深入推进班组建设与自主管理的实践与思考赵文涛Word文档格式.docx
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目前项目部共有员工22人，其中正式员工10人，项目领导班子5人，外聘员工7人，包括技术员及部分管理人员、后勤人员、司机。
正式党员7人，预备党员2人。
作为公司面向天津港东疆市场的区域性常设项目经理部，其任务是完成所承接的工程，并且在该区域进一步树立公司形象，提高市场竞争力，稳固区域市场，不断抢占市场份额。
2010年，项目部在经营方面取得了较大的成果，充分发挥了地域优势，完成了产值和利润历史性的双突破，全年完成产值16400万元，毛利率5.8%，新签合同额20600万元，全年共签约地基处理面积约92万平方米，为项目部全面完成全年经济指标打下了良好的基础。
在工程公司盈利能力排名上列第四位，正式迈入了项目管理新阶段。
职工思想政治工作研究活动，以局、公司制定的指导思想作为主导方针，紧密结合项目部党建思想政治工作实际，积极探索新形势下项目部党建思想政治工作的新途径、新方法，努力提升项目部党建思想政治工作水平，努力提高广大党员和群众的综合素质，为实现项目部的新跨越提供坚强的思想、政治和组织保证。
二、深入推进班组建设与自主管理的背景
第四项目部人员平均年龄30岁，是一支较为年轻的队伍。
其中，80%以上管理岗职工为80后青年，他们有文化、有思想、有朝气、有个性，但在很多方面也均存在一定的不足。
为了能让这支年轻的、充满活力的队伍尽快成长为一只经验丰富、能力突出、善于管理的“正规军”，从而能在天津港这片广阔的市场站稳脚跟，开拓市场。
第四项目部以科学发展观为指导，以“123，321”（即：
体现一种找差距、不服输、做最好的精神，努力实现质量和安全两个确保，达到业主、监理和公司三方满意；
发挥好组织战斗堡垒、党员模范带头、自身主人翁三个作用，理顺项目部各部门间和项目部对外两个关系，打造一支再攀新高峰的团队）为抓手，深入推进班组建设与自主管理的实践。
三、班组建设与自主管理的实践
以项目部全面发展及职工队伍整体素质提高为立足点，把班组细化为管理的主体单元，坚持循序渐进、持续提升的原则，通过班组建设实现“事事有人管，人人有事做”的良好局面，并不断培养职工对管理的自主性，充分调动员工的创新力与贡献力，从而实现全员自主管理的良好氛围。
项目部自主管理是以精细化管理为平台，以“以人为本”的文化理念为核心，推行以“个人自觉、班组自主、单位自治”为内容的管理活动。
班组作为最基层组织、生产经营最前沿的基本单位，班组的运转情况好坏直接关系到企业整体战略的进程。
因此，开展自主管理工作，班组建设是重要的基本点之一，要不断加强班组的工作学习、安全管理、劳动组织、创新创效、服务意识和文化引领等方面的建设。
1.创建自主学习型班组
项目部以提高员工综合素质为目标，以“大学习”活动为载体，不断改善班组学习环境，努力营造学习氛围，加大实践力度，提升职工自我价值。
在广泛征求项目职工的学习意见后，购置了40多册图书，主要包括管理、技术、规范和素质修养等四大类图书，满足了广大职工利用业余时间学习的要求。
并积极开展“读书月”、“授书促学”等活动，激励和引导广大员工制定学习计划，有目的的进行学习。
并定期上交读书、学习心得体会。
同时，项目党支部还组织开展了“管理经验大讲堂”和“应急处置大家谈”活动，从安全，质量，进度，现场管理，合同风险，物资管理，对外协调管理等方面确定了9项学习交流主题和4项大家谈主题。
通过各管理岗位负责人归纳总结自身岗位的管理经验，以简单易懂的方式向项目部全员传授本岗位的基本要领和经验技巧；
围绕应急处置大家谈的四项主题进行讨论，讨论过程中员工以亲身经历的真实、生动的实例，讲述在发生类似突发或应急事件时，正确的处理方式和程序；
互相交流经验，互相学习，建立员工交流平台.
通过开展各项学习活动，发挥出集体的智慧，汇集成功的经验，共同分享优秀的管理方法，使得各部门的整体管理水平得到迅速再提升，缩短管理水平提升周期；
在提升项目部的综合实力的同时，保证管理水平均衡发展；
在现有的人力资源架构下，提高员工对其他岗位的认知程度，熟悉其他岗位的操作流程和工作内容，从而实现一岗多备，培养“多面手”的目的，拓展人力资源使用空间，为项目部长远发展做好人才储备工作.
