培训中心绩效考核管理办法.docx
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培训中心绩效考核管理办法
绩效考核管理办法
第一部分综述.2
1、目的2
2、实施原则2
3、适用对象3
4、GMCC绩效管理的四步循环3
第二部分绩效考核具体实施细则6
5、考核周期6
6、考核的内容6
7、权限设定7
8、评定等级及分配标准8
9、考核实施说明9
10、考核结果的反馈10
11、考核结果的运用11
12、绩效结果存档12
13、复议12
14、附则13
第一部分综述
1、目的
1.1通过绩效考核管理体系实施全员目标管理，保证员工行动与公司核心价值
取向和整体发展战略目标相一致，保证“三大基地”总体目标的实现和任
务的完成。
1.2公正地评价员工的工作绩效，鞭策和激励员工，帮助员工提升工作绩效与
工作能力，以充分利用和开发公司的人力资源。
1.3通过绩效考核流程运作提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司的
管理基础与业务发展相适应。
1.4促进管理者与员工之间的交流与沟通，增强企业凝聚力。
2、实施原则
在进行绩效考核管理中，必须遵循如下原则：
2.1公开性原则。
考核者要向被考核者明确说明有关考核标准、考核程序和评
价方法等事宜，让被考核者心中有“数”。
2.2客观考核原则。
考核要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价应有
事实依据，避免掺入主观因素和个人感情色彩。
2.3开放沟通原则。
考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。
2.4反馈原则。
考核结果要定期反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向。
被考核者认为有失公正的地方，可以进行必要的解释。
2.5差别原则。
考核不搞平均主义，对被考核者评定等级应有明显的差别。
2.6常规性原则。
将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
2.7发展性原则。
考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
3、适用对象
3.1本制度适用于GMCC鼎湖培训中心部经理级以下人员（含实习生,特殊岗位人员的考核办法另行规定），省公司人员的考核结合《广东移动通信有限责任公司绩效考核管理办法（暂行）》的有关规定执行。
4、绩效管理的四步循环
绩效管理是一个动态的沟通过程。
绩效管理是一个完整的循环系统。
绩效
管理系统主要包括四步骤：
绩效计划、持续的绩效沟通、中期回顾及考核、年
度考核及改进。
4.1绩效计划
进行绩效计划的过程是考核者和被考核者进行充分沟通，确定绩效计
划，并填写绩效计划及评估表格的过程。
年度绩效计划主要分三部分，关
键绩效指标（KPI）、工作目标设定和能力发展计划。
年度绩效计划的设定
从中心开始，将绩效目标层层分解到各室和部门，最终落实到个人。
这个
步骤是部门的业绩计划过程，对于员工而言，则为制定绩效计划的过程。
4.1.1关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完
成效果的最直接衡量方式。
关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分
解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
关键绩效指标一般
分为四大类，即财务类、内部营运类、客户类、学习和发展类。
4.1.2工作目标设定
工作目标的设定即由考核者与被考核者共同商议确定被考核者在考核
期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初
所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。
4.1.3能力发展计划
能力发展计划是指考核者和被考核者共同确定为了实现绩效指标，完
成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体
实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。
4.1.4绩效计划涉及的两个指标
