，西部大开发战略的推进，乌市作为重要的对外开发城市，其经济发展潜力及商务功能将越发明显，大量境外投资企业的进入，必将大大促进乌市商务楼盘的发展。
至于住宅市场，随着居民人口及收入的增加，以及二手房交易的活跃，住宅消费市场必将稳中有升。
4、形成多种房地产商业模式。
市场竞争导致专业化分工，未来房地产企业将形成多种商业模式，包括：
房地产开发模式；
物业经营模式；
物业服务模式；
房屋制造模式；
房地产销售代理模式；
投资公司模式；
混合模式等。
多种商业模式的形成将使房地产企业出现：
综合性的混合经营摸式的大型集团公司及专业化经营的房地产公司两种经营业态。
5、消费趋于理性。
随着经济及消费文化的发展，消费者对房产的消费将更趋于理性，个性化、多元化的消费成为这一阶段消费的特点，这种发展，将为发展商提供更多新的市场机会，但同时也将加大市场开发的风险，品牌消费将成本阶段的消费特点。
总之，盘整期市场最大的特点就是小幅盘整，稳中有升。
乌市房地产市场发展阶段性特征
阶段
时间
特征
萌芽期
97年以前
计划经济、政府主导、单位福利分房
过
热
期
98年
—
2001年
·
政府对地产市场宏观控制力差；
众多地产商一哄而起，产品品质普遍不高，同质化现象严重；
市场处于无序竞争状态
企业缺乏品牌意识
消费者消费缺乏理性
盘
整
2002年
2005年
房地产企业两极分化，出现大而专，小而精两种经营业态
形成良性竞争局面
商务楼盘需求看涨，住宅消费稳中有升
形成多种房地产企业商业模式
消费者趋于理性消费
1.2竞争对手分析
知已知彼，方可百战百胜。
针对竞争对手的分析，我方主要从竞争企业及竟争物业两方面分析；
★竞争企业
在整个高层市场的开发中，主要以广汇、新天、国际置地为主，建工集团·
亚华房产虽有开发建工花园高层群的计划，但估计可行性不大，因此，我们主要针对这两家对手进行分析比较。
项目
对手
产品力
销售力
品牌力
广汇房产
规模化开发，具有较大的成本优势，户型及规划较好，建筑品质一般
完善的销售网络及强大的人员推销队伍，使广汇具有极强的推广能力，但业务人员素质较低
有知名度而无美誉度，客户服务意识差，目前正在强化
新天房产
超前的规划设计及高品质的产品质量，使产品拥有较大优势，但成本较高
销售网络不健全，销售人员主动推广意识较差，但销售人员拥有较高素质
品牌三度：
知名度、美誉度及忠诚度均较高，客户服务意识强
国际置地
过高的土地成本使容积率高、产品优势不明显，但在建筑质量及价格上有一定优势
销售网络不健全，销售流程混乱，销售人员整体形象一般，优势是销售人员推广力较强
有知名度而无美誉度，客户服务意识一般
竞争企业分析比较表
★竞争对手分析评述
1、从竞争企业角度出发，国际置地同新天、广汇相比差距较大，主要表现在与新天的品牌差距和与广汇的销售能力的差距上。
2、南门国际城区位优势与竞争物业不相上下，在价格上拥有较大优势。
3、规模化社区如天安名门、红十月花园均以居住为主要功能，而南门国际城具有较好的商住条件。
4、同其它小规摸单体楼相比，南门国际城拥有较好的规模优势及社区环境。
5、在消费群争夺方面，天安名门、红十月花园和阳光花苑主要针对住宅消费人群，其它沿街单体楼则主要针对商务办公人士，而南门国际城则两者都要考虑。
6、与竞争对手比较，南门国际城取得不俗的销售业绩，在竞争对手中处于领先水平。
从以上分析评述不难看出，南门国际城拥有诸多优势，最大的不利点是来企业内部——企业的核心竞争力，因此，重视企业经营，塑造企业竞争力，通过企业力带动项目优势的发挥成为本案策划的重点。
二、SWOT分析
依据上述分析，进行SWOT分析，以便充分利用机会，发挥优势；
回避威胁，改变势态。
S（优势）O（机会）
规模化开发·
商务楼盘市场看涨
与同类物业比拥有价格优势·
相同功能定位的规模化社区尚未出现
超前的规划设计·
消费者对南门体育馆有较深的情感
区位文化内涵丰富
W（劣势）T（威胁）
容积率高·
市场供需失衡，高层严重过剩
期房，现场环境包装差·
市场竞争激烈
后期开发跟进不足·
消费者缺乏消费决策信心
企业力、销售力及品牌力不足
三、经营战略定位
在前述分析中，已经清楚地反映出国际置地·
