家具制造企业如何进行计件工资管理Word下载.doc
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7、确定各车间工价分配比例
8、计件测试
9、工序工资分配
10、制定计件工资初稿
11、试行
12、修改完善
13、定稿
14、制定《计件工资手册》
二、企业计件工资领导小组的工作要点
成立企业的计件工资领导小组，是工作的第一步，小组是工作顺利完成的组织保证，小组的人员应来自于与计件工作相关的各个部门。
1、成员结构
顾问：
总经理
总经理的介入，体现了工作的重要性，也同时给予了小组至高的权力。
总监：
财务部负责人
财务的介入，可以协助解决许多专业问题。
组长：
生产部负责人
生产过程是计件工资运用的过程，生产部门当然的拥有发言权。
副组长：
人力资源部负责人、技术部负责人
最终的结果由人力资源部颁发实施，而技术部了解生产工艺，对于工时的设定可以提出正确的意见。
组员：
各车间负责人
专职人员：
2人
有咨询师在企业工作时，还要请咨询师担任指导老师，以便工作进行的更加规范和专业。
2、小组会议
各种小组会议贯穿整个工作过程，对于工作的开展起着重要的作用。
（1）工作动员会
组建小组，讲解工作意义、纪律要求、工作要求。
（2）技术指导培训
进行技术指导、讲解方法和工作程序。
这项工作也可由咨询师来做。
（3）工作碰头会
每天一次约10分钟，交流当天工作。
（4）工作协调会
及时解决工作中出现的各类问题。
（5）工作总结会
对每一阶段、周期的工作进行总结。
3、小组管理
实行组长负责制，小组管理应注意以下原则：
u确定工作职责；
u任务明确分工；
u限时完成工作任务。
4、组员培训
对小组人员进行工作的培训是十分必要的，这些培训主要包括：
（1）工作程序与要求；
（2）计件工资建立的方法；
（3）工时测试技巧。
三、计件工资工价确定的工作步骤
（1）列出企业所有产品的工艺流程及工序。
（2）财务部定出各种产品的指导性总工价。
总工价占产品价格比例在6%～10%之间。
（3）对产品进行分类，企业的产品一般很多，不可能同时进行，应根据产品的数量大小，确定工作顺序。
分三批，将各种产品进行计件单价设定。
大量产品：
第一批，占总产量的60%以上；
少量产品：
第二批，占总产量的30%以下；
微量产品：
第三批，占总产量的10%以下。
4、将相似产品进行合并，每一款找出1～2个代表产品，首先研究代表产品单价，代表产品单价确定后，参照“代表产品”，对其类似产品进行定价。
5、产品的定价方法
（1）对产品的每一道工序进行工时测试，统计所有工时。
（2）在有了各工序工时的情况下，根据工时、工资标准、技术含量，定出大的工序组合的工价比例，也就是车间级工价。
（3）在车间级工价基础上，分解出各小组的工价。
（4）在小组工价的基础上，分解出各工序的工价。
（5）按工序工价进行二次测试，对照和修正总工价。
（6）编制工价总表（《工价手册》）的初稿，工价表分三级：
一级工价表，即车间产品级工价。
二级工价表，即车间产品工序级工价。
三级工价表，即班组零部件工序级工价。
（7）试行
工价确定之后，应当先选择部分车间和工序进行试行。
（8）修订
在试行的基础上，根据所反馈的信息进行工价的修订。
（9）执行
在全企业范围内进行全面地推行。
四、标准工时的确定
要准确的确定计件单价，对于标准作业工时的确定是至关重要的，只有首先确定所实行计件的各工序的标准工时，才可能设定准确的计件工资。
工时是最基本的、工作时间长短的度量单位。
工时量的大小以及产能的大小都可以用工时的形式反映出来。
所谓“工时”指的是在正常的生产条件下，车间、班组或个人从事工作的时间。
比如说“某某车间投入了6个工时，就是指该车间使用现有的生产设备，在现有场地，全部人员工作6个小时。
