政府绩效管理.docx
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政府绩效管理
1．绩效管理的三种含义
第一，绩效管理是一项系统工程，是组织围绕提高绩效这一目标而作出的制度安排，实施的一系列管理措施、机制和技术。
作为系统工程的绩效管理涉及到组织管理活动的各个环节，包括组织结构、工作制度、领导制度、人事制度、财务制度等等。
同时，作为系统工程的绩效管理不是一种技术，而是多项技术的集合，把那些被证明行之有效的管理技术和机制有机地结合起来，为提高组织的整体绩效服务。
第二，绩效管理是一个过程，或者是组织提高绩效的一套具体操作程序。
作为操作程序的绩效管理包括明确组织战略和目标、制定绩效协议和提高绩效的行动计划、绩效的持续监测和反馈；组织绩效的正式评估等步骤。
各个环节相互联系，形成一个有机的链条。
第三，绩效管理是人力资源开发的一种手段。
绩效管理是围绕组织绩效而实施的人力资源管理，它的着眼点是组织绩效，但关注的领域主要限于人力资源。
第二、三种是对绩效管理的狭义解释，第一种是对绩效管理概念的广义解释。
2．绩效管理的三大环节及其关系
绩效管理是一个由相互补充的三大环节构成的动态过程，包括确定战略方向，制定年度目标和测度体系，报告绩效水平。
参照美国联邦政府绩效管理流程：
步骤一：
确定使命和期望的结果：
（1）咨询利益相关者，
（2）环境评估，（3）活动、流程和资源整合。
步骤二：
测定绩效：
（4）各组织层级设定绩效测度，（5）收集数据
步骤三：
报告和信息利用：
（6）确认绩效差距，（7）报告绩效信息，（8）绩效信息利用
加强绩效与结果法的实施：
9.分权并明确责任，10.建立激励机制，11.能力建设，12.整合管理改革
3.战略规划的含义与基本要素
战略规划的基本要素包括：
系统的使命陈述，目标体系的确定，手
段和策略描述，外部因素与内部风险分析。
4.使命陈述的含义与意义
使命是组织肩负的历史使命或追求实现的终极目标，是组织存在的
根本理由，使命关注履行职责要达到的目的。
意义：
1.反映一种理念的变化2.使命是绩效管理其他环节的依据和
基础。
5．手段与策略描述的含义与核心理念
“策略”指项目、政策、管理等方面的重大革新创意，“手段”为所掌握的资源包括财务、人力、信息等资源。
核心理念：
“调谐”：
即根据目标实现的需要进行策略创新并合理利用资源，从而确保目标的实现。
6．外部因素与风险分析
外部因素描述的内容：
1.确认并界定各个关键因素2.说明因素和目
标之间的内在联系3.描述特定目标怎样受到这些因素的制约和影响
内部风险分析除上述三方面要求外。
还要说明化解内部风险的具体措施，因为内部风险是组织可控制的因素。
7．跨部门合作机制及其构成要素
1.跨部门关系的确认：
特定目标的实现需哪些部门的合作？
哪些目标是共同性目标
2.明确领导协调机制：
设计几个单位时明确“牵头机构”，避免平等伙伴间合作失灵
3.信息共享机制：
包括部门间在基本概念界定、数据统计方法、信息解释等方面的一致性，以利交流、比较和标杆管理
4.跨部门合作的激励机制：
即用什么措施鼓励部门间展开合作
8．绩效报告及其内容结构
绩效报告包括：
1.绩效水平展示：
①实际与目标②纵向比较③横向比较
2.未尽目标的原因解释
9．绩效评估与绩效管理的关系
1.绩效评估是行政评估的一个重要组成部分，可分为个人绩效评估和组织绩效评估。
评估示标是绩效评估的基本元素，绩效评估主要围绕经济、效益、效率展开。
绩效评估在行管活动中具有比较功能、计划辅助功能、监控支持功能、民主和教育功能及吸引政治资源方面的功能。
2.绩效管理是一个由三大环节构成的动态过程确定使命和目标即战略规划；确定具体方向和衡量标准；绩效评估、报告和评估信息的利用。
3.绩效评估是绩效管理工作的一个重要组成部分。
10．国外绩效评估的三大E框架
1.三大“E”：
经济、效率、效益
2.经济：
指投入成本的降低程度；效率：