目标指标
目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到
的绩效指标完成标准，通常反映在正常工作环境中、正常经营管理水平下
部门或个人应达到的绩效表现。
目标指标的确定，可根据批准的年度计划、
财务预算及职位工作计划，由考核者和被考核者共同商讨完成。
挑战指标
挑战指标是考核者对被考核者在该项指标完成效果上的最高期望值。
因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被考核者在某项指标上完成效果的最高期望。
指标值要在听取考核者和被考核者意见后，最后报人事部组织审定。
指标值每年核定一次。
指标一经确定，一般不作调整。
如遇特殊情况确需调整，由被考核者向考核者提出书面申请，由人事部组织有关职能部门和领导重新审定，并经中心领导批准后，进行适当调整。
未获批准的，仍以
原指标为准。
4.2持续的绩效沟通指导
与被考核者进行沟通指导是考核者日常工作中最重要的职责之一。
通过经常不断的沟通指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在问题产生以后再去解决的时间。
同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。
4.3中期回顾及考核
中期回顾及考核是一次正式的跟踪指导，以确保能达到或超越既定的绩效指标及工作计划。
有效地进行中期回顾及考核能够在工作中及时发现并解决工作中出现的问题，并对工作进行相应调整，帮助被考核者更好的完成年度工作计划。
中期回顾及考核主要指月度考核/季度考核。
4.4年度考核及改进
年度绩效考核在每年的12月底或次年年初进行。
年度绩效考核是对过去
的实际绩效与计划绩效间的差异对被考核者进行一次正式考核评估以探寻如
何改进和提高今后的绩效，并通过面谈沟通，检查并反馈被考核者在考核期内
的工作表现，调整工作目标，制定有效的改进计划和能力发展计划，以提高被
考核者今后的绩效表现。
第二部分绩效考核具体实施细则
5、考核周期和对象
按考核周期，绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核三种。
其中：
各部门负责人（含临时负责人）参加季度考核和年度考核，一年考五次；
非部门负责人实施月度考核和年度考核，一年考十三次。
6、考核的内容
绩效考核的内容根据职级及岗位实际划分两种类型：
类型一：
管理岗位、五级以上专业技术岗位及部分四级以下岗位人员。
类型二：
四级以下岗位人员（除“类型一”的岗位人员外）。
6.1“类型一”的考核内容：
6.1.1第一部分为工作计划考核。
工作计划分为年度工作计划和月度工作
计划。
年度工作计划为年度工作计划考核用；月度工作计划为月度/季度、
年度考核提供参考数据。
要求被考核者每月进行月度工作计划和小结，并
填写《月度工作计划和任务完成情况表》，考核者根据被考核者的工作完成
情况对每项工作进行评价，作为绩效考核重要的参考数据。
6.1.2第二部分从五个方面对被考核者在工作过程中的工作表现进行考
核：
服务意识、创新精神、团队精神、职业操守、管理开发。
6.1.3第三部分为关键绩效指标（KPI）考核。
关键绩效指标从上到下进行
分解至部一级，并以部门为单位进行团队考核，作年度考核用。
为鼓励和
加强团队合作，该考核类型的员工KPI考核分数与部门负责人（含临时负责
人）进行捆绑考核。
即每年年初由中心领导确定各室的KPI，由各室领导确
定各部的KPI，年底根据完成情况由考核者对被考核者进行KPI考核，该
考核类型的员工根据不同职务套入相应的比例，得出个人的KPI分数。
6.1.4对于不同职务等级的该考核类型的员工，每一部分占的比例各不同。
考核内容根据职务等级分类，参见表一：
表一：
被考核者
职务等级
部门负责人（含临时负责人）
领班以上非部门负责人管理人员
五级以上及部分四级以下专业技术人员
周期
考核比例分配
考核比例分配
（已实施KPI考核）
（未实施KPI考核）
季度考核
第一部分（70%）第二部分（
30%）
第一部分（80%）第二部分（
20%）
年度考核
第一部分（40%）第二部分（
20%）
第一部分（70%）第二部分（
30%）
第三部分（40%）
月度考核
第一部分（70%）第二部分（
30%）
第一部分（75%）第二部分（
25%）
年度考核
第一部分（55%）第二部分（
20%）
第一部分（65%）第二部分（
35%）
第三部分（25%）