”
不同的部门、车间或班组相同的“工时”，并不意味着劳动量的相同。
比如：
A车间的20个工时的总劳动量可能会比B车间80个工时的总劳动量还大，因为也许A车间的人员多，设备先进。
1、如何制定工时工价
“工时”代表着一定的人类劳动，所以工时的多少可以反映在单位时间内完成任务的多少。
理解“工时”应从两个角度考虑，一方面是标准工时，另一方面是实际工时。
标准工时是指具有一定工作熟练程度的作业员工，在既定的生产作用条件下，使用现有的设备，按照规范的作业程序与动作要求，完成单位工作量所用的时间。
格如：
某家具企业包装车间“单位工时”为一件产品，即：
要求员工每小时完成10件产品的包装任务，某员工包装了80件产品，那么这位员工就完成标准工时的任务量，这个员工就能拿到当天的基本工资。
如果某员工一天包装了90件产品，这个员工就超额完成了标准工时的1个“单位工时”工作任务量，他就要多领取一个“单位工时”的工资，对于超额完成一天所规定的标准工时工作任务的员工，理应多取得其超额部分的工资。
但是，如果有相当一部分员工一天实际完成生产任务超出标准工时30%以上。
这就说明企业制定的“单位工时”不合理，“单位工时”作业量偏低，要进一步修正调整“单位工时”的生产任务量。
“单位工时”的标准应该是：
生产员工工作的总平均情况控制在标准工时所要求的范围上下5%之内浮动。
对于完成不了工作任务的，也不能一概认为是标准定高了，要对各方面的因素去进行综合评估，以找到原因加以改进，一味的降低标准，只会助长个别人的懒惰行为。
这些原因包括：
◆员工进厂时间短，岗位技能不够熟练；
◆员工工作态度不积极，存在消极怠工现象；
◆工作现场的布局不合理；
◆部门管理的问题，“5S”工作开展得不好；
◆管理人员缺乏监督作用；
◆没有制定相应的奖勤罚懒规章制度；
◆设备问题；
◆材料供应问题；
◆能源供应等。
如果存在以上问题就不可能完成标准工时的生产任务。
确定了工时，就要着手制定工时工价，工资水平过高，增加企业负担，降低企业经济效益，甚至出现亏损；
工时工价过低，造成人力资源流失，员工经常跳槽，队伍不稳。
企业的特点不同，工时工价的高低有所不同，劳动密集型的家具企业，每个产品生产要经过许多人的劳动，整个家具生产线需要大量的劳动力，家具企业对员工素质要求不高，工资成本占产品总成本比例较大。
工时工价制定的就应该低一些，如果工时工价高，成本就会上升，企业就会降低效益。
生产部门的不同，生产特点不同，其工作的难易程度、疲劳程度、环境条件也不同。
制定工时工价时，工序较多的部门，单位时间加工产品少，工时工价就应高一些；
工艺较简单的部门，工作效率较高，工时工价就应该低一些。
不同部门工作的员工疲劳程度不同工时工价也应不同。
消费体力较大的部门，工时工价应高一些；
而体力消耗较少，员工产生疲劳程度较低的部门，工时工价应该低一些。
作业环境恶劣的部门，工时工价就应当高；
作业环境条件好的部门，工时工价应当低。
同一部门由于员工工种的不同，工时工价也应不同：
有的是手工作业；
有的操作一般机器设备；
有的操作较精密的机器设备；
完成相同的工作量所付出的劳动也就不同，设定“单位工时”工价时也应给予考虑。
各工序、各部门之间的工资如何进行比较呢？
这就要用到工价系数的概念。
工价系数是这样的一种含义：
比如一个学校中同班的两个学生，一个的物理分数是90分，一个的数学分数是40分，如何比较这两个学生学习成绩的好坏呢？
这就要用到一个系数。
物理成绩和数学成绩之间没有可比性，引入了这个系数，二者就可比了。
假如系数是K=2.1，哪么，数学成绩的40分就相当于物理成绩的2.1╳40=84分。
工价系数就是这样一种概念。
工价系数使各工序之间的工资有了可比性，为计件工资的确定提供了基准。
