金宝汤公司案例Word下载.doc
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收购的产品线包括弗兰高美国食品公司（Franco—AmericanFoodCompany，1921），史云生食品（SwansonFoods，1955），佩珀里奇农场（PepPeridgeFann，1961），以及华锡食品（V1asicFoods，1978）。
该公司的旗舰产品线，金宝红白罐浓缩汤，成为其最重要的核心产品，公司发展过程中大部分扩张都是对生产该产品所需的包装以及原材料的后向合并（购买供应商）。
后向合并对原材料质量的标准化与控制、成本的控制都至关重要。
对成本与供应的控制能力为金宝提供了重要的制造优势，这促使其占据了浓缩汤市场的领导地位。
金宝有效的营销结合低成本生产迫使其他国内品牌制造商放弃各自的浓缩汤市场份额，只有私有品牌以及一般汤产品与其竞争。
金宝的红白罐浓缩汤分别在4个工厂生产，每个工厂都可以生产出整个汤类食品生产线中任意一种瓶装或罐装食品。
这些工厂分别位于在地理位置上相互独立的不同地区，使金宝可以降低由原材料获取以及将成品运至客户所带来的物流成本。
每个工厂生产产品线中的大部分产品，但一些销量小或有特殊生产要求的产品只能在一个工厂内生产。
对这些小批量生产的产品，金宝在工厂之间运输库存以保证每个工厂都能在完全独立的基础上满足各个地理区域的渠道客户的需求。
金宝向后整合了原材料供应以及许多其他要素的生产，但在生产高峰期仍然向公司外部供应商采购同种要素。
主要的生产低效都是由销售周期内的需求波动导致的，在一些产品的销售中，高达40％的销售量均发生在为期6周的促销期内（见资料1）。
产品促销期间大量预先购买带来的虚假需求高峰导致了从原材料生产到工厂运作整个过程的低效率。
预先购买指在促销期期末采购几乎可满足其数月需求的产品。
这降低了产品的平均采购价格，一些零售商和批发商甚至在促销期以促销价采购其一整年的销售量。
预先购买为金宝的客户带来了可观的采购价格节约，但是增加了它们的库存成本与处理成本，同时也增加了金宝的生产、库存以及物流成本。
产品定价与促销
金宝的产品定价在20世纪40年代与整个60年代基本保持稳定，实质上的促销并没有出现。
这期间，不通过分销渠道促销，仅以适当的价格将合适的产品提供给客户即可带来销售增长。
60年代末期至70年代的通货膨胀迫使公司放弃了这种稳定定价策略。
私有品牌产品日益激烈的竞争也进一步促使公司采取促销穗励的手段来增加产品线的渠道订贷。
价格、促销折扣、补贴以及一些其他营销溯励手段都促进渠道成员增加对金宝的采购量。
定价补贴随时间不断扩展，包括特殊展品的折扣、广告、销售奖励、产品回程补贴①以及消费优惠券补偿。
区域樱促销和各种顾客津贴使得定价更加复杂。
产品促销是近几十年才开始出现的，20世纪70年代发展迅速，一部分是由于尼克松总统在1971年尝试通过强制性价格控制来降低通货膨胀。
高通货膨肋串，相应的低利息成本，加上大量的促销折扣使预先购买对供应链成员非常具有吸引力，很多零售商发现巧妙的采购比巧妙的销售对利润的增加更为重要。
受零售商对交易促销热中的刺激，出现了各种各样的推销名目，包括增加优惠券的发放、新单品特价提供、周末特价、假日特价以及联合包装。
产品采购成本依赖于制造商提供的不同价格、补贴以及激励，几乎不可能随时确定架上任一商品的实际成本。
无法了解成本以及大量采购带来的折扣导致越来越多的关注聚集在“盈利采购”上而不是传统的“盈利销售”。
对促销计划的依赖连同预先购买增加零售商的库存，制造商也需要维持更大的库存量以满足促销期的预先购买带来的虚假需求高峰。
