麦肯锡解决问题的步骤Word格式文档下载.docx

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麦肯锡思考、分析问题的方法是"

以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化"

，具体主要分为三个小步骤；

第三步：

提交简要报告。

向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告；

第四步：

管理。

根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我管理；

第五步：

实施。

提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全过程；

第六步：

领导层支持。

领导层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授权，并提供激励机制。

在这6个步骤中，第二、三、四这3个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三角，以下着重就三个步骤作进一步分析。

分析

分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管、或藉由顾问的协助完成。

麦肯锡常采用以事实为基础，假设导向的解决总程序。

第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以利很快找出可能成为解决方案的假设。

接下来进行分析设计、资料收集与解释，以验?

quot;

假设"

是否获得事实的支持。

以顶极家饰公司为例（假名）来说明这个分析模式。

该公司董事希望管理团队能降低家饰品的生产成本。

专案小组接到任务，在首次的脑力激荡中，先得出几个可能降低生产成本的假设，例如：

1、希望原料供应商降价，减轻公司进料成本；

2、在产出维持不变的情况下，精简投入的人力；

3、减少制程时间，进而提高生产量。

在得出以上可能的解决途径后，小组就得凭经验或常识，以消减法进行检验。

例如，要原料供应商降价可不可能？

答案是效果不大，因为根据家饰产品的生产成本结构显示，原料成本仅占生产成本的35%。

再者，消息显示，几家原料厂商可能进行合并，而合并将使所需原料的总产能降低，因此原料价格恐怕还会有上升的压力。

再看看第二个假设：

精简人力。

答案也是不可行。

因为根据最近公布的一份生产力研究报告显示，顶极家饰公司的单位劳工生产力是同业中最高，显见顶极家饰的人力运用，已是同业中最具效率的了，因此要再进一步精简人力，空间恐怕不多。

于是再进行第三个假设的检验：

减少制程时间。

其实若能减少制程时间，不仅可以减少成本，还能降低库存，老实说是个极为理想的做法。

但接下来的问题是，技术上可不可行？

刚好，小组成员在最近一期的产业期刊上，发现了一种可以达到相同品质，但制程时间缩短一半的技术。

这就非常令人振奋了，因为对于解决董事会提出的问题，小组已经获得初步的解决方案假设。

接下来，必须朝着第三个假设方向，继续建立"

议题树"

，进一步剖析问题。

此一议题树的中心议题当然是：

"

我们能利用新的制程来提高产品获利率吗？

而子题则包括：

1新的制程可以降低成本吗？

2公司在现有生产架构下，可以执行这个新制程所需的调整吗？

3我们可以在采用新制程的同时，维持原有的产品品质吗？

在这三个子题之下，还可以再细分出其他次子题，例如在子题之下，可以再问：

一、新的制程需要什么特殊工具吗？

二、新的制程需要任何特别的技术吗？

当你所罗列的子题及次子题都能得到解决，并得到资料的支持时，恭喜你，你的假设分析大致已获得了验证。

在运用这套问题思考模式时，必须注意以下原则：

1架构问题

一定要将问题结构化。

结构化的意思是指解决问题的架构。

将问题的范围界定清楚，才能进一步剖析问题，找出可能成为解答的假设。

麦肯锡公司对于问题的结构化有个术语，就是MECE（MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive）--"

彼此独立，互无遗漏"

，也就是每个重点要完整，且要尽量避免重复或遗漏。

建立初始假设。

此举可以节省时间，使决策更有效率。

当你在玩纸上迷宫时，一定会发现，从终点向入口倒回去找路，要比从入口向终点摸索前进容易许多。

这也是为何在解决问题时，要在第一次会议上就找出假设的原因。

当然，建立假设有时需要凭藉胆识与专业直觉，特别是在处理一个全新的问题，没有往例可循时，更是如此。

2分析设计

由假设来决定所需要的分析。

建立假设通常有着结果导向的意味，不过对经理人来说，仍应在直觉与事实数据中找寻平衡点，以支持假设的正确性。

当然，从假设为出发点的好处，在于避免同时进行许多不相关的分析研究。

找出分析的优先顺序。

时间与资料的压力，将迫使你只能选择进行最重要、最有利的分析工作，而略去不相干的分析。

不用太计较绝对的精确。

商业决策假设的验证，并不需要像物理或数学一样，追求100%的精确。

相反地，商业决策重视的是质而非量。

例如，对一项新产品的推出，应该关切的是，它对公司未来的贡献"

