国内营销公司绩效管理手册V2006.03.14Word文档下载推荐.doc
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第二节考核规则 10
第二部分总部绩效管理 10
第一章 普通员工 10
第一节定义 10
第二节考核内容 11
第三节考核方式 11
第四节考核流程 11
第五节考核结果的等级评定与比例控制 12
第六节试用、调动、离职员工参加季度绩效考核的界定 12
第七节结果应用 13
第二章 中层 14
第一节定义 14
第二节考核内容 14
第三节考核方式 14
第四节考核流程 15
第五节结果应用 16
第三章 高层 16
第一节定义 16
第二节考核内容 16
第三节考核方式 16
第四节考核流程 16
第五节结果应用 17
第四章 组织 17
第一节定义 17
第二节考核内容 17
第三节考核方式 17
第四节考核流程 17
第五节结果应用 18
第三部分中心绩效管理 18
第一章 区域经理/区域主管绩效管理 18
第一节区域经理/区域主管责任制 18
第二节区域经理责任制考评指标体系 19
第二章 区域经理月度绩效管理 20
第一节区域经理月度绩效管理的目的及意义 20
第二节区域经理月度绩效管理流程 20
第三节区域经理月度绩效评估管理原则 20
第四节区域经理月度绩效评估方式 21
第五节区域经理月度绩效评估程序 21
第六节区域经理考核与年度提成统筹 22
第三章 销售代表月度绩效管理 22
第一节销售代表职位设置的目的 22
第二节销售代表月度绩效管理流程 22
第四章 中心职能支持员工月度绩效管理 22
第一节中心职能支持员工的范畴 22
第二节职能支持员工考核流程 23
第三节职能支持员工月度绩效成绩的应用 23
第四节备注 23
第五章 关于中心绩效核算 23
第一节周期 23
第二节 23
第一部分通则
第一章前言
《国内营销公司绩效管理手册》分为三个部分，分别是通则部分、总部绩效管理部分、中心绩效管理部分，附件为《绩效管理指南》、《总部绩效管理操作指引》、《中心绩效管理操作指引》。
《国内营销公司绩效管理手册》为国内营销公司员工绩效管理工作的基础，非特殊情况下不作更改（特殊情况指公司组织结构发生重大变革、电子化工具的应用或其他不可抗拒因素等），《总部/中心绩效管理操作指引》可以根据公司的政策的变化而不断更新。
《国内营销公司绩效管理手册》以制冷集团人力资源部出台的《员工绩效管理办法》MK04.18－2005版为蓝本，人力资源部《员工绩效管理办法》发生变更，国内营销公司执行标准以本手册为准，体系支持部对《国内营销公司绩效管理手册》拥有最终解释权。
第二章关于绩效管理
绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：
（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：
如何确定有效的目标？
如何使目标在管理者与员工之间达成共识？
如何引导员工朝着正确的目标发展？
如何对实现目标的过程进行监控？
如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？
绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；
其次是过程，即是用什么样的行为做的；
第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：
绩效管理循环过程
战略目标
计划与标准
绩效辅导
改进与再计划
绩效评价与反馈
绩效指标与目标
绩效文化
绩效激励
第三章绩效管理的目的与原则
第一节目的
1、整体目标：
贯彻国内营销公司销售年度经营战略，推进营销组织变革，强化价值牵引，建立高效、专业的管理团队。
2、具体目标：
²
培养员工的服务意识，树立顾客满意标杆；
通过客观、公正地评价员工业绩，发现员工价值；
保证公司内部压力传递机制在个人层面运转，不断激发个人潜能；
覆盖组织和个人的全面考核，致力于不断提高组织和个人业绩；