消费者的需求随着卖塌促销活动而变化，由于零售商的预先购买，制造商需求发生更大幅度的变化，需求的变化使制造商进行准确预测的难度更大。
对总需求的不确定加上周期需求助大幅变动，不仅增加了制造商的必需库存，也导致比直接需求拉动的可能成本更高的制造成本。
由于促销定价和预先购买，消费者实际需求与制造商对零售商和批发商的销量之间分隔严重。
分隔使渠道提前期延长，需求变动放大。
如图A所示，它给渠道效率带来极大影响。
然而尽管利用促销和预先购买给制造商和零售商双方都带来低效率，消除它们却很难，因为制造商已经学会通过调整促销水平来管理季度与年度收益，而对零售商和批发商，预先购买已成为其依赖的一个重要的利润来源。
食品零售渠道
食品零售渠道由制造商、分销商①以及零售商店组成（见资料2），它对金宝的产品销售来说是至关重要的。
金宝除了对烘烤产品采用单独补货的方式（佩珀里奇农场），一般不直接将产品运至单个零售商店。
它所有的罐装产品和冷冻产品都出售给那些自行提供仓储与分销系统的食品零售商。
金宝汤公司大约45％的食品零售量都是零售商自行配送，47％是通过批发商，这些批发商主要面向小型连锁店和独立的零售店。
一些批发商也为大型连锁店供应货物，但大部分批发商还是服务于小型连锁店和独立零售店。
其他零售形式，如超市和会员店，只占金宝销售量的8％。
尽管食品零售连锁的全国性集中程度低，但大部分当地市场都高度集中，如在一个单独市场中，2—3家连锁企业往往就占有整个零售量的70％以上。
集中度随市场而变化，但一个区域性连锁企业常常控制单个区域内至少50％的食品销量。
尽管一些大型食品连锁企业在多个地区都有店面，却没有真正的全国性连锁企业。
一般来说，对于这些跨区域的连锁企业，每个地区都独立经营，企业只有较少的集中控制决策权。
食品杂货业零售商所提供产品的范围广泛，1960年一个典型的店面储存了大约6000个单品（库存保管单元），1993年则上升为18000个。
一些单品每年的周转次数超过了100次，这意味着它们售出之前在货架上平均存放时间不到3天。
然而，在一个一般的零售店面内大部分单品是销售缓慢的一般性商品或小批量的食品杂货类商品，每年平均周转12次或更少。
产品一般大批量运至零售商或分销商仓库，一辆满载卡车装载同一产品系列中5一15个单品。
零售店面每天接收从仓库运来的种类繁多的产品，这些产品被很快用容器存放到货架上以使仓库与店面的处理成本达到最低。
一些销售非常缓慢的产品（如煎锅）则单独配送。
几乎所有的食品杂货品项都是以最小单位量从零售商那里售出，渠道提供了一个非常有效的物流过程，从单个制造商那里收集到的产品通过卡车被运至以最小单位量采购了多种产品的消费者。
食品杂货零售商的利润率低，税前毛利率在1％一3％之间。
每年的平均销售额在800万一1200万美元之间，平均每个客户的每次交易额为16美元。
由于价格低廉、品种繁多及交易量大，店面的运营利润更加依赖于有效的运作。
到1993年，超过80％的店面设置了结账扫描系统来处理大量的零售交易。
每个店面每平方英尺零售面积的销售额是影响零售商盈利能力的关键因素。
报纸广告是零售商的一项可观的成本支出，区域市场份额是影响盈利能力的一个关控因素，从这一点看它平衡了区域广告这项固定成本。
在一个地理区域内仓库至店面配送的规模经济效益也促进了区域集中。
即使单个连锁企业可能控制了区域市场的大部分份额，相比于区域中其他连锁企业享有成本优势，但是它也要面对来自新零售业态的竞争压力。
这些新业态的零售商拥有横贯整个渠道的有效的分销系统与策略，从而限制了食品杂货零售商的定价弹性。
除此之外，食品杂货业进入壁垒较低，零售商的毛利率过高时就会有新竞争者进入。
区域规模优势明显，这迫使新竞争者在进入新地区时需要大量初始投资。