一种活动或一个组织的产出和投入间的比率（劳动生产率、单位成本）；效益：
产出对最终目标实现做贡献的大小
3.三大“E”实际是三种关系，对这三种关系的测定评估需四方面的信息：
成本、投入、产出、效果。
4.以环境保护为例，政府环保部门从事管理活动耗费的人力、物力、办公设施和设备等是投入；获得和维持这些人力、物力、设备所花的资金就是成本；产出既可以是决策活动的产出如出台的法规实施细则和环保计划，又包括执行活动的产出如建设项目的审批、违规企业的处罚、清洁生产技术的推广等；效益则主要体现为环境质量的改善。
从成本到效果的转换过程可图示如下：
环保
资金
人力、物
力、设备
决策产出
执行产出
环境质
量改善
成本、投入、产出、效果与政府绩效三大E的关系可以用下图来表示：
成本投入产出效果
经济效率效益
经济涉及成本与投入之间的关系。
经济性表现为获得特定水平的投入时，使成本降低到最低水平，或者说充分使用已有的资金获得最大量和最佳比例的投入。
效率涉及投入与产出之间的关系，指行政管理活动的产出同所消耗的人力、物力、财力等要素之间的比率。
高效率意味着用最小的投入达到既定的目标，或者投入既定时产出最大。
效益涉及产出与效果之间的关系，具体包括产出的质量、产出是否导致了所期望的社会效果、公民或顾客的满意程度等。
11．我国政府绩效评估的三种主要类型
1.普适性的政府机构绩效评估。
特征：
绩效评估作为特定管理机制中的一个环节，随着这种管理机制的普及而普遍应用于各种公共组织。
2.具体行业的组织绩效评估：
一般具有自下而上的单向性特征。
3.专项绩效评估：
绩效评估针对某一专项活动或政府工作的某一方面三种类型的组织绩效评估在实践中有一定程度的交叉，类型划分并非泾渭分明
12．绩效评估结果利用中的“责任与灵活性交易
以责任来换取灵活性，如果组织绩效好，它在管理过程中享受的自主权就大，受到的监测、控制就少。
以高绩效换取管理自主权。
二，简答题（每题20分，从下列选择2道题，共40分）
1.政府部门目标设定中应坚持的主要原则
1.与使命一致原则2.公民为本原则3.结果导向原则4.广泛参与原则
目标与使命的一致性可参见下文：
作为推动政府机关有效履行职责的一种管理技术，组织绩效评估的内容和侧重点必须严格围绕组织使命和法定职责。
其中最重要的是，绩效目标必须与组织使命保持高度一致，绩效评估指标必须与组织的任务高度相关。
然而，在我国公共组织绩效评估的实践中，绩效指标与组织使命和任务脱节甚至冲突的情况时有发生。
绩效目标与组织使命不一致甚至完全冲突的例子实践中比比皆是：
交通警察的使命是创造并维持良好的公共交通秩序，但主管部门为交警单位确定罚款额指标的现象时有发生；环保监察目的是为了环境质量的改善，但许多部门确定罚款额指标、考核排污费征收率的做法实际上给企业传达了一个错误的信息，即足额交纳排污费后可以放心去排。
这不是目标主次位置的颠倒，而是目标对使命的错位。
在绩效目标与组织使命不一致的情况下，组织绩效评估会成为组织使命和核心价值实现的障碍。
绩效目标与组织使命冲突的危害性已为人们所认识，并在采取措施逐步解决。
但是，具有同等危害性却难以被人们认识的问题是，绩效指标与组织任务和责任的脱节。
最典型的例证表现在处理政府和市场的关系上。
人们都认为，经济体制转型期政府的主要责任是培育市场、服务市场、规范市场，但长期以来这些责任领域的绩效目标并不明确甚至不存在，GDP增长率实际上成了衡量地方政府绩效的主要的甚至唯一的刚性指标。
从理论上说，这种做法有悖于管理市场经济的客观规律：
既然市场经济下政府的主要经济职能是规范和服务市场，那么政府绩效指标就应围绕市场的规范程度和服务优劣来设计；既然政府的职责是为所有企业提供良好经营和公平竞争的环境，那么其绩效就不应仅仅体现在所属企业的经济效益之上；市场经济要求国内市场一体化和企业的横向联合，以经济增长率为核心的绩效评估立则足于地域或部门经济，因而带有明显的计划经济的痕迹。