月度考核
第一部分（70%）第二部分（
30%）
第一部分（70%）第二部分（
30%）
年度考核
第一部分（65%）第二部分（
20%）
第一部分（60%）第二部分（
40%）
第三部分（15%）
6.2“类型二”的考核内容
实施综合考评，其内容主要分为“德”、“能”、“勤”、“绩”四个部分（各岗位
以本岗位标准作为考评指标），具体比例见表二。
表二：
周期
考核内容
月度考核
“德”占15％、“能”占
20％、“勤”占
20％、“绩”占
45％
年度考核
“德”占30％、“能”占
15％、“勤”占
15％、“绩”占
40％
7、权限设定
直接上级为考核者，直接上级的上级为复核者；部级经理/部门负责人由
中心领导复核。
7.1考核者
考核的执行者为各级被考核对象的直接上级。
绩效管理是考核者日常管理工作的重要部分。
在进行绩效考核过程中，考核者有责任对被考核者的工作绩效等方面进行指导、帮助和激励。
考核者分为中心领导和各级管理人员两大类。
7.1.1中心领导负责部级经理／部门负责人的绩效考核成绩复核工作。
7.1.2各级管理人员负责其直接下属的绩效考核和管理工作，以及直接下属的下属的绩效考核成绩复核工作。
7.2被考核者
鼎湖培训中心部经理级以下人员（含实习生）。
7.3人事部
作为绩效考核的归口管理部门，人事部负责督促和推动绩效考核方案的具体实施；汇总、核定、分析绩效考核成绩；定期向员工所在部门公布其绩效考核评定等级；向相关部门、个人提供绩效考核数据；接受员工复议申诉。
8、评定等级及分配标准
考核者在统计出绩效考核分数后，按照绩效考核等级配比表（参见表三）评定
考核等级。
表三：
评定等级
考核得分
A级
A≥9
B级
9＞B≥8
C级
8＞C≥7
D级
7＞D≥6
E级
6＞E
评定标准（参考）优秀优良合格不合格
比例要求A+B≤30%（Ａ≤10%）≥70%
评定等级说明：
8.1A级可评人数不大于被考核人数的10%（可四舍五入取整）。
8.2A+B级可评人数不大于被考核人数的30%（可四舍五入取整）。
8.3被考核人数为5-8人的，A+B级可评人数不超出2人。
8.4被考核人数在1-4人的，A+B级可评人数不超出1人。
8.5人事部控制的等级配比的比例以部门为单位计算（部门负责人及临时负责
人不在部门比例计算内），部门内的等级配比原则由部门第一负责人决定。
8.6全体员工的年度绩效考核等级评定要求参照表四。
表四：
ABD
季度考核成绩至
季度考核成绩至
少有2次以上、
少有1次以上、
年度考月度考核成绩至
月度考核成绩至
核等级少有5次以上被
少有3次以上被
评定要评为B级以上，
评为B级以上，
求
其余不低于C其余不低于C
级，方可考虑评
级，方可考虑评
A级。
B级。
季度考核成绩有2次、月度考核成绩
有5次出现D级，年度考核成绩不得高于D级。
9、考核实施说明
9.1月度考核期间实际工作日不满10天、季度考核期间工作时间不满1个月、年度考核期内工作时间不满6个月的员工（包括年休假、培训等），不参
加当次绩效考核。
9.2对于不参加考核的员工考核分数统一按7分计算，即考核等级为C级。
9.3考核工作时间表见附件。
9.4在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该
考核期内工作时间比例大的或现工作岗位进行考核。
9.5对于暂缺直接考核者的岗位人员考核，由该岗位人员的上一级直接考核者
进行，或由指定的临时考核者进行。
9.6考核期内旷工一天及以上，或受行政处分及出现中心认为属重大违纪行为
的员工，考核成绩不得高于D级。
9.7借调、交流的员工，其绩效考核在借调、交流的部门进行，计入借调、交
流部门的等级配比比例。
9.8因工作业务需要成立项目工作组（项目工作小组经中心领导批准并由人事部以正式文件的形式确认），被抽调到工作组的人员在该项目工作上的业绩和表现情况由该项目组负责人实施考核，其考核结果作为被抽调人员所在部门在该考核期内进行考核时参考和依据。
9.9在年度考核期内调动的员工，其年度KPI考核成绩取其工作时间达3个月以上的所在部门的KPI分数和其现工作部门的KPI分数的平均值。
其KPI成绩在年度考核中所占的比例按该员工现工作职务规定的比例计算。
10、考核结果的反馈
10.1在每次绩效考核评定等级核定后，由人事部将绩效考核的评定等级通过
OA邮件的方式通知到被考核者部门并由部门通知到本人以及被考核者的
直接考核者和复核者。
10.2考核面谈。
在每次绩效考核评定等级核定反馈后，直接考核者应在1
周内与被考核者进行面谈。
