管理方法与艺术案例分析Word下载.doc
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③选定方案阶段，根据当时的情况和对未来发展的预
景气的环境下决策转型，收购米勒啤酒的过程，也经历了决策的多个阶段，①搜集情报阶段：
公司，并就多家啤酒公司的体情况制定多个收购方案；
③选定方案阶段：
根据对方案的
比选决定收购米勒单酒：
④对已选定的方案进行评价：
通过分析收购公司的改善措施评价决
策绩效；
3正是由干莫菲斯公司的有效决策过程实现了公司的顺利转型
分析莫里斯公司多次做出满意决策的原因。
1。
满意决策的制定常遵循三个康则：
整体协同原则：
管理系统本质是开放系统，它的各要素是相互联系、相互作用的，它处在
环境中，被外部环境包围，它总是自身相互作用，系统本身就会产生协同；
目标原则：
决策
都必须确认目标，并以百标为导向，权变原则：
决策的动态的，客观环境发生了变化，决策
也要随时作出周整；
莫菲斯公司在烟草行业环境变化的条件下决策转型，遵循整体协同原
则和权变愿则，在进行多个方比选后收购米勤啤西公司和七喜饮料公司体现目标原则；
3
正是因为莫难斯公司在快策过程中遵了上述三大原则，才实现了公司的顺利转型。
5.现代企业的管理中核心竟争力、技术创新等方面都可以模仿的，但企业文化没法模仿,企业文化是一个企业具有自身特点，根源于自身企业，在企业发展过程中，企业领导者和生产者所总结、积淀出文化与管理等方面的成就，因此建立企业文化应该从人与人、组织与组织、组织与人、组织与企业、企业与社会这个范畴切入：
首先要做组织环境（包括内部环境和外部环境）分析，其目的是看本企业组织相比于其它组织的特点、优势和精神导向有何不同，而后加以评价、补充、发展和完善。
在这个过程中应特别注意的是集思广议，能借此打动每位员工个体广泛而积极地参与意识。
这样强调的
好处有二：
一是最大限度地发扬了集体智慧、以期提炼出的文化基础更科学、优秀和实用
二是让员工们感觉到其中有自己的精力和智慧，最起码也应使其感觉到组织重视了其建议
这样便于确定后的组织文化在他们中间流通，接受也就快，认同感也就强。
第二，须是企业经营者怀着无限激动、真诚和珍视将这份集体習慧互动的结晶（企业文
化蓝本和理念）分享给大家，号召大家共同学习、探讨。
让组织成员感受到文化的力量形成
了一种企业亲和力。
事实证明，企业经营者尤其是现代型绩优企业的经营者都是受员工爱戴
和尊敬的。
如果领导都如此重视，下属定是大受感染，学习气氛日盛。
这里需提醒的是，在
企业文化建设中许多企业经营者思想不大气，没有正气，不成熟，带着幼稚病，分不清企业
经营何为主何为为次，哪是虚哪是实。
企业做大，须导被众多商家的利欲缠身，再加上受浮华风气影响，往往不由自主地失去了真实的创业者的身份，只重外面，不重里面。
致使企业员工对企业组织的发展前途失去信心。
实际上，在企业文化方面的重视和投入才是真实的。
只有这个才会积蓄潜力。
第三是选择组织专业人力对企业文化执行情况进行摸底调查，综合评价，整理意见，集
合思想进行二次修正、二次推行，如此往复，去其槽粕，得之精华，日臻完善。
这里又有
点需提示，如此的循环往复，组织成员非但不会厌烦，反而在心中更加尊重自己的企业。
因
为企业如此尊重个体员工的思想，他们必然十分感动，加倍努力，而且还更敢于直言，提出很多对企业发展有利的宝贵意见。
答:
1、建立创新文化。
创新是一个企业持续发展的动力和保证，很多成功企业都幸行
不断创新的理念，把创新作为企业的生命和提高企业竞争力的主要迹径。
随着经济全球化和
网络技术发展而来的企业竞争的加剧和动态化，企业尤其需要确立创新、变革的价值观，以
创新作为企业的最高价值目标，摈弃保守、封闭和僵化，突出变化、开放和灵活性，不断追
求卓越。
建立创新型的企业文化就为企业的管理提供了有力的支持和保障。
2、企业文化与人力资源开发相结合。
企业间的竞争主要是人才的竞争，也是企业凝聚
力的较量。
这归根结底又是以人为本的企业文化的竞争。
顽强的企业团队精神，是企业获得
巨大成功的基础条件，企业只有形成了优秀的企业文化，才能打造一支战无不胜的员工队伍。
企业文化要发挥应有的作用，需要企业内部形成上下一致的价值观。
企业以人为本、注重人
的素质提高，王要就是注重对人的价值理念的提升，更加关注个人才能的发挥
3、建立顾客文化。
改变企业以利润为中心的管理观念，明确企业最重要的工作目标就
是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多
的顾客认同产品和服务的价值。
4、积极强化企业文化，持之以恒。
企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼
文化要素，是不断进行积极强化的产物。
积极强化使人们获得奖赏性情绪体验，而消极
化带给人们惩罚性情绪体验。
在建设企业文化时也应遵循这些法则，对员工行为给子积极
强化。
企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击[能奏效，而且是有害的。
改变企
业文化的模式，不仅要长期积累新文化，而且要同旧文化的“惰性”作反复较量、长期斗争
学习、采借别的文化，不仅要经过鉴别，以决定取舍，而且要经过长时间的加工制作、消化