到底是500万、5000万，还是5亿美元"

，而不是将焦点放在"

到底是5000万美元，还是7500万美元"

对一项商业决策而言，一开始最重要的是掌握方向，而非精确数字的估算，否则将因而丧失商机。

3收集资料

善用研究策略与工具。

资讯科技的进步，已使以往必须大费周章的资料收集与整理工作，变成轻而易举。

能善用工具（透过公司内部的资料库或网络搜寻引擎等），收集资料，并利用资料为解决问题的假设提供佐证，是商业决策成功的重要关键。

访谈。

对关键人物进行访谈，也是获得重要资料的管道。

不过要发挥此一管道的功能，事前必须先为访谈进行结构规划，列出访谈大纲。

必须注意的是，有计划的访谈也是一种主动倾听，可以有效地利用语言或肢体讯号，引导受访者进行谈话。

如果访谈技巧运用得宜，受访者可在很自然地情况下，一同参与解决问题的过程。

知识管理。

根据美国《商业周刊》的调查发现，全球前158大跨国企业中，已开始积极发展知识管理的企业高达八成。

自1923年成立以来，麦肯锡公司卖的便是知识，因此可称得上知识管理方面的佼佼者。

很多人在离开麦肯锡后，都对麦肯锡在知识管理方面所建立的电脑系统、资料库、查询技术，以及企业文化（例如只要你向全球任何一位麦肯锡人求助，都可在24小时内得到回音）念念不忘。

