绩效管理离线作业(浙大远程)Word文档下载推荐.doc
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1.绩效计划：
是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。
它必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。
1.简要说明实施绩效管理体系的步骤。
一.准备工作
（一）明确了解组织结构及部门工作使命；
（二）对绩效合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责。
二.推广工作----必备要素：
人员组织信息。
2.简述绩效管理的流程。
绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。
3.简述绩效考核结果如何应用。
答:
（1）绩效诊断与分析；
（2）组建绩效改进部门；
（3）选择绩效改进的工具；
（4）选择和实施绩效改进方案；
（5）进行变革管理；
（6）绩效改进结果评估。
五、论述题：
试述绩效计划的内容。
（1）绩效诊断与分析；
绩效计划的内容有：
1.员工在本次绩效周期内所要达到的量化和非量化的工作目标；
2.如果一切顺利，员工应何时完成职责；
3.完成目标的结果；
4.判别员工是否取得成功的标准可从哪些方面去衡量；
5.工作目标和结果的重要性；
6.获得关于员工工作结果的信息的途径；
7.员工的各项工作目标的权重；
8.在完成工作时可拥有的权力，可得到的资源；
9.达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍，经理人员为员工提供的支持和帮助；
10.绩效周期内，经理人与员工的沟通；
11.员工工作的好坏对部门和公司的影响；
12.员工需要学习的新技能。
第三章作业
三、论述题：
1.建立和实施绩效管理系统应注意的问题有哪些？
1.从工作的结果出发来制定绩效指标和标准；
2基于绩效评价的结果做出薪酬决策，须保证绩效管理系统的可靠；
3实施新的绩效管理系统时给予现场指导；
4.一般不直接改变绩效管理系统5主管人员需要具备包括人际能在内的技能；
6员工自己收集绩效的数据；
7组织内部透明化和公开化8自上而下实施；
9完美无缺的绩效标准慎用；
10.与员工职业生涯规划相连；
11员工承担积极的角色；
12需考虑薪酬体系的问题；
13.引入以客户为中心或强调团队精神的绩效指标影响组织氛围；
14经理人的工作成果包括下属和自身的工作成果；
15系统有益性体现的时间性；
16.绩效指标的可验性；
17.客户关系示图的运用；
18阶段性的绩效回顾和沟通。
2.学习完本章内容后，你对于自己所在的组织的绩效管理实施现状有何感想？
能提出哪些建议？
管理人员对绩效管理系统的认识不到位。
应该广泛地针对性的培训和研讨。
第四章作业
1.强制分布法：
要求考核者将工作小组中的成员分配到一种似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。
2.关键事件法：
也称为“星星法”，是在一种用来记录员工绩效表现的方法，其记录的内容主要包括：
事件发生时的情景、事件要达到的目的、被考核者当时采取的具体行动和采取行动后获得的结果。
3.行为观察量表法：
是指描述与各个具体考核项目相对应的一系列有效行为，由考核者判断、指出被考核者出现各相应行为的频率，来评价被考核者的工作绩效。
4.混合标准尺度法：
是指描述与各个绩效考核项目相对应的不同绩效等级的绩效表现，把各个描述混合起来并在考核表中进行随机排列，由考核者判断并选择出其中与被考核者行为特征相符合的选项，从而对被考核者进行绩效考核的一种方法。
1.简述关键事件法的优点和缺点。
优点：
1为解释绩效考核结果提供确切的事实证据2可以避免“近因”效应3有利于被考核者改进不良绩效。
缺点：
1操作成本过高2缺乏参考性，无益于人力资源决策3考核结果的主观随意性较大。
2.简述行为观察量表法的优点和缺点。
有助于员工对考评工具的理解和使用。
行为观察量表法有助于产生清晰明确地反馈。
从考评工具区分成功与不成功员工行为的角度来看。
行为观察量法表法关键行为和等级标准一目了然。
它允许员工参与工作职责的确定，从而加强员工的认同感和理解力。
行为观察量表法的信度和效度较高。
有时不切实际。
行为观察表法需要花费更多的时间和成本。
行为观察量表法过分强调行为表现，这可能忽略了许多工作真正的考评要素，特别是对管理工作来说，应更注重实际的产出结果。
而不是所采取的行为。
在组织日益趋向扁平化的今天，让管理者来观察在职人员的工作表现，这似乎不太可能，但却是行为观察量表法所要做的。
3.简述行为锚定法的基本步骤。
（1）进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
（2）建立进行评价等级。
（3）对关键事件重新加以分配。
（4）对关键事件进行评定。
（5）建立最终的工作绩效评价体系。
4.简述行为锚定法的优点和缺点。
（1）工作承担者直接参与了绩效评估，参与了管理，有更多的民主性，便于为大家所接受。
（2）行为锚定是根据观察和经验获得的，具有可操作性。
（3）能准确地为员工提供评估反馈。
缺点:
（
（1）行为锚定的文字描述耗时多，同时会动用较多的人力和物力。
（2）每一不同的工作都必须有不同的表格，不便于评估的管理。
（3）经验性的描述有时易出现偏差。
1.试描述你所在组织运用的绩效考核的方法，并评价之，最后提出改进意见。
我所在的组织运用的绩效方法是控制导向型绩效考核方法。