领会，才能把它吸收进自己的文化里。
因此，进行企业文化建设必须长期努力，持之以恒。
4.企业决策层不断创新的理念
（一）摩尔定律催人创新
英特尔的创始人摩尔从70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。
摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。
在英特尔推出第一块用于个人电脑的4004型微处理器之后的一年又推出了升级产品4008，但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU.英特尔公司毫不放松，一年后又开发出真正通用型的微处理器8080，使英特尔成为8比特芯片市场的领导者。
由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开始生产8比特微处理器。
为了保持竞争优势，英特尔随后推出了逸度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的32比特432型傲处理器。
英特尔为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了"
永不停顿、不断创新"
的企业理念，在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。
从1985年起，英特尔就同康柏（Compaq）联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机，并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快三倍的台式386计算机。
1991年，英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器。
强强联手，联合开发，使英特尔不断领先于同行，始终占据着微处理器市场的极大市场份额，利润连年上升，但英特尔并不满足于现状，依然以极大的频率"
自己淘汰自己"
.1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代删产品——Pentium（奔腾），这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列，包括从最初的60MItZ、66MHZ，到后来的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，达10几种之多。
1997年1月，当人们迷恋于廉价的第五代CPU——PentiumMMX，使片内一级高速度缓存从16KB增加到32KB，并且结构也作了调整。
1997年5月，英特尔在PentimnMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium（Ⅱ），它又代表了微处理器当时的最新技术，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主频产品。
1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium（Ⅲ）。
英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力。
（二）公司文化的六项准则
英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：
客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。
公司副总裁虞有澄指出，公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：
没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。
贯彻公司文化首先要由高层人员带头，按虞有澄的话来说就是：
要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。
一些看起来不太重要的小事，如果高层管理人员不努力做好，就会影响到全体员工的执行。
所以，公司的主要领导，人人倡导对事业执着进取的价值观。
公司总裁巴雷特说，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是公司文化。
80年代世界上风靡"
走动式"
管理，这种管理模式是强调企业家身先士卒体察下属，了解真情。
又称为看得到的管理，企业主管经常走动于生产第一线，与员工见面、交谈，希望员工对他提出意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理，作为跨国公司的总裁，每年巡视英特尔公司国内外的所有工厂已成为巴特雷的工作惯例，人们给了他一个称号，叫"
环球飞行管理者"
，他担任公司高层管理工作已经有15年，他的家在英特尔公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特尔公司设在硅谷的总部。
前总裁葛鲁夫说，巴雷特的累积飞行里程足以买下美国西部航空公司了。
巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划，他像侦探一样执着，像研究生一样急切地寻找解决问题的途径。
1986年，公司高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率，尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品，但一个不可否认的事实是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。
实际上，此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击，已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域全线撤退，解雇了将近30％的员工才使公司没有倒闭。
在惨淡经营的那些日子里，巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观时的见闻，他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查，并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息，回到公司后，从头到尾地改革了英特尔的制造流程，并且设计了种能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。
（三）推进制度和旧组织文化的革新
一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。
一个组织文化可喻为一个有投入、中间过程和产出的池塘，投入就是从外面流人的活水，中间过程就是池塘中生物之间的共生关系，产出就是新形成的涌入其他系统的水流。
组织有人员、思想、目标和技术等新鲜投入，中间过程和产出包括规则、角色关系、相互作用的方法、态度、价值观和信仰。
当一个新的组织成员第一次接触到一种新文化时，他马上能感知的是这种文化和他熟悉的旧文化诸方面的差异。
然而，在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革，如何将家长专制式的文化、官僚主义的文化改变为协作参与型的文化是企业文化变革的重要课题。
加利福尼亚圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技术业的活跃而闻名遐迩。
人们认为，对这里取得的成功而言，其流行的文化是比经济、技术因素更重要的关键原因。
这种文化的主要内容是：
包容失败——对待破产就像对待一场过去战争的创伤。
追求风险——把技术问题视为一个机会。
对公司再投资——在硅谷挣的钱绝大部分都用于那里的投资。
对变化充满热情——"
不是我们让自己过时，就是参与竟争"
论功行赏——年龄和经验无足轻重。
沉迷于产品的改进——对新思想和新产品的迷恋。
合作——职员是借来的；
思想是共享的；
偏爱是互换的。
任何人都可参与——每个人都有挣大钱的平等机会。
英特尔在对旧组织、制度文化实施变革中强调了"
冲破旧习惯"
、"
变低效为高效"
以文化推进经济增长"
的策略。
芯片市场销量竞争转向价格竞争，这意味着英特尔公司面临更严峻的挑战，公司决定将资本投入放慢，要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和效率。
公司决策层认为，经过10年的稳步增长，在我们的组织中既形成了创造性张力，也滋生了一些坏的习惯，组织变得臃肿而低效，公司必须冲破旧习惯、旧文化，开拓新的业务，变低效为高效。
巴特尔在确定英特尔新的增长点这个问题上酝酿了一些想法，将把更多的注意力放在一些专用芯片上，这些芯片可以支持个人计算机处理数码照片和影像，他还在努力使英特尔公司转向网络设备领域，尤其是小型企业使用的联网设备。
他对英特尔介入电子商务也很热心，采取的方式是与SAP合作，提供互联网商务处理服务，以帮助各类企业更好地管理他们的供货、生产和销售等管理体系。
巴雷特认为，组织文化的成长是分阶段的，一般分诞生期、青春期和成熟期。
要克服组织文化在每个阶段的危机，都需要一个文化的转型，这个文化转型可能是来自内部机制的要求，即使是社会形态和工作固定在某一个阶段上，在组织从诞生向青春期到成熟期的成长过程中，组织文化也会经历一系列变革。
在年轻的刚发展起来的组织中，其文化可能是家长专制式的，也可能是协作参与型的。
如果工作配置是个人化的，工作技术是手工操作的，组织设计是简单的、直线式的，整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影子。
反之，如果工作配置是自主独立的，工作技术是日新月异、动荡变化的，组织设计是矩阵式或。
有机的、组织的文化就可能是协作参与型的。
当组织向青春期发展时，需要培养身份意识，增强控制，它的文化可能倾向于官僚主义，当组织迈向成熟期，对创新的需要可能重新出现，面对日新月异、动荡不定的技术环境，组织设计要变成有机的，工作配置要成为独立自主的，企业文化则要求变成协作参与型的。
如果竞争较少而且技术稳定，组织的设计可能会保持其机械、保守、缺乏改革意识。