以年度考核为框架，季度考核为支撑，月度考核为牵引，长期激励保证公司可持续发展，短期激励鼓舞员工拼搏。
建立以绩效管理为核心的人力资源管理平台，服务于其他单位。
第二节原则
1、考核方案差异化、权重差异化、结果差异化；
2、客观、可靠、公平、公正、公开；
4、考核结果透明，绩效申诉、反馈、辅导并举；
5、以目标牵引为指导，过程监控，结果导向；
6、重视团队绩效，关注个人绩效；
7、赏罚分明，张弛有度，激励斗志，优胜劣汰。
第四章绩效管理说明
第一节考核范围
按类型分为组织绩效考核和个人绩效考核。
组织绩效考核的范围指各职能部门、职能模块、产品管理中心、项目团队。
个人绩效考核的范围指普通员工、中层、高层三个部分。
其中普通员工的职级为M1、M2、P1、P2、A1、A2、A3、O类；
中层员工的职级为M3、M4、P3、P4；
高层员工的职级为M5。
第二节考核周期
考核周期分为月度考核、季度考核与年度考核。
第三节绩效体系
1、关键绩效指标（KPI）
1．1定义：
即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
设立关键绩效指标的价值在于使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。
KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。
1．2说明：
KPI的设定必须经过相关单位负责人与体系支持部绩效管理模块的共同确认方可生效；
绩效管理模块协同各相关单位每半年对KPI库进行一次修订，审核；
KPI设计必须倾向于经营导向。
1．3应用范围：
国内营销公司组织和个人。
2、平衡记分卡（BSC）
2．1定义：
平衡计分卡包括过去经营结果的财务构面，以及促成这些财务结果的非财务构面（顾客构面、企业内部流程构面、及学习与成长构面）。
其基本的逻辑是公司的财务面的财务指标要想达成，必然要使目标顾客满意与忠诚，然而顾客为何会满意与忠诚，因为我们拥有表现非常卓越的内部流程以支持与服务我们的内外部顾客，当然，所有的流程都是经由人（员工）在实际操作，员工的学习与成长及资讯信息系统的支持程度对内部流程的精确掌握有其必然的因果关系；
故企业在实施平衡计分卡时一方面可透过财务构面保留对短期绩效的关切，另一方面则彰显非财务构面以驱动长期财务和竞争优势的卓越价值。
2．2说明：
平衡记分卡的指标是在关键绩效指标的基础上进一步的分类、细化的结果；
其指标修订与关键绩效指标同步进行。
2．3应用范围：
国内营销公司中层、高层。
3、360度反馈
3．1定义：
360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。
传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；
而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。
3．2说明：
国内营销公司采用360度反馈进行满意度测评。
3．3应用范围：
国内营销公司组织、普通员工。
4、目标责任制
4．1定义：
以一定周期为期限，为完成某一目标签订责任书，并且履行责任书中要承当的责任与应尽的义务，保证目标的实现，同时承担实现带来的风险与享受目标实现的收益。
4．2说明：
责任制考核以国内营销公司06年经营战略目标为牵引，符合当前经营环境下对内销各责任制主体的定位，其指导思想来源于市场环境变化及经营管理变革的要求。
4．3应用范围：
国内营销公司组织、中层、高层。
第四节绩效管理过程相关人员分工及职责
1、绩效管理主管/经理
l牵头进行绩效管理各项工作的梳理和固化；
l定期会同各个部门分析探讨绩效管理过程中的问题，营造协同工作氛围；
l通过阶段性考核协同各部门、各重点项目的完成；
l牵头对内销运作效率进行实时的检讨和提高；
l负责总部、片区、中心责任制的编拟及实施情况的跟进；
l牵头进行中高层干部绩效管理工作的开展；
l对绩效管理模块进行工作的指导和全面工作的管理。