从实践看，在地方财政利益和官员“政绩”意识的驱动下，绩效评价标准单一性已经产生了“诸侯经济”的严重后果：
封锁市场，排斥外来竞争，导致市场割裂、行政垄断、市场失范，……显然，绩效评价指标与组织任务和责任的脱节产生了南辕北辙的后果，应该引起高度重视，并采取措施加以纠正。
2.战略规划诸要素之间的关系及其对我们的启示
战略规划诸要素之间的关系：
明确使命（天职）是前提，使命的具体化形成目标体系，其他两个要素（手段和策略描述，外部因素和风险分析）是目标实现的保证。
3.简论政府绩效评估的作用和意义
现代政府管理的核心问题是提高绩效。
要改进绩效，须首先了解目前的绩效水平是什么。
如果不能测定它，就无法改善它。
公共组织绩效评估对提高政府绩效有重要作用和意义。
1.绩效评估与公共管理新观念
传统行政模式以政府垄断为基础，权力高度集中、严格的规章制度、过程取向的控制机制、官吏的非人格化等等是其主要特征。
公共管理新思维则主张公共服务市场化、社会化，强调权力非集中化，结果为本和顾客为本。
绩效评估为这些新观念的实施提供了有力的技术支持。
①绩效评估与权力的非集中化。
传统行政模式权力过分集中和死板的规章制度压抑人的积极性和首创精神，最终导致效率低下。
公共管理的新模式要求分权，从等级制到参与和协作。
作为组织绩效的测定和展示，绩效评估为上级提供了充分的信息和控制绩效的手段，从而为分权化改革提供了基础。
②绩效评估与“结果为本”的管理。
结果为本的管理要求“按效果而不是按投入拨款”，而按效果拨款的前提是对结果（即绩效）的科学测定。
传统行政管理模式“由于不衡量效果，也就很少取得效果”。
反过来说，现代管理要取得效果，就必须对结果进行科学的量度。
③绩效评估与竞争机制。
市场机制主要是竞争机制——公私组织之间、公共组织之间的充分竞争。
绩效评估对公共部门竞争机制的意义主要体现在两个方面：
在公共服务机构与公众的关系上，绩效评估通过提供各个公共服务机构绩效方面的信息，引导公众做出正确的选择，从而对公共机构形成压力，迫使它们提高服务质量和效率；在公共部门内部，绩效评估和在此基础上的横向、纵向比较有助于形成一种竞争气氛，同样会起到提高服务质量和效率的效果。
2.绩效评估在政府管理中的主要功能
①绩效评估的计划辅助功能。
政府绩效的提高有赖于科学的管理计划。
一个具体的管理目标或指标的制定至少要参照三个方面的信息：
有关部门前一阶段的表现状况；部门内部工作条件、工作程序及环境方面的变化；社会需求与社会环境变化的预测。
绩效评估的作用，就在于它满足了第一方面的信息需求，某一阶段的评估结果就成了下一阶段计划的基础和出发点。
②绩效评估的监控支持功能。
行政管理工作走出计划而进入实施阶段后，必须时时对执行情况进行严密的监测，如发现背离计划的情况，就要预测它的可能后果并采取相应的控制措施。
绩效评估在这里的作用，主要表现在它为监控提供了信息支持。
③绩效评估的促进功能。
实践表明，测量自己工作效果的组织，即使未把拨款或报酬同效果联系起来，也会发觉测量得到的信息会促使自己发生变化。
④绩效评估的激励功能。
美国学者曾对绩效评估的激励功能做了这样的说明：
若不测定效果，就不能辨别成功还是失败；看不到成功，就不能给予奖励；不能奖励成功，就有可能是在奖励失败。
“在教育方面，我们通常奖励失败。
……如果你失败，你有资格得到帮助。
如果你做得出色，那么你就失去资助。
在公共安全方面我们也奖励失败：
当犯罪率上升时，我们给警方更多的钱。
如果他们继续失败，我们再给他们更多的钱”。
奖励失败的结果是产生荒谬的刺激，导致组织绩效每况愈下。
⑤绩效评估的资源优化功能。
在缺乏关于效果的客观资料的情况下，当政治领导人在决定加强某个领域的工作时，往往不知道把新增加的资金的投向何处；当他们在削减预算时，又不知道削减的是“肌肉”还是“脂肪”。
绩效评估有助于科学设定目标并根据效果来配置资源。
3.政府部门特点和绩效评估的困难
①公共部门的垄断性