控制导向型绩效考核方法着眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”。
在考核过程中为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的实际工作结果与工作标准对照:
工作标准是衡量工作的关键，一般包括工作内容和工作质量两个方面。
它的优点简单、易操作，成本低，便于员工之间进行对比与排队，缺点只注重结果，过分强调量化指标，导致短期行为或引发不利于组织长期发展的事件，对于行为、特质等难以量化的指标无法进行考核。
这个应适用于考核可量化的、具体的业绩指标，企业操作工、销售员等工作相对简单，业绩易于比较的人员的考核，被考核者人数较少。
第五章作业
1.因素考核法：
是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项指标都有一个考核尺度，然后根据考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，即被考核者的考核结果。
2.360度考核：
从员工自身、上级、同事、下级及客户的角度来对员工的绩效进行全方位的考核。
1.试列举不同岗位360度考核的不同信息来源。
岗位：
中干、主管考核人：
上级，信息来源：
月（季）度考核表（目标考核），考核人：
同事，下级信息来源：
评估问卷岗位：
对客服务人员考核人：
上级。
信息来源：
月（季）度考核表（目标考核）考核人：
顾客信息来源：
评估问卷|投诉岗位：
职能部门人员考核人：
上级信息来源：
同事信息来源：
评估问卷。
2.试对360度考核进行正面评价。
多方收集信息，较全面；
信息的质量较好；
更重视内外部客户和工作小组，使全面质量管理得以改进；
减少偏见的可能；
来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展。
3.试对360度考核进行反面评价。
综合各方面信息增加了系统的复杂性；
如果员工感到考核人联合对付他，考核人可能受到胁迫且会产生怨恨；
有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的；
需要经过培训才能使系统有效工作；
员工会做出不正确的考核，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑。
1.试列举公共事业单位360度考核评估指标。
评估人类型评估指标
同事协作精神、人品作风、敬业精神、进取精神
下级公平公正、领导能力、沟通方式、关心下属、培养下属
顾客服务态度、服务技能、对投诉处理的及时性、对投诉处理的质量
第六章作业
1.关键绩效指标：
是基于组织经营管理绩效和组织战略的系统考核方法。
2.管理要项:
是反映组织和部门内部管理状况的指标，是对KPI的补充。
1.试述系统绩效考核技术出现的必要性。
关键岗位与企业发展、组织战略实现紧密相连，需要在绩效考核中体现；
任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必须寻求解决方法；
将组织成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中----系统绩效考核技术。
2.关键绩效指标体系与传统绩效考核有何区别？
关键绩效考核体系
假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标
传统绩效考核体系
假定人们不会主动采取行动以实现目标；
假定人们不清楚是应该采取什么行动以实现目标；
假定制定与实施战略与一般员工无关
关键绩效考核体系
考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的
传统绩效考核体系
以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。
关键绩效考核体系
指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生
传统绩效考核体系
通常是自上而下根据个人以往的绩效与目标产生的
关键绩效考核体系
指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出
来源于待定的程序，即对过去行为与绩效的修正
关键绩效考核体系
指标的作用及构成通过财务与非财务指标的结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；
指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。
传统绩效考核体系
以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。
3.简述关键绩效指标的选择标准。
基于***公司整体业务战略设定，一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”；
与业务单位的经营目标相关，体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用”；
与受约人岗位职责直接相关，包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作；
体现各岗位工作重点，促使管理者集中注意力，为工作有限排序；
确保可衡量，计算方法，数据来源及信息采集计算渠道均需具备。
4.简述关键绩效指标体系的设计程序。
逐级确定