2、总部绩效管理
l负责总部人员绩效管理工作的开展跟进、问题收集、解决方案的提交；
l根据绩效评估进行绩效奖金数量的审核及发放监督；
l负责总部部门月度KPI选择的跟进与实施；
l检讨总部绩效管理工作的运作状况，实时进行合理调整；
l负责对各部门重点工作进行动态跟进，通过考核手段推动重点工作的开展、协调；
l负责部门内部员工看板管理的跟进（主要通过技能矩阵的方式进行）；
l检讨各部门工作开展状况，提出整改意见。
3、中心绩效管理
l负责中心人员绩效管理工作的开展跟进、问题收集、解决方案的提交；
l结合中心各模块绩效评估对中心绩效分配进行监督跟进；
l负责对中心业务模块的绩效评估工作进行重点跟进；
l负责对各中心重点工作进行动态跟进，通过考核手段推动重点工作的开展、协调；
l负责对中心区域经理提成数据进行核算和发放跟进；
l检讨中心在日常工作中考核工作的操作实施状况。
4、直线主管
l确定被考核人的考核要素；
l就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价；
l对被考核人进行业绩指导；
l与被考核人讨论发展计划；
l与被考核人讨论业绩回报措施。
5、员工
l协助确定考核目标；
l自我评价；
l申诉。
第五章绩效管理制度
在绩效管理过程中，沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息，同时防止问题的发生及解决前瞻性的问题，职能主管/经理与员工之间应该保持经常沟通，而不仅仅是季度末的沟通。
绩效考核结束后各单位必须在1日内对结果进行公示，个人若对考核结果有异议，可在公布后7日内向职能主管/经理或体系支持部提出申诉，逾期视为同意，各职能主管/经理应从公开、公平、公正的角度出发，在3日内给予合理答复。
对于没有按时进行公示的单位，体系支持部将对其下发公文通报。
对于需要绩效面谈的员工，职能主管/经理需在绩效结果公布7日之内与员工深度沟通，否则员工有权向体系支持部投诉。
体系支持部常设绩效反馈电话，接受员工的投诉。
第六章试用期员工考核管理办法
第一节考核对象
国内营销公司处于试用期的员工。
第二节考核规则
1、国内营销公司规定新员工试用期为3个月，有3次在线考试机会，通过一次即可进入下轮考核，若3次皆未通过新员工考试则不能进入下一轮考核，同时不能转正。
2、试用期员工通过新员工在线考试后，在试用期结束的最后10天，进行部门、中心内部满意度测评，半数以上的员工评分达60分以上即可通过考核，否则不能转正。
3、两者条件为递进关系，必须依次满足，任一条件不能满足皆不能转正。
4、试用期的员工不参加绩效等级的强制分布及绩效奖金的分配。
第二部分总部绩效管理
第一章普通员工
第一节定义
普通员工的职级为M1、M2、P1、P2、A1、A2、A3、O类。
第二节考核内容
普通员工绩效考核内容主要包括静态指标、动态计划以及工作能力和态度三方面。
1、静态指标：
来源于本岗位的工作职责和岗位关键KPI绩效考核指标，作为日常考核的评分标准和依据。
2、动态计划：
来源于部门计划分解到个人的工作计划、领导临时交办的工作任务以及其他岗位需要协助的工作，动态计划完成情况主要从及时性和完成质量进行考评。
3、工作能力和态度：
员工的专业技能、敬业精神、团队协作、学习创新、执行力等。
第三节考核方式
对普通员工的绩效考核分为月度业绩评估、季度综合素质评估、季度360度反馈三项：
1、业绩评估按月度执行，主要考核内容是为每个岗位关键绩效指标的达成情况，同时也包括主管根据工作需要临时分派的工作任务；
2、季度综合评估是公司与业务发展对每一位员工的综合素质要求的体现，包含工作态度、工作能力、工作品质三个方面的测评；
4、季度360度反馈是通过模块价值链的评价来考察该岗位员工的服务意识；
3、考核项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要；
4、以月度和季度为考核周期，关键时间为每个月的月初5天及月末5天。
第四节考核流程
1、由体系支持部拟定统一的部门员工绩效考核表草案；