工价系数的确定要考虑下列因素：
◆技术含量；
◆劳动力价值；
◆工艺难易程度；
◆作业特点；
◆危险性；
◆污染性；
◆体力；
◆脑力；
◆工作时间长短；
◆人力的供求状况；
◆产品利润；
◆企业导向。
2、工时工价制定的程序
（1）收集本地区同行业的工资和工时工价资料作为企业制定工时工价的参考依据。
（2）组织专人测定生产过程中各工序的“单位工时”。
（3）根据外部同行业的工资和工时工价资料，结合企业实际及经济情况，根据不同的部门、不同工序、不同岗位的特点，确定各工序的工序系数。
（4）根据企业的性质，制定不同部门、不同工序、不同工作岗位的工时工价。
（5）各工序工时工价方案上报公司领导审批。
（6）工时工价方案的落实执行，在执行中发现问题要及时进行修改完善。
3、制定工时工价的原则
（1）确保85%以上的员工经过努力能领取标准工资，其中5%的员工超过标准工资，1%以下人经过努力也拿不到标准工资。
（2）便于激发广大员工生产的积极性。
（3）体现“多劳多得、按劳分配”的分配原则。
（4）公平、公开、公正，避免人为因素对个别工序工时工价的影响。
（5）实事求是，使工时工价规范、科学，具有可操作性。
（6）严防营私舞弊现象的发生，以及工时工价制定人员的亲戚、朋友所在的工序工时工价偏高。
（7）应实行“回避”制度，不宜参与制定工时工价人员不能参与此项工作，使工时工价的制定更合理。
4、工时测试
工时的多少，通过实际的测试与分析而获得，测试在作业现场完成，应注意以下要点：
（1）测试人员应事先做好了充分的准备，包括测试工具、表单、测试计划等。
（2）不要事前告知被测试人员，这样做是为了避免产生心理影响，目的是使被测试人能以正常状态工作。
（3）观测的方向、位置、时间等都要事前有全面的筹划，不能以一次数据来确定。
（4）企业管理的最终目标是提高生产效率，因此，工时测试不要影响正常生产程序。
（5）现场记录的一切原始数据和材料要装订、编号、签字、封存，不允许任何人随意更改或销毁。
五、实现标准作业
标准工时建立在标准作业的基础上，作业不规范所得出的标准工时必然是错误的。
企业必须首先全面地规范作业行为。
要不断发现并改善无效动作或浪费现象，提高作业效率。
1、实现标准作业的工作要点：
各环节的具体要求：
（1）观察与记录
观察要全面深入，甚至不放过一个眼神。
（2）寻找浪费及不合理现象
既要寻找整个过程中的浪费与不合理，又要寻找个别动作的浪费与不合理。
（3）对分析记录结果中的浪费进行改善
去除记录结果中产生浪费的动作，将费时的动作改为较快的动作。
（4）动作经济原则下的动作改善
对照动作经济原则进行逐项分析。
（5）重新编制作业方法
打破现有方法程序，使工作进行得更轻松、更有效。
设定作业标准是动作研究的目的。
也要注意所用材料、工装夹具、机械及作业环境对作业方法的影响，从生产作业的全部因素入手改善作业。
2、如何进行作业分析
动作是作业的基础，也是作业本身，从动作入手进行研究和改善，将是最直接和见效最快的方式。
要根据不同产品的生产特点，不同的工序，去选择不同的方法。
（1）分析方法
①概括分析法
概括分析法是一种粗线条的动作研究方法，所谓粗线条不等于是不准确，它是对一些不必要十分精细的动作所进行的分析，它更能十分清晰地让我们看到整个动作的全貌，不至于凡事都在细枝末梢上纠缠。
u对动作较为复杂而动作功能又单一的动作类型先要总体去把握。
u概括分析要抓大的浪费和不合理方面，暂时放弃小的问题。
u多以目视观察为主，一般不借助计时工具和摄像设备。
u一般将观察与改善同时进行，现场解决问题。
②细微分析法
细微分析是对于动作进行深入研究，进而精确确定动作时间的一种方法。