4结果诠释

假设毕竟需要获得验证或推翻，但是资料本身不会说话，得靠分析者将资料的内涵点出来，才能为企业创造附加价值。

在产生最终的分析报告时，有两点值得注意：

其一就是要能看穿客户（或主管）心里到底想要什么；

其二则是要尊重客户（或自己服务的企业）本身可能有某些能力上的限制。

因为若是组织无法执行，再好的策略也无法发挥作用。

因此，所提出的解决方案一定要是可以执行的建议，才有价值。

提交简报

所有的假设、分析、资料收集与诠释，都必须向决策者或重要关系人，提出简报，才可能推动。

简报不能轻率，马虎的结果将使你之前的努力功亏一篑。

因此，麦肯锡非常重视简报与沟通技巧。

要注意的原则包括：

以结构化的简报内容，来呈现想法。

无疑地，简报就是一场促销会。

好的简报能使还不算成熟的点子获得重视；

而规划不佳的简报却会使好点子埋没。

利用图表与逻辑结构来呈现想法，往往能够事半功倍。

避免简报内容令人太过意外。

简报基本上仍是一种沟通的工具，并非目的。

因此简报做得再好，要是客户（或上司）不买单，最后仍然徒劳无功。

一般人通常不喜欢令人吃惊的事情，特别是那些可能会迫使决策者改变计划或程序的消息。

因此，在正式的大型简报之前，应该先与重要的决策者接触，与其沟通可能的看法，这将有助于简报顺利获得通过。

根据听众的不同，调整简报形式。

简报形式可以根据简报对象的偏好，而有所调整。

毕竟，并非所有人都对于这个问题有相同的背景或知识；

再者，他们可能较为偏好某种型态的简报方式。

因此，为了使整个简报能够顺利进行，必须事先对于简报对象的偏好、背景与需求，进行了解。

管理

解决问题的模式要能成功运作，也需要好的管理相互配合。

例如，为解决问题而成立的专案小组，必须有适当的团队成员，也需要获得适当的激励；

在客户管理方面，则必须与客户保持联系，并在解决问题的过程中，邀请他们一同参与讨论；

至于自我管理方面，则是必须在个人与专业生涯中求得平衡，如此才能达到客户与团队的期望与要求。

1管理团队

◆选拔好的团队成员。

考量的重点不仅是其过去的经验能力，更重要的是未来的潜力。

此外，个人经历的多元化也是考量的重点之一，因为团队能否发挥真正功效，关键在于成员才能的多样化与相互平衡。

◆建立沟通文化。

沟通是有效达成团队管理的重要方法。

很多团队领导者，花在说教的时间远比花在倾听的时间多，在未得到充分的事实证据之前，即依个人主观意见做出决策，自然难逃出错的风险。

因此，切记要张开两只耳朵倾听。

麦肯锡的校友们大多认为，宁愿过度沟通，也比沟通不足要来得好。

◆别忘了小小的奖励，可以增强向心力。

团队向心力的重要性并不难理解，但却常被忽略，原因无他，那就是现代人太重视最终结果，反而忽略了中间的努力过程。

其实，有时小小的奖励，就可以增加团队的向心力，形式可以是聚餐、奖品、奖金、休假，或公开表扬等，成本不高，却可以赢得团队成员的高度认同与全力付出。

◆未来的发展性。

若说麦肯锡的第一要务是训练第一流的策略顾问，为客户解决问题，那么重视人才未来的发展，则是麦肯锡公司的第二特色。

他们相信，高成果来自于高期望，低成果则是低期望的结果。

因此，他们秉持的精神就是设立较高的期望，并经常将成果与期望做比较，找出其中的改进之道。

◆建立专业，吸引客户自动上门。

这是一种相当有效的行销方式。

首先你必须确认客户的需求，然后建立自己在这些方面的专业。

一旦完成这方面的准备，接下来要进行的，就是让别人知道你专精的领域，确定客户在需要的时候，找得到你就可以了。

◆邀请客户共同参与，以维持关系。

当任何企业找上顾问或成立问题解决小组，就表示该企业可能即将有重要的决策调整或变动出现。

然而，并非所有的主管都喜欢变动，因此，要让任务小组找出的策略方案，能被负责执行的主管接受。

重点之一，就是要让客户有共同参与感，让整个解决方案植基于企业文化上，使客户不易对其产生排斥，进而愿意接受与执行。

◆不居功，让客户做英雄。

当任务团队完成部分重要的分析后，别忘了回头去找提供重要资料的人，让他来帮你诠释资料所支持的可行方案。

如此，你不仅可交到很多朋友，也可建立起支持你论点的联盟，为最后的简报进行事先布局。

更重要的是，你也可以很自然地将执行面的重责大任，顺利转移给客户。

2自我管理

许多麦肯锡人常说，在麦肯锡，所有事情的优先顺序都是客户至上，公司次之，个人最后。

别气馁，个人的重要性虽次于客户与公司整体的利益，但并不表示自我的管理就不重要，可以忽略。

◆自我能力与人脉关系的开发，才是未来向更高职位迈进的基石。

多数麦肯锡校友们均认同，了解个人能力的极限，就如同了解客户、团队，甚至公司能力的限制一样重要。

在了解自己的能力限制之后，能透过与他人建立关系，运用别人的专业来弥补自己不足，对未来个人的事业生涯，有时会有意想不到的帮助。

◆重视时间运用，在事业与家庭生活中间取得平衡。

不要在快下班的时候，想再挤出半个小时开个会。

不如学习如何在预订的时间内，有效率地完成事情，然后回家休息。

很多麦肯锡校友表示，在麦肯锡的工作压力大，有时几乎没有家庭生活，也是促使他们离开麦肯锡，向外寻求发展的原因之一。

不过他们也很清楚，工作压力不会因为换了工作而消失，有时反而更大。

所以如何有效地利用时间，分散压力，在事业与家庭生活中间取得平衡，才是工作与生活的真谛。

严格说起来，麦肯锡解决问题的核心三部曲：

分析、简报与管理，并不是一个特殊的模式。

但不要小看这一套看似简单的模式，能善用这套分析架构，可以帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。