2、由体系支持部将草案下发各部门征求意见，与部门人员沟通是否需要更改考核架构以及内容；
3、由各部门确定每个岗位的相关KPI作为员工月度考核的指标，其内容根据部门目标与工作计划可进行更改；
4、由体系支持部确定《销售年度部门员工月度考核规范表格》、《销售年度部门员工季度综合能力评定表》、《销售年度职能模块360度反馈问卷》并下发；
5、由部门信息员将《销售年度部门员工月度考核规范表格》下发部门员工，月末由部门员工填写相关指标的达成情况，由职能经理对其指标完成程度给予评分，职能经理最后审批《销售年度部门员工月度考核规范表格》，完成后备档；
6、各部门以季度形式向体系支持部提交考核数据，每个月由各部门绩效联络人进行督促各职能模块完成考核，并且自行备档，体系支持部每月随机抽取各职能模块考核完成情况；
7、职能主管/经理安排评估面谈，组织相关员工（考核评定等级为C级的员工）进行深度沟通，针对考核表中出现的问题进行评估，征询部门员工对评估的意见和部门员工的奋斗目标，并要求部门员工做出下月度考评实现目标的承诺，并填写《员工绩效改进面谈表》，交体系支持部备档。
8、根据《销售年度部门员工月度考核规范表格》、《销售年度部门员工季度综合能力评定表》、《销售年度职能模块360度反馈问卷》得出的成绩，汇总填写《国内营销公司季度部门员工绩效评定汇总表》，并标注成绩及等级，交体系支持部备档。
第五节考核结果的等级评定与比例控制
员工绩效考核结果采用评定等级表示，必须根据绩效评估得分划分为S、A、B、C四级，其中：
S—“优秀”；
A—“良好”；
B—“称职”；
C—“需辅导”、D—“不合格”。
为减少考核的主观性及误差，员工绩效考核结果实行部门总额比例控制，考核结果原则上按正态分布进行，比例标准对应如下所示：
等级
S
A
B
C
D
等级比例标准
10%
15%
60%
5%
各单位严格按照比例标准确定员工绩效评价等级，对于未按规定执行的单位和部门，不予发放月度绩效奖金，并对相应中层干部进行通报处罚。
试用期员工不参加当季强制分布，在岗工作不满三个月者不参加当季强制分布，当季发生调出、离职的员工不参加强制分布（以审批签字转正、调入、调出、离职的时间为准）
第六节试用、调动、离职员工参加季度绩效考核的界定
1、季度员工考核截止日期为当季第三月最后一日（如6月30日）；
2、试用期员工：
截止日期之前（含当日）转正的员工参加当季员工考核，截止日期之后转正的员工，不参加当季员工考核，转正日期以入职日期加三个月试用期计算，办理提前或延后转正手续的以审批时间为准；
3、调入员工：
截止日期之前（含当日）之前办理完毕内部调入（美的集团范围，调入美的-东芝开利合资公司）手续的员工，参加当季员工绩效考核，截止日期之后调入的不参加当季员工考核，手续办理完成日期以内部调动表上最晚的审批签字日期为准；
调出员工：
截止日期之前（含当日）之前办理完毕内部调出（美的集团范围，调出美的-东芝开利合资公司）手续的员工，不参加当季员工绩效考核，手续办理完成日期以内部调动表上最晚的审批签字日期为准；
4、离职员工：
截止日期之前（含当日）提出离职申请或实际离职的员工，不参加当季员工考核，离职申请提出时间以申请审批签字日期为准；
以上人员界定中，参加当季考核指进行绩效评级、等级计入相应级别人数比例、发放季度绩效奖金，不参加当季考核指不进行评级、不得计入各级别人数比例、不发放当季绩效奖金。
第七节结果应用
1、绩效奖金计算
1．1季度绩效奖金计算：
季度绩效奖金与员工季度绩效考核结果直接挂钩，具体计算公式如下：
季度绩效奖金=固定月薪×
季度岗位系数×
个人季度绩效系数
“固定月薪”为员工固定月薪标准。
“季度岗位系数”为0.5
“个人季度绩效系数”根据员工季度绩效等级确定，对应关系见下表：
季度绩效等级
1.5
1.2
0.9
0.5
1．2年度绩效奖金计算
年度绩效奖金=固定月薪×
年度岗位系数×
个人年度绩效系数×
（13-入职月份）÷
12
“固定月薪”为员工固定月薪标准；
“年度岗位系数”根据岗位类别特点确定；
“个人年度绩效系数”根据员工年度绩效等级确定，对应关系见下表：
年度绩效等级