2.创建自主管理型班组
在项目管理中，紧紧围绕成本管理这一中心，坚持成本控制精细化，项目部领导班子与“四部一室”负责人组建成成本管控班组。
①在每个项目开工前，都认真对施工工艺、施工方案进行会审，提高施工工艺、施工方案的可行性、合理性、科学性，围绕成本控制关键点，制定了成本控制措施，落实到人。
②对项目分包协作单位进行了全面的梳理，严格分包协作准入制度，加强对分包协作模式的研究，逐步在一项工程中引入多个的分包协作单位，增强分包协作竞争，提高项目部的赢利空间。
③通过技术创新重点解决施工生产中的技术难题，提高工程质量，减少成本投入。
④进一步完善工程计量制度，加强对分包协作单位的工程计量，避免成本流失。
通过执行“日出成本”工作，加强了对协作单位进行动态控制，将数据分析、推算，将其与成本滚动计划进行时时比照，及时反馈成本支出的具体信息和发展趋势，并立刻解决问题或作出计划调整。
为提高本项目部软基工程项目管理水平，明确各岗位职责，促进施工管理的标准化建设，提高员工施工管理水平。
该班组还利用施工空闲期，认真总结管理经验，初步探索标准化的项目管理程序和项目管理模式。
在认真总结近3年完成的各项软基处理工程中的工艺、工法和经验教训，并梳理事中控制的流程和规范，确定重点控制部位和方法，编制出了《软基处理标准化手册》。
该手册包括合同管理、安全管理、质量管理、目标管理、成本管理、人力管理、信息管理、工艺流程、工法分析等方面的标准化管理流程，形成了一套软基处理标准化管理体系。
3.创建自主创新型班组
项目部在生产任务重，地基处理工艺多样化的的形势下，主动抓住机遇，积极组建QC小组，在出色完成施工任务的同时，做好各项工艺的改进和应用，同时注重总结经验。
在真空预压工艺拓展方面，针对排水板打设底部泥层与排水板摩擦力较小，且不同地质情况的排水板与泥层摩擦力也不尽相同，造成排水板施工过程中容易出现不夹带及回带现象，严重影响软基加固质量，制约施工的工期，增加了施工成本的问题，QC小组积极探索，有计划的对排水板打设使用的桩靴进行试验，成功攻克浅层直排式真空预压工艺中排水板桩靴选用的难题，减少因桩靴选取不当导致施工成本增加。
在真空预压工序中，QC小组积极推进低碳新工艺的应用。
在获得业主支持的情况下，大胆试用“高效软基处理装置”，通过改变气体容量代替利用循环水形成真空，电能利用率由原来的20%-30%提高到70%-80%，较原始工艺节省电能约65.13%，且电缆布置单一，大大减少了电缆的投入，一定程度上提高了安全系数并降低了工程成本。
此外，QC小组注重工艺的研究及总结，仅2010年度共完成技术论文4篇，工法2篇，QC成果报告2篇，技改创新1项，科技研发2项，申报2011年度科技研发项目1项。
4.创建安全文明型班组
项目部安全领导小组围绕“安全第一、预防为主”的安全理念，在认真做好在建工程危险源辨识的基础上，合理运用“DLEC”安全风险评价法，评估出重大危险源，以制定和完善项目中的重大危险源安全控制措施为重点，进一步完善和规范各类现场应急处置方案，安全领导小组对各项现场处置方案进行内部测评，并上报公司安全部审批，提交监理单位复核后，在天津港质监站进行备案。
在此基础上，项目部适时开展应急处置方案的演练，并做好演练后的评估和现场处置方案的完善工作。
通过演练使广大员工尤其是施工现场人员熟悉应急、报告程序和职责，在紧急情况发生时能做到应急有序；
通过演练发现问题，及时修订完善预案，使预案更趋于符合现场应急的实际，真正起到防止发生事故和一旦发生事故能最大限度地减少人员伤亡和事故损失的作用。
针对软基处理工程中存在的重大风险源，项目部安全领导小组认真商讨安全控制措施，从切实加强现场安全准入管理工作、完善事故应急预案体系、加强人员和机械的安全管理、保证相关的安全投入、明确岗位安全责任等方面入手，狠抓安全管理不放松；
引入“人人都是安全员”的安全管理模式，从“我要安全”转变为“我为安全，我管安全”的全员安全管理。
进一步使安全生产形势得到缓和，事故隐患检查整改率达到100%，未发生任何安全事故或事件，为顺利完成突击任务奠定了基础。
5.创建诚信服务型班组
2010年伊始，项目部就提出了“服务业主，尊重监理，践行履约，用心服务”的诚信服务理念，在实际工作中，想他们之所想，解他们之所难，帮他们之所困，真正把诚信服务落实的实处，受到了业主、监理等单位的好评，实现了全年生产零投诉。
①受2010年年初冰冻灾害影响，造成工期滞后的问题。