南门国际城项目本身拥有很多优势，其其销售的压力主要来自于企业，即企业力、销售力及品牌力的建立，而这一切，都有赖于竞争战略的确立。
在此，我们先从建立国际置地经营战略角度出发作如下建议：
3.1经营市场主体定位
房地产市场的开发主体大致可分四类即：
1、高端市场的高档住宅开发；
2、中端市场的规模化住宅开发；
3、低端市场的经济适用房开发；
4、城市中心商务楼盘的开发；
在此，我们建议国际置地走第四类开发思路，即：
城市中心商务楼盘的开发
支持理由：
1、国际置地已有商务楼盘的开发项目——南门国际城，这一大项目的成功，定可通过项目品牌形象，大大提升国际置地的企业品牌形象，同时国际实业的贸易主业对商务盘开发也大有助益。
2、借南门国际城商务盘的开发，可形成自有的商务楼盘开发体系及经验。
3、中端规模化住宅市场由广汇垄断，高端高档住宅市场由新天垄断，低端经济适用房市场由康普垄断，这些企业都建立了自己的竞争优势，市场进入壁垒较高，国际置地与其相争必将损失惨重。
4、商务楼盘尚处于百家争鸣的时期，无强势领导者进入，国际置地正可借此机会，进入该细分市场、形成自己的竞争优势，并建立起市场壁垒，阻止其它企业进入。
3.2商业模式
以房地产开发为主要模式，同时逐步介入物业服务、物业经营（营销租赁）、商业投资等领域，实现企业规模化、产业化扩张。
1、国际置地现在尚不具备多元化经营实力，因此以主业——房地产开发为主。
2、考虑到商务楼盘对物业服务，物业经营及商业合作的依赖性，建议国际置地未来可加大这块的投入力度，以实现企业规模化、产业化扩张的目的，并达到企业内部优势互补。
3.3竞争战略
差异化竞争战略的应用。
1、市场细分、目标客户个性化、多元化的选择使我们只有开发出与竞争对手不同的产品与其竞争，并适应市场需求。
2、商务楼盘物业的个性决策了这一点，这也包括高端高档住宅市场，这些产品要求个性鲜明，使其不具备复制条件，所以国际置地和新天房产走了差异化的竞争路线，而广汇和康普开发的中低端市场产品，可复制性强，决定了它们采用成本领先的规模化开发竞争战略。
3.4战略管理
鉴于商务盘物业个性明显，单个盘的操作难度大，且操作手断各不相同，为更好地整合资源，建议确立以国际置地为主体的项目事业部，实行事业部形式的管理模式，每个项目设立一个项目事业部，由项目事业部全权负责营销，而母体公司则主要负责战略决策，土地购买及规划施工。
3.5战略实施
企业实施扩张，建立部分优势可有两条路线，即先强后大和先大后强。
企业规模小企业规划大
A
② ①
A
B
③ ④
B
有竞争优势
无竞争优势
B、先大后强A、先强后大
两种不同的成长思路
从上图可以看出，企业先强后大是建立在竞争优势的基础上进行扩张的，而先大后强是在形成规模后建立竞争优势，在市场竞争的初级阶段：
先大后强的战略实施可先占有市场再建立竞争优势，这也无可厚非，但在当今乌市地产的盘整期，这种策略将不可行，会导致我们在扩张中还未建立竞争优势，便被市场所淘汰，功亏一篑。
因此，建议国际置地走先强后大的战略实施道路。
3.6竞争优势的建立
竞争优势的建立是企业在激烈的市场竞争中制胜的法宝，虽然我们在3.3中已经确立了国际置地的竞争战略，但竞争战略的实施完全依赖于竞争优势的建立。
我们将通过本节竞争优势的建立及以下两节影响企业竞争力的5个因素、竞争状况的演变与影响，全面剖析企业核心竞争力对企业发展的影响。
下面，我们先谈一下竞争优势的建立。
随着知识经济的来临，无形资产对竞争优势的影响越来越大，从过去的以土地、资金、设备为主向以技术和知识为主过渡，人才在竞争优势中扮演越来越重要的角色，这方面做的最好的当属万科，万科借助其品牌、管理及人才优势，虽然在土地成本上不具备优势，但却以比别人高的多的销售价格，在市场上取得不俗的销售业绩。
从这一点即可明显的显示了品牌、管理及人才优势在竞争优势中扮演的重要角色。
在构成竞争优势的主要因素：
外在主要表现在企业品牌、技术、商标及专利；
内在主要表现在企业文化、企业人员的整体素质和凝聚力，当在市场环境宽松繁荣时，企业无竞争优势也可在市场中生存，但当竞争环境变化，竞争压力加大的时候，无竞争优势的企业便会被市场所淘汰。
竞争优势的建立