明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出。
将组织目标层层分解，确定每个部门、每个职能要实现的分目标。
需要列出每一层次对组织目标实现能产生增值的工作产出，即通过每一层次的增值产出，最后能创造整个组织的增值产出，创造出最终客户所需要的价值，实现组织目标。
坚持客户导向的原则。
以为最终客户创造出的价值为结果来倒推每个过程的产出；
每一项工作都把下一项工作的执行者，即组织内部其他人员或部门，看作是自己的客户。
每一项工作一定要为下一项工作和最终客户创造增值。
绘制客户关系图
以直观方式表达出每个职能、职位或团体对其所服务的内外客户所创造的工作产出。
为各项工作产出划分权重
每项工作为最终价值实现所作的贡献是不一样的，为每项工作产出划分权重，一可以正确衡量员工对组织目标实现的贡献，二可以指导员工将重心放在哪些事情上才能更好地帮助组织实现目标。
1.请详述关键绩效指标对于组织战略实现的作用。
KPI对组织战略实现的导向作用
（1）战略性财务KPI与非财务KPI，体现战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。
因此，组织及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准组织战略总目标。
（2）KPI要全面反映组织经营管理状况，通过对KPI体系的全面监控，实时了解组织的经营管理状况，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。
因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。
（3）改进KPI与行为指标，改进KPI往往以组织或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；
行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI改善的前提，只有行为指标改善了，KPI才能得到改进。
（4）管理要项是反映组织和部门内部管理状况的指标，是对KPI的补充。
管理要项的设置应针对对实现组织目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。
第七章作业
1.平衡记分卡：
是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
四、问答题
1.简述平衡记分卡四个角度之间的关系。
财务角度，以何种形象展现给股东|投资者；
客户角度，以何种形象展现给客户；
学习与发展角度，是否继续提高并创造价值；
内部流程角度，经营效率如何；
考虑的是远景与战略；
平衡计分卡四个角度之间的因果关系：
战略是一组因果的假设，这种因果关系可以用“如果—那么”来表述。
如果提高从员工技能，那么产品产品质量和服务将得到提高，那么产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到提高，如果按时交货率得到改善，那么增加客户忠诚度，如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。
2.简述引入平衡记分卡的基本程序。
第一个程序：
说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。
第二个程序：
沟通，它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来。
第三个程序：
业务规划，它使公司能实现业务计划与财务计划的一体化。
第四个程序：
反馈与学习，它赋予公司战略性学习的能力。
3.简述平衡记分卡的运用前提和障碍。
前提：
战略目标能层层分解，能与组织内部的部门、工作组及个人目标达成一致，其中个人利益能服从组织的整体利益；
四个指标之间存在明确地因果驱动关系；
组织内部配套制度健全；
员工各自胜任本职工作。
障碍：
如何实现实体考核到个体考核的衔接；
如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整。
技术层面。
1.试比较平衡记分卡和关键绩效指标法。
对比要素平衡记分法关键绩效法
管理趋向管理思想：
全方位、立体测评若干关键成功因素测评
应用对象：
战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位
对业务的影响：
本位一体最优，团队及其成员，重点突出，方向明确
顾客，供应商
行为方法制作思路：
战略目标，分层单独制定从战略目标起，由上至下
测评指标数：
每个组织15——20个5----8个
操作难易：
难难
制作方法：
战略目标—分多个角度---关键指标负骨图列出关键成功因素、关键绩效指标等
结果特性对企业的影响：
对管理体系、方向有影响对流程关键环节有影响
时间特性：
指出方向、向前看指部分方向、向前看
可比性：
自身不同期次部分可比纵向、部分横向可比
副作用：
影响到管理系统容易让工作不全面
对绩效的影响：
保持长远绩效，不偏倚对工作主要方面有进展
第八章作业
1.目标：
是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。
2.目标管理：
是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门、个人绩效产出对组织贡献的标准。
3.标杆超越:
不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。