为保证节点工期，为进一步调动广大员工的积极性，以落实责任管理为目标，以天津港国际邮轮母港地基加固工程一期（1标段）为平台，结合“大讨论”活动，分别以“齐心协力大干20天，保节点，创效益，达到四个满意”和“落实责任管理，明确生产目标，争取提前完成节点工期”为竞赛目标，开展了两次短途劳动竞赛。
引导大家树立了“赶、比、学”的积极态度，认真落实了岗位责任制，贯彻落实了劳动竞赛方案，为工程的顺利进行贡献自己的力量。
不断提高了管理人员“单兵作战能力”，进一步推进了项目部的班组建设，为保证该项工程提前竣工奠定了扎实的基础。
②东海岸体育运动主题公园地基处理工程于2010年4月19日被迫停工。
一方面，项目部积极与业主单位进行沟通，从工程的后期规划用途、地基处理质量要求、不同施工方案的资金投入等方面进行认真的分析，并提出合理化建议。
另一方面，配合业主单位，积极与东疆公司进行沟通，根据项目部以往临海施工经验，向他们提供如何消除施工过程中对“半圆体”的影响的技术性支持，并积极与设计、监测等单位进行施工方案会审和论证。
在项目部的积极努力下，促使业主单位和东疆公司就“半圆体”附近的施工的问题达成了共识，业主单位也最终确定了铺设土工布和黄砂垫层进行深层处理的施工方案，该工程于2010年9月16日重新复工，为项目部超额完成各项生产经营指标起到了决定性作用。
6.创建文化引领型班组
项目文化是区域性项目部核心竞争力的土壤，是项目部发展的软实力。
构建和谐文化体系、加强项目文化建设、放大品牌效应，不断提升了项目部凝聚力和经营知名度。
第四项目部以“重养成，促成长”为文化建设出发点，以“明目标，增实效”为文化建设着力点，通过开展“文明宿舍”和“AAA办公室”评比，以养成教育为主，培养职工快乐工作的文化氛围；
借助上级单位的宣传平台，做好项目部的生产状况、经营管理、党群动态和职工面貌等方面宣传，超额完成公司下达的宣传任务。
同时，积极指导办好项目小报——《港湾旭日》，使之成为反映项目文化建设水平的窗口。
在此基础上，项目党支部结合“责任管理年”和项目人员结构新的特点，通过搭建学习平台、促进人才培养、提高适岗能力、完善竞岗机制和开展文体活动等形式，不断强化广大项目员工对“崇尚品质，快乐工作”的文化理念的认同感和归属感。
四、班组建设与自主管理的成效
由于方案落实深入，各项实践措施得当，项目部班组建设与自主管理方面取得了一定的成效。
1.自主学习，成就个人。
近一年来，项目部先后有5人取得各类资格证书；
7人获得各类品牌员工、优秀个人等荣誉；
有4名管理岗员工职位得到晋升，其中有一名选拔进入了基层领导班子。
2.成本管控班组编制的《软基处理标准化手册》，标志着第四项目部软基处理标准化体系已经初步成型，实现了第四项目部主营业务（软基处理工程）的标准化，推动了项目管理工作的提升，填补了天航局在该项施工标准化中的空白。
在该手册的指导下，有效控制了成本的流失，项目部利润指标完成率达到了105.3%。
3.《浅层软基处理桩靴类型选择》的科技研发项目，通过局公司的立项审查，作为第四项目经理部2011年度的重要工程实验课题；
“高效软基处理装置”的引用，作为2010年全局节能减排立项之一，并获得局科技研发五等奖；
《真空预压工程坡向地形地基处理》工法获集团级工法和局公司级工法，并通过中国水运协会鉴定委员会初审，鉴定委员会认为达到国内同行业领先水平；
《坡向地形的排水板打设稳定分析和解决路径》科技论文，获局级优秀科技论文。
4.项目部承建的天津港东疆港区南部公共设施预留地软基加固工程被天津港质量安全监督站评为“2010年度天津港建设工程安全文明工地”；
东海岸体育运动主题公园地基处理工程施工班组被评为公司级“品牌班组”；
2010年公司季度安全考核中，连续三次获得了第一名的好成绩，在局安全检查中也获得了好评，最终保证了工程建设零事故的既定目标。
5.在天津港国际邮轮母港地基加固一期工程（一标段）施工中，业主单位和项目监理单位分别向项目部授予了“科学管理优质服务，品质工程标杆企业”和“和谐共建”荣誉锦旗，并向公司发去了表扬信；
在东海岸体育运动主题公园地基处理工程施工中，业主单位向公司送去了“精锐四部，攻坚克难；
天航港湾，行业典范”的荣誉锦旗和表扬信，项目部组建的“旭日团队”，由于突击竞赛表现突出，还被天津团市委评为2010年度优秀青年突击队。