目前，绝大多数欠发达国家中文化上有偏向家长专制的倾向，社会上官僚主义的结构基本上独领风骚，而在发达国家中则极力向协作参与型过渡。
由于处于前沿的科学技术，有效个人需求层次和滞后的组织设计、工作配置及社会准则之间的不协调，会导致内部改革的张力，首席执行官的取向在发展一种合适文化的过程中起着关键作用，发展出来的这种文化应能和组织发展阶段、工作及员工的专业化程度，及占主流的社会形态等相一致。
当社会形态、组织设计、工作配置、首席执行官的取向、人们的需求从传统向大规模生产和以后的阶段迈进的时候，组织的文化也必然要变革，但文化变革不是轻而易举的，组织在一段时间内会蒙上一层"
外壳"
而不易改变，人们的观念也会穿上"
铠甲"
而不愿改变，所以，组织文化的变革会经历阵痛。
跨越了这个阶段之后，企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。
巴雷特说，全世界目前有两亿台个人计算机，不久这个数字将上升到10亿，而且大多数机器都将会联网。
我们要重新制定我们的战略，以新的组织文化推进产业的发展，弄清楚这个产业将给我们带来什么样的商机。
1.企业决策层的创新意识、创新理念是企业成功的关键。
摩尔定律的实质是树立企业的危机意识和竞争意识。
尽管世界上85％以上的个人电脑上装的都是英特尔的奔腾系列微处理器，但人人仍有一种危机感，英特尔副总裁保。
奥特里尼说，"
为了保持英特尔的领先地位，我们每天从早上6点起来工作，晚上6点下班，有时晚上还要加班加点，一天至少要工作12个小时。
"
在英特尔公司，只能完成领班交给的任务的雇员是不会有大出息的，只有善于动脑筋、总结经验和创新精神的雇员才能在英特尔立足和晋升。
要创新仅仅靠8小时是远远不够的，大家都是利用工作之余看书和做试验，更新自己的知识，拿出准确的试验数据证明自己的新见解。
各级管理部门鼓励每个人献计献策。
负责企业公共关系的霍华德。
海伊说，如果微软、IBM等跨国公司在消费者心中的形象比英特尔好，就要努力争取战胜竞争对手。
激烈的竞争导致硅谷出现两个奇特的现象：
①硅谷里单身特别多，人人都非常忙碌，无暇顾及家庭。
②硅谷的"
星期五电子商场"
周末总是顾客盈门，公司的工程师和雇员差不多周末都到那里去，主要不是去采购家用电器产品，而是了解市场动态，如自己发明的哪些产品和专利已经应用，市场上出现了哪些新产品的新技术，在自己的科研领域中有没有新的机遇等。
他们也会从那里买回一些自己做试验所需要的电子元件和最新的专业出版物。
因为"
展品几乎一天一个样，能够最确切地反映科技成果商品化的最新进展。
2.英特尔的公司文化除了上述6条准则外，把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。
英特尔公司的创业者大多来自硅谷北端的斯坦福大学和伯克利加大学，他们在科研上的求实精神和学术上的平等原则影响着后来者。
英特尔公司雇员同各级主管之间保持着经常性的交流，涉及重大问题的决策，实行"
民主集中制"
，先在基层征询意见，表决通过后坚决执行。
总裁、副总裁出差一般不坐头等舱，中午同雇员在同一个餐厅就餐，办公室的门从来不关，这样可以同雇员随时沟通，同他们打成一片，了解他们的愿望。
充分调动员工的积极性和鼓励他们的创造性已成为英特尔吸引公司外精英的主要因素之一。
2.组织变革（OrganizationalChange）是指组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素（如组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等）进行调整、改进和革新的过程。
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织变革管理，最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
1、制定总体奖惩制度
2、划分总公司与子公司的区别
3、划分职能部门责任
4、竞聘上岗，优胜劣汰
5、绩效挂钩，拉开档次
第一题：
在领导方式上：
1、从组织的架构角度来讲，前者是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通；
后者是从上至下单一的职能结构。
2、从沟通的角度来讲，前者是双向的沟通，后者是单向的沟通等等。
一个人在企业中要正确地进行角色定位，不在于忙，而在于忙什么，要忙得其所。
否则就是种了别人的地，荒了自己的田。
领导者需要的是宏观效率，他忙的应该是整个企业的未来，他可以让别人忙起来。
而他过于关注微观效率，自己很忙，别人想帮忙而插不上手，说明其指挥和分权的技巧需要锻炼。
企业管理并不是一个人的事，全凭整体分工与合作。
经理的事情至少可以分为三类：
自己的事情、别人的事情、指导和帮助别人做的事情。
领导者权力的很大—部分来自于他掌握了更多的信息，所以能够比他人更好地决策。
由于经营工作繁忙多样，所以使他不易深入地思考，工作往往陷于肤浅。
因此，他必须自觉地克服工作中的表面性。
经常跟下属沟通，了解最基层的信息，听取意见。
一些工作只需过问，不要花太多时间，让下属拿方案，上级审批即可。
当然，对于机构改组、组织发展、重大矛盾等，这些最复杂、最重要，最敏感的问题，要亲自处理。
?