公共部门最显著的特征也许是其产出的非市场性质即垄断性。
这种垄断主要是由规模经济、公共服务的非盈利性、管制等原因造成的。
垄断性对组织绩效评估带来了两种后果：
一是服务垄断往往伴随着对信息的垄断，使得公众难以掌握充分的信息对特定组织的绩效进行科学的评判；二是确定评价标准的困难。
由于管理者或服务提供者具有唯一性，所以即使获得了有关信息，公众也无法通过横向比较来确定部门绩效的优劣，更难以确定绩效的理想水平或评价标准。
②公共部门的目标多元性和目标弹性
公共部门的目标多元性主要表现在没有一个统帅各项具体目标的总目标。
企业活动的总目标是利润，一切工作和具体目标都是为了实现这个总目标。
公共管理活动则不同，追求政治、军事、经济、社会、文化等不同性质的目标且目标常常发生变化。
与目标多元性相联系的是目标弹性。
弹性目标即软目标，表述抽象笼统且难以量化为硬性指标。
利润率、市场占有率、单位成本的变化、营业额等指标都是硬性目标，而提高人的素质和道德水平、调动人的积极性等都是典型的弹性指标。
组织目标是评价组织绩效的主要依据，多元化目标必然带来绩效评估的困难，目标弹性只能加剧绩效评估的困难性。
③公共部门产出的特征
1．产出多为无形产品。
多数公共部门的产品是服务，而非有形的物质产品。
服务具有无形性、不可储藏性且只能在提供者和接受者互动过程来实现等特点。
因此，对提供服务的组织的绩效进行评估要困难得多。
2．产品的中间性质。
非市场产出通常是一些中间产品，充其量是最终产出的“代理”，而间接的非市场产品对最终产品贡献的程度都是难以捉摸的和难以度量的。
3．最终产品的非商品性。
由于公共管理具有垄断性和非盈利性质，因此其产品和服务进入市场的交易体系，不可能形成一个反映其生产机会成本的货币价格，这就带来对其数量进行正确测量的技术上的难度。
④公共部门生产过程的特点
1．劳动密集型特征。
公共管理主要靠管理主体的劳动过程来实现，机器代替劳动的作用十分有限。
这使得公共管理“标准化”的推行很难，而标准化程度的高低又制约着对绩效的测定。
2．生产技术的不确定性。
非市场产出所需的技术经常是未知的。
比如在国防领域，人们对于投入与国家安全这一期望的最终产出之间的关系，顶多也仅仅是有限的了解。
对技术的无知加剧了绩效评估的困难。
⑤公共管理环境的特点
公共服务不是公共部门的单向性活动，而是在与社会和公众的互动过程中实现的。
这种互动具有相当的复杂性、动态性、多样性和差异性。
他要求公共管理有相当的灵活性和管理手段的适应性，这使得标准化很难实现。
综上所述，“要度量一个机关的输出量常常是很困难的——实际上，即使是只对什么是国家部门的输出做一番设想都足以令人头昏脑胀”。
5.“一票否决”、“末位淘汰”的利弊分析
公共组织绩效评估服务于多样化目的，评估结果的利用相应采取多样化的形式。
在我国的实践中，需要关注并避免绩效评估结果利用中的两个极端：
一是评估结果束之高阁，与干部任用、奖惩和资源配置相互脱节；二是绩效评估结果利用上急功近利，不分场合地推行“一票否决”、“末位淘汰”等貌似激进、实则不尽科学的制度。
从实践及其发展趋势看，第二种倾向更值得警惕。
国际公共管理实践表明，把奖惩作为评估结果利用的惟一形式，简单化的“荣光或现丑”（fameorshame）之类的排行榜，会导致相关人员对组织绩效评估的抵触情绪，加剧弄虚作假和“玩游戏”的行为，形成“破坏性竞争”，抵消组织绩效评估的效果。
这就是早期的“荣光或现丑”策略日益被建设性策略所取代的原因。
学术研究中，绩效评估的“三D模式”——即诊断、发展和设计（diagnosis,developmentanddesign）日益受到推崇。
从实践来看，发达国家实施的“责任与灵活性交易”就是一种制度化设计，通过授予高绩效单位或部门更大的管理自主权，调动其提高绩效的积极性；另外一种信息利用的策略是绩效预算，其目的是打破传统管理中“奖励失败”的做法，把绩效水平和预算拨款有机联系起来。
有学者把这归结为一句话：