6.由于文化建设出发点好，文化理念选树和提炼得当，项目部成功编制并出台了属于第四项目部自己的文化手册，受到了上级领导的广泛好评。
此外，项目部自主管理过程中按照“日事毕，日绩清，日误纠，日情通”的工作方法，在遵循公司各项管理制度的基础上，由民管会先后讨论通过《项目部奖金分配制度》、《项目员工月度考核办法》和《项目部日出成本管理制度》等民主管理制度，逐步实现由管理者单向约束被管理者转为管理者与被管理者互利互动；
由被动式管理转向实行主动式管理；
由“人治”转向更多地运用制度、信念、价值观等引导提升规范员工的思想与品行。
五、班组建设与自主管理的思考
在开展班组建设与自主管理取得实效的同时，也发现了一些值得思考的问题，有待于在深入推进上述实践活动时不断改进和完善。
1.自主学习还存在局限性，不能满足项目部的长远发展需要。
面对市场竞争的多元化，项目部面对的经营机遇也是多元化的。
那么就需要项目班组的业务技能多元化、管理能力多元化。
针对这一方面，项目部在自主学习上要尽量多元化开展，尤其是对天航局的传统疏浚主业要加强学习，通过外引内学的形式，邀请公司疏浚专家开展“大讲堂”活动，在内部广发开展学习交流，并选拔骨干到船舶上去学习管理知识和生产经验，以适应项目部综合性转变的发展要求。
2.日出成本工作做得不扎实，指导效果不显著，还需进一步探讨和磨合。
首先，在公司推进全面预算管理的前提下，班组要继续严肃标后预算的刚性，做到标准要认清，执行要坚决，突破要重罚，确保固有利润不流失。
其次，深入推进“日出成本”工作，提高成本反应速度和敏感性，对施工成本实行红色预警机制，使得成本负偏差及时发现，及时预警，及时弥补，充分发挥其对成本控制的监督和保障作用。
再次，我们要深入研讨项目的组织模式，有针对性的尝试新的组织模式，拓展项目的盈利空间，力争发现新的利润增长点，与此同时，做好新组织模式的下的风险分析和风险防控，避免因改革创新而造成的利润流失，确保企业利益。
3.新设备、新材料、新工艺、新工法的研究力度仍不够，且未掌握核心资源，未对生产形成有效支撑。
QC小组，一是要在不断总结优化主营业务传统工艺技术的基础上，进一步加强对新设备、新材料、新工艺、新工法的研究力度，对于引进的先进技术和设备，要加强消化吸收，掌握其核心技术或工作原理，并在其基础上进行再创新，力争2011年内有一项新的研究成果问世；
二是要着力解决项目部生产类型单一，导致项目可利用资源和发展潜力受到严重制约的问题，必须在创新工作中有所斩获。
通过自学、对标学习、参加培训等方式学习并掌握新的工艺和工法，为项目部多元发展提供技术保障，也为项目部的深度发展进行专业人才储备。
4.项目生产管理水平仍需继续提高，管理中仍存在一些问题，需在生产中不断总结和纠正，使之最终闭合。
在班组建设中，继续把安全管理作为第一管理去抓，要在已经取得的管理成果的基础上，充分发挥安全管理的标杆作用。
站在新的起点、新的高度，引领项目部管理水平的整体提升，通过管理经验介绍和管理工作要点等不同形式，开展部门间对标学习，将好的管理提高方法共享，缩短管理提升周期，为项目部各项管理均衡提高和发展做出表率和应有贡献。
同时，在此基础上，要全面创新安全管理思路和模式，重点提高两项能力，即安全自控能力和突发事件应急处置能力，全力保障项目部发展质量。
5.项目部服务意识有所增强，但是仍不能满足实际要求，尤其是在完成“急、难、险、重”施工任务的劳动竞赛中的主动性不够。
针对这个问题，项目部将在下一步的施工任务中，进一步细化班组建设，引入班组竞争机制，并与班组奖金分配挂钩，同时班组间要及时交流施工招法、经验教训，互助共进，形成比、学、赶、超的竞赛氛围，通过班组间竞赛推动项目部整体生产能力和服务意识的提升。
6.项目部团队意识有所增强，但主人翁的意识仍不强烈，还需进一步加强项目文化建设。
要在项目文化建设已取得了阶段性成果的基础上，继续加大项目文化体系在项目员工中的宣贯力度，使得全员对项目文化理念尤其是核心理念即“崇尚品质，快乐工作”的认识不断加深，并入脑力行；
开展多种形式的主题活动，不断拓展项目文化体系的深度和广度，2011年项目部的安全工作要作为特色、重点工作来开展，积极总结安全管理经验，力争出台项目内部《安全文化手册》。
不断提升项目文化对班组建设与自主管理的引领作用，打造项目文化力，为项目部新跨越提供动力支持。
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