在管理措施上：
1、管理的方法来讲，前者是集权式的管理，后者是分权式的管理。
2、从管理的幅度来讲，前者是分层式的授权，后者是高度的集权。
3、从管理的导向来讲，前者是以顾客为导向，后者是以自己的规划为导向。
企业的最高领导者必须学会恰当地分权和授权。
授权的首要作用就是让管理者从许多本不应由他自己亲自做的事情中解脱出来，专心致力于企业发展战略制定、领导决策、沟通协调、检查监督等企业重大的、方向性的工作。
管理者既要积极主动地去应对各种挑战，又要避免把精力浪费在无关紧要的事情上，管理者应如何面对这种两难困境，就要看其是否会授权。
在授权中有许多的原则需要把握：
1、选好人才，视能授权。
在选人才是要坚持德才兼备的原则。
2、授之以权，负之以则。
授权时必须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应负多大的责任，做到权责统一。
3、既要信任，又不放任。
授权后，领导者应信任被授权者，放手让他们工作。
4、有授有控，控授结合。
合理授权，应做到授权而不失控。
通过授权实现企业的目标，实现经营目标必须有三个要素：
把恰当的事配以恰当的权力，授给恰当的人去做。
第二题：
致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有：
一方面是领导者自身的能力没达到。
也就是领导力不佳。
领导力不佳会直接影响执行力的执行效果。
执行力就是执行并完成任务的能力。
从执行力的构成要素看，领导力起着非常重要的作用。
执行力的构成要素一般为流程、技能、意愿。
流程是指业务流程和管理流程；
技能是指干部职工的执行技能，即个人执行力的构成技能；
意愿是指全体人员的工作主动性和热情，即团队执行力。
另一方面是领导者自己对自身在企业的定位不清晰。
高层领导必须要学会抓大放小，将军赶路，不追小兔。
领导首先要抓的是战略，然后才是战术。
所以GE公司董事长威尔逊说：
“我一天没做几件事情，但是有一件永远也做不完的事情，那就是规划未来。
”
还有就是领导者自己个人在生活上的习惯。
譬如对文件等东西的摆放整齐，找起来快，那就节约了时间。
对待时间和工作的态度，态度端正，工作有激情了，效率就高。
最后是企业组织中存在缺陷，传递信息的路线不能有效快速地进行。
一、同为一厂之长,为何两人如此悬殊呢
从领导方式和管理措施上分析新港船厂的厂长王业震科学授权,闲可钓鱼,但是,海盐衬衫总厂的厂长步鑫生高度集权,结果无暇吃鱼.在这个案例中,两个厂长的轻松和忙碌的原因是综合因素的一个结果.其中的原因有
其一领导方式的不同
（1）民主式领导权利集中在群体之中.
（2）专制式领导权利集中在个人手中.他只关心促成有效的经营,很少甚至不关心人,下属只能奉命行事.1）高层领导必须学会抓大放小,将军赶路,不追小兔.2）高层领导首先要抓的是战略,然后才是战术.高层领导眉毛胡子一把抓,芝麻西瓜一起捡的时候,企业离危机不远了,已救火的方式工作必然忙的是眼前的事情.3）一个企业的最高领导者要学会闲可钓鱼,走出企业去学习,进修,参观,思考.不识庐山真面目,只缘身在此山中.跳出企业看企业,站在圈外看圈内,才能从战略的高度指挥企业,使企业能过永续经营下去.其二管理措施的不同
（1）企业发展,理念先行.思想解放黄金万两,思想封闭吃苦受气.
（2）管理的方法来讲,一个是集权式的管理,一个是分权式的管理.（3）从管理的幅度来讲,一个是分层式的授权,一个是高度的集权.（4）从管理的导向来讲,一个是以顾客为导向,一个是以自己
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