绩效评估就是要“欢呼成功，原谅失败”。
我国的公共组织绩效评估处于初级阶段，在基本理念、实施原则和评估能力、操作技术层面存在着诸多不足。
尽管绩效信息质量存在这样那样的缺陷，但评估结果的高调应用似乎毫不含糊，“一票否决”、“末位淘汰”等着眼于处罚，而且相当严厉。
高压之下，部门和官员往往靠杜撰假数据、假信息来应付。
我始终坚持一个观点：
当某种不良行为非常普遍的时候，我们不能仅仅从个人身上找原因，更应该做的是审视有关的制度。
甘肃省几个缉毒警察为摆脱末位排名，竟然设套陷害百姓，致使三个普通百姓成为“毒枭”并被判死刑（后来被无罪释放）的案例，更向我们敲了警钟。
绩效评估是为了提高政府绩效，政府绩效的核心是人民满意或达到人民所期望的结果。
如果绩效评估导致了类似祸国殃民的犯罪行为，会令每个推动者汗颜，那还不如不搞。
政府管理要创新，创新需要脚踏实地，不能着眼于轰动效应，更不能成为另一种形式的形象工程。
6.绩效评估中的投入导向、产出导向和结果导向
参见书中《当代政府管理的新理念》一文关于结果导向的论述。
当代政府绩效评估的一个重要理念是“结果导向”，聚焦于客观效果和结果。
哈佛大学教授巴达赫说过，作为当代政府改革的实践指南，新公共管理“最核心的观点是为结果而管理（managingforresults），而不是努力去完成那些被期望做的事；最重要的结果之一则是使‘顾客’满意”。
反观我国的绩效评估，投入和过程导向依然是其特征之一。
以治理超载为例，出动了多少次警力，设立了多少个检查站，检查时间从过去的XX小时延长到24小时，发现并处罚了多少个违规车辆等，都是成绩汇报的着力点。
投入和过程导向正在固化成一种模式：
领导重视、组织保障、组织的活动、服务对象得到的实惠，各占四分之一的比重。
问题在于：
领导重视也好，组织保障或组织的活动也好，都属于部门的投入或付出的努力，如果没有落脚到服务对象受益这一结果上，它们的意义到底体现在什么地方？
如果说高绩效政府是我们追求的目标，那么用最少的投入获取最大可能的效果，就是高绩效政府的真谛。
当投入和付出的努力占据了绩效评估75%的比重时，它所鼓励的只能是形式主义。
国人对结果导向理念存在两个认识上的误区：
一是把产出等同于结果。
其实，抓获的罪犯多了是产出的增加，但不一定意味着治安状况的总体改善（结果）；同理，抓获的贪官多了说明产出的提高，并不一定意味着政府更清廉（结果）。
二是对结果界定主体的认识不到位。
有人质疑，唯GDP论是不是结果导向？
其后果是否值得质疑？
这个问题的答案其实很简单，这里所讲的结果，是公民所期望的结果而非官员追求的结果。
换言之，结果导向是公民为本为前提的。
7.简论美国政府绩效管理的法制化特征
美国由一系列法律法规设计政府的绩效管理，仅有法规的存在并不能保证法制化的实现，还需要三个条件：
1.法律要求相当明确具体2.法规本身体现出先进的理念3.有一系列制度和组织安排来保证法律的落实
8.美国绩效监测的“计分卡”工具及其启示
参见书中《发达国家政府绩效管理》一文和讲座PPT内容。
论述题（每题30分，从下列选择1道题，共30分）
1.理论实践相结合角度，讨论绩效目标设定中的结果导向原则
2.发达国家绩效管理实践对我们的启示
3.管理精致化与我国政府运作管理中的薄弱环节
我国的行政管理体制改革已经实施了30年，聚焦于政府部门内部改革可以发现，我们关注的重点一直在机构改革上，迄今已经进行了六轮大规模的机构改革。
相应地，运作管理方面的改革被置于次要地位甚至被忽视。
新形势下深化行政改革的一个重大议题，就是如何处理机构改革和运作管理改革的关系，不说推进改革侧重点从机构向运作管理的转移，起码应该做到机构改革与运作管理改革双管齐下、合理平衡。
本部分将从三个方面展开讨论：
改革侧重点的国际比较；机构改革与运作管理改革关系的分析；我国在运作管理方面的差距和薄弱环节。
当代行政改革涉及面虽然非常广泛，但基本上可以概括为三大主线：