10.2.1面谈的目的：
通过面谈，加强考核者与被考核者间的沟通，检查并
反馈被考核者在考核期内的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的表
现，协助被考核者调整工作目标，制定有效的改进计划及措施，提高被考核者今后的绩效表现。
10.2.2面谈的步骤：
10.2.2.1考核者根据被考核者在考核期内具体工作表现及绩效计划完成
情况，对被考核者的优秀表现给予适当的奖励或称赞。
10.2.2.2考核者根据被考核者在考核期内具体工作表现及绩效计划完成
情况，审查被考核者在工作上有哪些需要改进，并针对考核中未达到绩效标准的项目共同分析原因。
10.2.2.3考核者与被考核者共同制定相应的改进措施和计划。
并设定在下
一次前，改进措施和计划要求达到的执行与落实情况。
10.2.2.4签字确认并统一交人事部存档。
10.2.3在各考核周期内被评为A级或E级的员工，要求考核者提供详细的书
面评分依据和材料，并经过复核者的审核和确认。
同时，人事部可根据
工作需要组织对该类员工进行面谈，并对面谈内容进行详细的记录、整
理和归档，作为员工个人人事管理的资料和相关的依据。
11、考核结果的运用
11.1绩效奖金的发放，以每次考核的评定等级为依据，参见表五。
表五：
绩效成绩对应比例
职级
E
D
C
B
A
1－4
10%
20%
100%
105%
110%
5－6
15%
25%
125%
135%
150%
7－920%30%150%160%170%
11.2绩效考核的结果为竞聘考核、劳动合同续签、工作岗位的聘任、调整、
晋升、薪资调整及其它相关考核或奖惩提供依据或参考。
12、绩效结果存档
12.1月度绩效考核的结果，季度、年度绩效考核的结果和相关表格由人事部
存档，直接考核者和被考核者保存副本，省公司编制人员同时按规定送交
一份至省公司人资部存档。
12.2被考核者的月度工作计划和完成任务表由被考核者和直接考核者双方
共同保存，备查。
13、复议
13.1在绩效考核结果公布一周内，被考核者如因以下情形而对考核结果有疑义，可以申请复议：
13.1.1考核结果直接受不可抗力或被考核者本人无法控制的突发事件影
响过重。
13.1.2有证据证实的因他人因素导致考核结果与事实严重出入。
13.2被考核者申请复议时需要出示考核期内的相关数据及材料。
13.3被考核者在考核结果公布后，如认为年度考核结果具有第
13.1条规定
的情形，可凭相关材料在与直接考核者进行面谈时提出并进行说明。
直接
考核者如认为解释合理，经与复核者协商并取得一致后，可修改被考核者
的考核结果（由直接考核者在考核实施表上加注简要说明，并由部门第一
负责人审核后，将修正的考核结果通知人事部）。
如考核者不认同解释，
可维持原考核结果，并在复议申请表中作相应填写。
13.4被考核者如对说明及解释的结果不满意，或对直接考核者修改后的结果不满意，均可在解释后或考核结果被修改后的3个工作日内向人事部申请复议。
13.5人事部部在接到复议申请后，组织仲裁小组进行复议。
仲裁小组成员可
进行必要的访谈。
并组织召开复议会议。
13.6由仲裁小组提出的复议结果即为最终结果。
人事部根据最终结果对相关的事项作相应调整。
14、附则
14.1本制度解释权属财务综合室人事部。
14.2本制度自正式颁布之日起实施。
附件：
附件一:
GMCC培训中心员工月度工作计划和任务完成情况表
附件二：
GMCC培训中心员工季度绩效考核表（A）
附件三：
GMCC培训中心员工月度绩效考核表（B）
附件四：
GMCC培训中心员工月度绩效考核表（C）
附件五：
GMCC培训中心员工月度绩效考核实施表（D）
附件六：
GMCC培训中心考核结果复议申请表
附件七：
GMCC培训中心员工年度计划及评估表
附件八：
GMCC培训中心年度关键绩效指标（KPI）计划及评估表
附件九：
GMCC培训中心员工年度考核自评表
附件十：
GMCC培训中心员工绩效考核面谈表
附件十一：
GMCC培训中心员工年度绩效考核实施表（A）
附件十二：
GMCC培训中心员工年度绩效考核实施表（B）
附件十三：
GMCC培训中心员工年度绩效考核实施表（C）
附件十四：
GMCC培训中心员工年度绩效考核实施表（D）
附件十五：
GMCC培训中心员工绩效考核成绩汇总表
附件一
GMCC培训中心员工月度工作计划和任务完成情况表
（考核内容类型一的岗位人员适用）
部门
被考核者姓名
被考核者职位
考核年度
室
考核者姓名
考核者职位
计划月度
达到的程度（由考核
NO.