竞争优势
优势取决于能力
企业能力
能力取决于资源
企业资源
有形资产无形资产
土地、资金、设备人才、技术、声誉
以上图竞争优势的建立模型中，我们可以看出企业最终的竞争优势取决于企业资源，对国际置地而言，企业资源的有形资产中，资金是我们比较缺乏的，在建立竞争优势时，资金应是主要考虑的因素，因此，我们在后面方案中专门对资本运作与统筹作了论述。
相比有形产而言，无形资产的匮乏使国际置地很难建立竞争优势，因此，对无形资产的建设将是我们未来工作的重点，包括企业文化建设、品牌建设、销售模式建立、管理架构重组等，这一切在本案中都有相关说明，在此不在聱述。
3.7影响企业竞争力的五个因素
分析影响企业竞争力的五个因素，主要目的在地趋利避害，充分利用市场机会，建立市场壁垒，形成部分优势。
影响企业部分力的五个因素:
新对手
加入竞争
讨价还价的能力讨价还价的能力
供应商现有竞争对手间的竞争用户
威胁
替代品
竞争压力模型
针对上图中竞争压力模型，我们作逐各分析
1、现有竞争对手间的竞争
从宏观的整个地产市场而言，每一家房地产公司都是我们现有的竞争对手，但市场细分原理使这一观点不在适用，根据国际置地商务盘的经营定位，其竞争对手也将是商务楼盘的生产商。
纵观当前乌市市场，商务楼盘虽比比皆是，但并未形成规模，且发展商多为多元化经营，并未形成竞争优势，其中最有竞争力的当属广汇，广汇这两年加大了商务盘的开发，尤其是针对小西门及西大桥区域内的开发，已形成规模效应，但广汇多元化的经营——普通商品房与商务盘共同开发的模式，不利于其形成商务盘开发的核心竞争优势，只要国际置地苦练内功，专于商务盘的开发，其形成的专业化开发模式，并将可对广汇形极大的竞争压力，并最终迫使其退出该市场，并形成垄断竞争的局面。
2、用户讨价还价的能力
随着市场竞争的激烈，消费者的消费心理也将更趋于理性，消费者对产品品质和对开发商信誉的要求也将越来越高，品牌消费成为这时期消费的特点，消费的理性使消费者讨论还价的能力也随之增强，开发商此时为保证利润，只有强化品牌建设，以其从品牌中获取高利润，而消费者也可从品牌消费中获取更多的产品附加值。
3、供应商讨价还价的能力
随着市场透明化程度的提高，土地供应商及建筑供应商的价格透明程度将越来越高，竞标成为这一时期销售和购买的特点，伴随价格的透明，供应商讨价还价的能力也将降低，为房地产开发商提供了一个公平竞争的机会。
4、新进入者的竞争
乌市房地产市场正处于初级竞争向无序竞争的过渡阶段，在这种市场情况下，房地产市场依然有较大的利润空间，这将会吸引大量新的竞争对手继续介入市场，这种状况下，市场竞争的引导及市场壁垒的建立完全依赖于市场领导者的市场表现。
5、替代品的威胁
由于房地产开发属于特殊行业，因此产品的改进将是长远的，替代品出现的可能性极小，并且影响将不会很大（但对以建筑商而言，来自替代品的威协较大，包括新型建筑材料的应用和工厂化生产模式的应用）。
通过上述分析，我们对国际置地提出以下建议，以便充分应对竞争压力对企业发展造成的不利影响。
1、针对现有竞争对手，提出进入细分市场专业化经营的思路，通过专业和经验打败对手，建立市场壁垒。
2、针对消费者，提出品牌化经营思路，提高产品附加值，让客户满意，通过品牌带来高利润。
3、针对供应商加强合作关系，建立合作伙伴关系，并加强对供应商的把控能力。
4、针以新进入者，以竞争优势建立市场壁垒，阻止其进入，并将其扼杀在萌芽状态。
3.8竞争状况的演变与影响
不断创新，不断进取。
在竞争中获得“先行者优势”是很多企业为建立并保持其竞争优势而努力追求的目标，在世界范围内，获得了绝大多数企业的认可和重视。
在竞争演变过程中，对目标市场的选择，大企业选择了大市场，小企业选择了小市场，之所以形成这样的局面，是由于企业资源是有限的，其成败取决于市场机会与企业实力是否平衡，是否匹配，也就是说，企业不仅要有发现新市场机会的能力，还有分析市场和分析机会的能力，在对国际置地未来市场界定的战略定位中，我们选择了商务楼盘这一细分市场，是充分站在市场机会与企业实力能平衡应对的基础上作出的（详细分析前文3.1已有论述）。