“入职月份”适用于当年内入职或调入的员工，当年开始之前入职和调入的员工按1月计算。
特别的，对是否属于年度绩效奖金发放范围的判定，同时执行本章第六节中关于试用、调动、离职员工的界定方式，年度奖金计算截止日期为年度最后一日（12月31日）。
根据以上界定方式，不在当期季度考核范围内的条件结合新的年度截止日期，即为不属于年度绩效奖金发放范围的界定条件。
2、奖惩原则
l原则上每半年淘汰7.5%评定等级居于末位的人员。
l对于评定等级为D的员工，由职能主管牵头组织本部门部长和绩效管理主管三方在结果公示10天内组织讨论，决定该员工是否被淘汰，可选结果为辞退、转岗和继续观察三项，对于继续观察者在下个季度的绩效评价中不能达到A或S，将强制淘汰。
l对于评定等级为C的员工，应主动向职能主管或部长提出面谈请求，共同商议绩效改进计划，若连续两个季度评定等级为C，即进行强制淘汰，一年内累计出现2次评定等级为C者（非连续）本年度内不能提薪和晋升；
入职以来累计出现3次评定等级为C者（非连续）即第3次进行强制淘汰。
l对于出现评定等级为C者，在接下来的评定过程中，绩效有显著提高其中评定等级出现1次A或S者，可抵消一次C的影响。
l一年累计2次以上评定等级为A或S级的员工（指未抵消C的A或S），可参加制冷本部人力资源部或内销体系支持部组织的相关业务骨干或后备人才梯队培训活动。
l一年累计2次以上评定等级为A或S级的员工，且一年中未出现过评定等级C，可获得提薪机会。
另外，考核结果作为员工晋升的重要依据。
l连续3次以上评定等级为S或连续4次评定等级为A的员工可获得人力资源部组织的外出培训机会一次及带薪休假三天。
l国内营销公司绩效结果应用以本指南为准，其余未尽事宜参考制冷家电集团人力资源部的出具的绩效管理制度手册。
第二章中层
中层的职级为M3、M4、P3、P4类。
主要考核国内营销公司中层干部的为服务于业务眼一线的能力与意识。
1、中层干部绩效评定
由经营业绩指标、中心满意度反馈、模块工作绩效三个项目组成。
1．1经营业绩指标
内容：
周期：
年度。
1、2中心满意度反馈
通过对服务态度、服务效率、市场贴近度等几个维度的设计，权重分别为50％、30％、20％，以问卷的形式通过中心进行反馈。
季度。
1．3模块工作绩效
以职能模块整体的工作绩效为参照，具体为每季度职能模块所有员工最终成绩的算术平均值。
2、综合绩效发展系统（集团人力资源部组织）
2．1业绩考核
数据来源于中层干部经营业绩指标完成情况。
2．2能力考核
通过华信慧悦公司设计的美的集团核心能力模型，内销专业能力模型对中层的能力等级进行描述。
2．3圆桌会议与发展对话
由人力资源部牵头组织中层干部的价值链上游、同游等对其进行评价，并组织与员工进行面谈。
2、由体系支持部将草案下发各部门征求意见，与部门部长沟通是否需要更改考核架构以及内容；
3、由各部门确定中层岗位的相关KPI作为考核指标，其内容根据部门目标与工作计划可进行更改；
4、由产品管理中心在例会上对中层干部进行满意度评价，以中心经理签名的形式按季度向总部汇总；
5、年末由中层填写相关指标的达成情况，体系支持部从才财务部索取相应考核数据，由审计确认无误，由总经理（M6）给予评分并审批部长（M4）经营指标完成情况，由部长（M4）给予评分并审批职能经理（M3）经营指标完成情况，提交体系支持部备档；
6、体系支持部根据集团人力资源部的统筹安排对中层进行综合绩效评价，并且对《综合绩效发展圆桌会议表》、《综合绩效发展系统员工发展对话表》进行备案。
7、每个季度对中层干部的考核进行公示，每半年由M5以上的员工对中层进行一次评估。
第五节结果应用
3、晋升发展。
（综合绩效发展系统）综合绩效发展系统的结果将运用于年度薪资增长幅度、个人开发计划、职位晋升。
绩效等级评定等级为B、C的员工不被列入综合绩效发展名单。
第三章高层
高层员工的职级为M5类。
高层员工绩效考核内容主要包括经营业绩指标、管理业绩指标、能力指标三个方面。
1、经营业绩指标：
2、管理业绩指标：
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