（1）政府职能结构优化，即通过公共服务市场化、社会化，减少政府干预范围，实现政府角色和作用的重新定位。
（2）社会力量的利用和公共服务社会化，即利用市场和社会力量，承担政府属于份内职责的公共服务。
（3）政府部门内部的管理体制改革。
政府部门内部改革同样涉及到组织机构、人事、预算财务等诸多领域，但英格拉姆（Ingraham）和彼得斯（Peters）曾做过一个简单的二分：
“结构性变革”（structuralchanges）和“程序、关系性变革”（proceduralandrelationalchanges）。
结构性变革即机构改革，程序、关系性变革可以概括为“运作管理改革”。
总体来看，发达国家政府行政改革的侧重点在运作管理，力图通过管理精致化来提高效率、效益和质量。
以美国为例，除9.11以后设立了一个国土安全部外，政府组织结构的稳定性是一个显著特征，声势浩大的重塑政府运动聚焦于管理运作层次。
哈佛大学教授芳汀（Fountain）曾对克林顿时期的政府改革做了如下评论：
“有别于大多数先前的美国政府改革，国家绩效评鉴委员会不曾考虑过政府机构的重组。
它强调重新设计工作程序、强化对市民的服务、以及利用新技术增强政府能力”。
凯特尔（Kettl）对改革特征的总结更为简洁：
“最低限度的结构调整，最广泛的管理改革，旨在改变公务员的行为而非改变组织结构”。
这一改革模式为小布什所继承，他明确指出：
“政府工作千头万绪，很容易集中精力于新政策新项目上，忽视政府的管理改革问题。
但是，绩效和结果是最为重要的。
目前最迫切的是确保政府部门结果导向并运行良好”。
英国的情况与美国有所不同，但以大部制为代表的大规模机构改革发生在60年代后期和70年代前期。
据英国学者的看法，撒切尔对“组织机构的系统知识”不屑一顾，她更钟情于“魅力型政治领导才能”和基于经验的“感觉”。
在政府机构问题上，她奉行“因地制宜、小修小补”渐进改革原则，不再实施大规模的重组。
撒切尔时期的一个重大改革举措是设立“执行机构”，但执行机构的实质并不是机构改革而是管理改革，目的是提升管理的地位并推动管理的现代化，机构调整不过是为现代管理理念、原则、机制和方式奠定制度基础。
因此，卢斯（Rouse）把当代英国行政改革称为“技术官僚和管理主义”图式，关注管理运作和公共服务提供中的细节问题，把绩效视为“非政治”的良好管理，最终实现了公共服务从传统行政模式向管理主义模式的转变。
当然，各国国情不同，仅国际比较不足以得出我国改革重点需要合理平衡的结论，需要从机构改革与运作管理改革的关系方面做进一步的讨论。
笔者无意对历次机构改革的利弊得失进行全面的回顾和总结，但有三点想特别强调：
（1）不能否定历次机构改革的必要性和成就，同时也要看到，随着轮番推进，机构改革的效益出现了明显的边际递减。
按照成本收益规律，如果出现了空气质量污染，治理污染最初的60%大约需要付出6个单位成本；在此基础上再治理其余的20%，其成本可能会翻番；当污染90%得到治理之后，再解决其余的5%可能会超出社会的承担能力，于是只能寻求边际收益与边际成本的平衡点。
机构改革与此同理。
人们对大部制产生“雷声大、雨点小”的感觉，并非完全因为改革的力度不够，重要原因是经过前面几轮改革之后，机构进一步改进的余地或空间越来越有限。
在改进余地或空间不断缩小的情况下继续热衷大规模机构改革，显然已经不合时宜。
（2）从组织机构和运作管理的关系来看，两者相辅相成，共同决定着组织绩效。
如果用表演节目作为一个比喻，节目是否吸引人取决于舞台和演员基本功两个要素，而演员基本功的培养和训练依靠日常运作管理。
在我看来，机构改革的作用在于改善舞台空间和布局，但仅改善舞台不足以保证组织的高绩效，履职方式和日常运作管理同样重要。
我国行政改革的目标是建立“行为规范、运转协调、公正透明、精干高效”的行政管理体系，这些都只能从日常管理运作中体现出来。
换言之，我们在确定改
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