1.简述目标管理法的优势。
目标管理在全世界被广泛应用，作为绩效考核工具的有效性得到广泛地认可；
对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；
有助于改进组织结构的职责分工；
启发自觉性，调动员工的主动性、积极性和创造性；
较为公平；
相当适用且费用不高；
促进了员工和主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系。
2.简述目标管理法的缺陷。
目标难以制订；
目标商定可能会带来管理成本的上升；
目标管理倾向于Y理论，对员工的动机作了过分乐观的假设；
缺乏必要的行为指导；
倾向于聚焦短期目标；
经常不能被使用者接纳。
1.详述目标管理的实施程序。
1）绩效目标设定：
明确组织战略，自上而下逐级分解组织目标；
上下共同制定各层级绩效目标；
上下级就绩效标准及如何测量达成共识。
2）确定目标达成的时间框架：
确定各项绩效目标的重要程度；
确定各项绩效指标的迫切性；
上下级就绩效目标的完成时间、期限进行沟通并确认。
3）实际绩效水平与绩效目标相比较：
发现异常的绩效水平并分析产生原因；
上下级就绩效改进达成共识；
制订解决办法和矫正方案；
为目标修正提供反馈信息。
4）设定新的绩效目标：
根据组织战略及考核结果，调整绩效目标；
为新一轮绩效循环设立绩效标准；
上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识。
六、案例分析题：
诸葛亮的烦恼
诸葛亮经过几个轮回投胎做人，仍改不了凡事躬亲的习惯。
最近一次，因为村里把地都租给外商办厂，已无地可耕，于是应聘进了一间电子厂做主管，但老习惯依旧没变。
为了提高管理水平，公司派他出去参加一个管理培训。
经过两周的管理技能训练，回到工厂的诸葛亮急切希望运用到新学习的知识和技能。
诸葛亮星期一早上上班时，上周学的自我管理课程还历历在目。
“我原来的管理方法确实需要改进一下”。
他原来去参加管理训练之前，就遗留下许多问题没有解决。
而眼下，部门里又冒出许多问题急待解决。
有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也觉得不能再拖下去了。
他想：
“这一定又是我采用自主管理办法的好机会，他们一定会同意我这么做的。
事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己所提出的工作任务标准一定比老板要求的提高15%的产量的还高。
这两天就让他们讨论决定去吧，我也可以抽出时间去处理一些其他事情。
”
诸葛亮管理监督着5个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。
虽然现在在计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。
诸葛亮觉得这次是让员工参与计划制订的绝好机会。
诸葛亮很快就向那五个工人布置了那件事情，告诉他们，由于计算机的运用，工作标准需要重新制定。
他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点之前告诉他。
这五人对此非常感兴趣，专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这事。
可是第二天下午，他们的讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。
他们认为任务标准应当再降低20%，他说：
我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线相对而言却越来越复杂了。
当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使你的工作一切从头开始。
诸葛亮知道，老板决不会接受他们的降低工作任务的要求。
但是他既已让员工决策，又怎能断然否定他们呢？
“我怎样才能摆脱这尴尬的局面呢”诸葛亮很痛苦。
阅读案例后请思考：
1.诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了什么错误？
诸葛亮让下属参与计划问题上犯得最大的错误就是忽略了双向沟通，他把目标管理完全放任给员工，变成了员工自主管理，放任了管理控制，我们强调绩效目标的制定，工作，标准的设定一定要上级跟下属共同来商定。
2.如果你是诸葛亮，你将如何摆脱眼下的困境？
带着老板所给予的标准提高15%的产量，跟员工共同商定这个绩效标准。
第九章作业
1.团队：
是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
1.试对团队绩效考核和部门绩效考核进行比较。
团队领导的考核：
1）作为团队工作的协调者，团队领导的绩效与整个团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可看作是领导绩效的一部分。
对团队的考核就是对团队领导的考核。
2）团队领导一般是从某部门中抽调过来，因此，他可能承担两项职责，一是在团队中所承担非正式职责，二是在部门所承担的正式职责，这两项职责都是其考核的一部分。
1）以团队集体考核为主，考虑其个人业绩；
2）除在团队中承担非正式的职责外，还承担其所属部门的某项职责，考核时都必须考虑。
部门负责人的考核：
1）作为整个部门的任务分配者和管理者，对部门的考核可以看作是对部门负责人的考核2）部门负责人必须完成该职位所承担的各项职责，职责是否完成也属于部门负责人考核的一部分；
1）一个人考核为主，参
升级会员 