工作项目
实际完
完成情况评定
时间安排
者填写）
实际完成程情况说明
（请从最重要的工作填起）
成时间
（考核者填）
必须
期望
被考核者对
考核者意
本月工作的
见及评语
说明
签名：
日期：
签名：
日期：
说明：
完成情况评定（请考核者根据实际情况填写）：
A、优秀；B、优良；C、合格；D、不合格；E；很不合格；
计划外工作请在月底在工作项目中补充（达到程度可不填）。
附件二
GMCC培训中心员工季度绩效考核表（A）
（部门负责人、临时负责人适用）
员工姓名职位部门（室）考核年度
考核者姓名考核者职位复核者姓名考核季度
评分标准说明（10分制）
10≥A级（优秀）≥9｜｜9＞B级（优良）≥8｜｜8＞C级（合格）≥7｜｜7＞D级（不合格）≥6｜｜6＞E级（不合格）
考核项目
第一部分
（70%）（请仔细
参照《员工工作计
划和任务完成情
况表》进行考评）
第二部分（30%）
考核要素
1、目标达成
2、工作效率
3、工作质量
4、工作难度
5、工作饱满程度
1、服务意识
2、创新精神
3、团队精神
4、职业操守
5、管理开发
具体内容
能较好贯彻考核期内各项工作计划及指标。
1．按时完成工作任务，根据需要主动调整和加快工作进度；2．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率。
1．了解并遵守规章制度和业务规程，服从上级的工作指示或任务安排；2．工作活动安排清晰有序，无上级监督亦能稳定的开展工作，保持工作质量。
工作项目相对以往具有较高的难度。
1.工作量相对以往或相对其他职位人员明显增大；
2.需承担额外的任务和必要的加班。
将为客户服务的意识贯彻到工作中，主动为服务客户排忧解难，服务对象满意度高。
1．积极面对工作和环境挑战，积极学习新知识，并运用到工作中；2.根据任务/环境要求采取有效措施解决问题；3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法；4.积极为部门和公司提供有价值的建议。
1.积极有效地促进单位内同事间的沟通、了解和合作；2.愿意与他人分享工作经验或方法，为后续工作或人员提供便利；3.有效地建立及鼓励本单位的团队精神；4.妥善处理各单位间、单位内部同事之间的关系，调动个人积极性，提高工作效率。
1．尊重并维护单位的利益和形象；2.遵章守纪，严格自律，保持良好出勤记录;3．认真遵守财务纪律；
4.在工作中努力实现公开、公平、公正的原则。
1.表现出较强的沟通力。
2.表现出较强的自我管理能力，独立完成上级交办任务；3.重视对下属的培养和能力开发，善于授权，下属工作能力明显提高。
4.思维开阔，工作具有前瞻性，能及早预测未来。
评分（考核分数
权重
者填写）计算
40%
20%
20%
10%
10%
20%
20%
升级会员 