确定了目标市场后，竞争状态的演变有三条路可走，一是企业在推出产品时迅速扩大规模，增强企业实力，以强大的攻势占据“第一”的宝座，推动市场由初级竞争直接进入垄断竞争局面，这是最理想的结果，格兰仕微波炉即应用了此策略，以其技术优势，规模化的生产，带来价格上的优势，直接进入垄断局面；
海尔冰箱进入美国市场也采取了此策略，即直接进入小型冰箱。
这一细分市场，迅速建垄断地位。
作为国际置地而言，以其产品开发的规模而言，在商务楼盘中占有极其重要的地位，如果企业实力能与市场机会相匹配，完全可以直接进入垄断竞争局面，成为市场的领导者。
但依据目前的市场状况及国际置地现有的企业资源，直接进入垄断部分已不大可能，因此，我们为国际置地设计了由无序竞争进入垄断竞争的发展模式，具体战略实施见3.5，即先在无序竞争中建立竞争优势，将企业做强，然后做大，并进入垄断竞争局面。
在市场竞争的演变过程中，最可怕的是由无序竞争进入全完竞争状态后，然后才进入垄断竞争状态，这种竞争状态的演变将耗费大量的企业资源，中国家电企业中，电视及VCD行业即是最好的体现。
竞争状况的演变与影响
强
厂家实力垄断竞争④③完全竞争
弱初级竞争①②无序竞争
少厂家数目多
四、市场定位
在对市场进行深入分析、有效细分、专业评估的基础上，作出如下定位：
4.1主要目标消费群体
1、消费群类型个体经营户
2、职业特征；
从事服装、贸易、加工、服务等行业的个体业主或通过投机手段迅速暴发的暴发户。
3、心理特征：
有强烈的虚荣心，喜欢攀比和炫耀，文化程度低，但喜欢附弄风雅，希望通过外在条件来追求文化品位，为自己“镀金”。
宣传中的文化品位及市场的热点对其有较强的吸引力。
4、置业特点：
二次置业，以居住为主要目的，有少数投资者。
4.2辅助消费群体
1、消费群类型：
效益较好的企业单位和事业单位管理者
2、职业特征：
多为石油、电信、银行及学校等单位的管理者及高收的专业技术人才。
高学历、高智商，年龄多为30—40岁，有文化品位，对生活服务要求高，对原居住环境不满意。
小区文化品位、环境、服务对这部分消费群拥有较强的吸引力。
二次置业，以居住为主要目的。
4.3其次，一些个体职业者如律师、医师和私企业主，也是我们的目标消费群，这部分人群消费理性，重视小区配套服务及升值潜力，置业特点多为居住兼办公。
五、营销战略及营销整合
5.1营销战略
在经营战略指导下，我们确定了差异化的营销战略，并提出品牌营销的思路，即借项目营销，提升品牌，借品牌提升，促进项目营销，形成良性互动的局面。
5.2营销的指导原则
1、实施营销整合，从消费者出发又回归于消费者；
2、经营与营销整合、实现企业与销售的良性互动局面；
3、重建销售模式，全面提升销售力；
4、注重事件营销及新闻统筹的作用，扩大传播效果；
5、销售节奏把控得当，全面提升销售成果；
6、注重品牌形象的统一，利于二次营销及企业整体形象的提升。
5.3概念建设
为使项目的整体形象和分期形象统一，又使分期项目拥有自己的个性，建议采用主副品牌策略，即在项目核心概念下，延升出多个分期项目概念。
1、核心概念：
乌市首席中央商务区。
2、延升识别概念
依据南门国际城三期开发的特点，并结合三期不同的物业特点，特在核心概念的指导下延升出三个概念，以便进行针对性的推广。
一期延升识别概念：
乌市首席商务公寓（突出商住一体的设计理念）。
二期延升识别概念：
乌市首席商务区（突出商务设计理念）
三期延升识别概念：
乌市首席居住区（突出南门体育馆人文居住理念）
三个延升识别概念的传播，共同塑造出南门国际城乌市首席中央商务区这一理念。
3、概念支撑
每一个概念，必须靠很多分概念的支撑，因此，我们提出以下分概念，以便对核心概念丰润：
区位概念：
金融街1号
生活概念：
南门人文生活社区
品质概念：
诚信企业塑造品质丰碑
规划概念：
商住一体，便利生活
升值概念：
乌市首席中央商务区，升值潜力巨大
通过上面的概念建设壳层模型我们可以清楚的看到项目与消费费沟通的方式和环境。
5.4项目包装
鉴于南门国际城项目现场环境极差，不利于提升项目的形象及销售促进，特建议对项目现场进行包装。
1、将人民路的围墙及现场售房部
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