比如，对于作业时间要求比较精细的电了行业的生产作业者，他们的每一个动作是否规范都将直接影响其作业，影响生产线的流动以及下工序的工作。
因为生产线的速度是一定的，它留给每一个操作者的操作时间也是一定的，如果操作者不能按照规范的要求进行操作，就无法在既定的时间里完成既定的动作，所以细微分析法在这里就显得十分重要。
但细微分析法绝不能到处滥用，也不是凡是动作分析都一定越细越好，比如象家具厂的木工装配作业，都会因为木榫的结合部位的公差问题而使装配工作存在着更多的变数。
这时，只能规定总的作业行为，如果进行过细的动作分析，不但是不必要的，也是没有意义的。
细微分析法常采用的方法有：
u动素分析
即将作业者的动作全部分解为不同的“元素”，然后把一个整体的动作用这些元素联系起来，常用的动素一般可分成18种，归为三类：
A类：
有效的作业动作；
B类：
协助A类动作实施的动作；
C类：
不能对作业产生直接作用的动作。
u影像分析
影像分析对于进行细微的动作分析既简单又方便，它还可以克服动素分析中常犯的观察不细致、不准确的问题，并且可以反复观看以及共同讨论。
影像分析不但可以使我们认识动作的性质，还可以让我们认识动作的轨迹。
随着科学技术的不断发展，对于细微动作研究将会有更多的地方用到影像分析，传统的动素分析也将一步步被影像分析所取代。
影像分析还可以将动作分解到十分之一甚至百分之一秒，使研究更加深入。
（2）分析要点
①要正确选择方法
方法的选择应依据以下原则：
◆变换较快较多的作业动作，应进行细微动作分析；
变换较慢，某项工作耗时较长的，应进行概括分析。
◆进行动作改善可分两步走，第一步先进行概括分析，解决大方向上的浪费与不合理；
然后再进行细微分析，使改善更深一步。
◆方法的选择要结合企业的生产特点，一般以生产线为主的生产形式，应重视细微分析，而非生产线形式的多进行概括分析。
◆以众多人合作的小组式生产方式的，多进行概括分析，而以个人生产作业为主的多进行细微分析。
◆人一机系统的方式会影响研究方法的选择，一般机械化程度大的，应对作业人员进行细微分析，而机械化程度小的应对作业员进行概括分析。
当然，如果是自动化程度高，人只是看看仪表而已，进行人的动作的细微分析也就完全没有必要了。
②要选择有代表性的工序
不是所有的工序都有必要进行动作研究，规范的动作对于它们反而是有害的，比如手工雕刻，就是如此。
许多仿古家具上常常有许多手工雕刻的地方，这些雕刻在制做时，会因为材料的问题，图案的变化，刀具的锋利程度，木纹的方向而临时决定先刻哪里、后刻哪里。
（3）如何取得最真实的基础资料
资料的真实与否，将直接影响分析的结果，要取得真实可靠的资料要注意以下的问题：
①进行现场动作研究记录的人员要具有专业知识，这样才不至于被作业中的表面所迷惑。
②要尽量更多地运用现代化手段，比如摄像机，监视器等，以便反复分析并且不影响操作者的正常工作。
③有时，在不告知操作者的情况下进行观测，会更有助于资料的准确。
④应该在正常生产情况下进行。
⑤要选择有代表性的工序，工序中有代表性的人员进行分析研究。
⑥类似或相同的动作要选择几组进行分析研究。
⑦要尽量使资料丰富，不能以偏概全。
⑧对同一类动作的资料收集，最好派不同的人员同时去做，这样可以减少观测者的个人误差。
（4）分析的内容
①制程分析
u研究制程或作业的配置、顺序、分割、合并是否合适；
u检查搬运的路线、方法、次数、负荷是否合适；
u检查有无等待现象，可否缩短；
u考虑是否可同时加工或检验；
u研究品质状况及品质成本。
；
u检查报废与返工。
②动作分析
u对工作全过程的基本动作进行分类；
u找出哪些动作是必要的，哪些应该减少的，哪些根本不用；
进行最佳动作组合的设计，以求达到最经济。
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