然而，如果利润率过高或连锁经营效率低下（如高人力成本），即使已建立的较大连锁也会遭受进入者的冲击。
门店业态创新，如扩大店面格局、扩展服务范围，可以使新进入者克服已有连锁的优势，并导致一些不进行创新的连锁企业丢掉巨大的市场份额。
注：
①批发商向零售商提供的产品分销与仓储或大型连锁企业到自己的门店。
大部分食品零售连锁拥有自己的分销业务。
来自于积极扩张的低成本食品杂货连锁企业（如FoodLion）和新业态零售商包括大型超市（如沃尔玛，wal—Mart）和会员店（如山姆会员店，Sam’sC1ub）日益加剧的竞争，迫使传统的零售商和批发商寻求降低成本、改善运作的方法以保持竞争力。
大型超市、会员店以及一些低成本食品杂货连锁店以非常低的利润提供部分类别的产品，提供给消费者的零售价格非常诱人。
食品杂货业的新零售业态（主要是大型超市和会员店）在20世纪80年代发展迅速，严重威胁到传统零售商。
1992年美国食品市场营销协会发布的一份麦肯锡关于传统食品杂货类产品的新分销渠道的研究报告中指出更为有效的分销与销售推广实践使得它们可以提供给消费者比传统零售商更低的价格。
大型超市与会员店渠道对于金宝远不如它们对很多其他制造商来得重要，但这些新业态的渠道分销过程带来的效率改善却引起金宝管理层的注意。
金宝参加到一个改善整个食品杂货供应渠道的效率与效益的模型开发话动中，在该活动中它与超市连锁店、批发商、其他制造商、咨询公司以及一些行业贸易协会一起合作。
早在1993年KSA咨询顾问集团（KurtSalmonAssociates）在一份业内演示的报告中首次描述了高效消费音响应（ECR）模型或愿景（见资料3）这一概念。
演示之后，为使自身能适应ECR，制造商与分销商①成立了大量项目委员会援助开发ECR要件。
制造商、批发商及零售商都有动力改善现有渠道的效率，从而努力减缓与传统食品杂货业竞争的新业态连锁的发展速度。
新业态的发展将加大制造商的产品被自有品牌替代的风险，因为大部分新业态零售商的经营范围遍布全国，并都已经将全国性推广的自有品牌引入其店面。
由于大部分制造商的资产净值都建立在其品牌在消费者中的优势基础上，而不是制造资产或生产能力，因此全国性的零售连锁品牌削弱了制造商品牌的力量。
全国性的强势零售商的发展倾向于利用自有品脾来削弱供应商品牌的特权，这对现有品牌产品供应商是一个明显的威胁。
ECR愿景的一部分是通过实施连续补货来改善产品补货②流程。
连续补货将实际消费者的需求与制造商对分销商的销售结合起来，消除了促销期间由预先购买造成的虚假波动。
金宝与渠道成员共同努力，全方位实施了ECR愿景，但CPR在1994年的绩效改善中表现最为突出，因此其获得比其他ECR措施更多的关注。
尽管一般连续补货要与平准化定价（通常称为“天天低价”）联合实施，但其并不要求零售商对消费者天天低价。
采用连续补货仍然可以有促销，但需要更为谨慎的管理以消除过程中的低效和问题。
利用CPR的同时保留制造商对零售商的促销活动，这需要成熟的计划与控制系统来协调渠道中的缺货与多余库存。
一直以来，金宝与其零售商、批发商客户都保持着良好的关系，高层管理人员在是否采取任何新的可能会使客户紧张的政策问题上举棋不定。
一些制造商通过引进对所有客户天天低价的策略消除促销，消除了预先购买，改善了零售需求与制造商销售之间的接口。
然而，这一方法对金宝改善渠道效率并不可行，因为它会削弱重要的渠道关系。
金宝需要通过正面激励促使成员采用CPR和改善渠道效率的其他创新举措，而不是强迫实行天天低价或者对渠道做其他改变。
①按照ECR委员会的观点，术语“分销商”被用于描述批发商或者自行分销的零售连锁。
从这个意义上来说，分销商描述的是渠道中的一个功能而不是提供该功能的某一类企业。
②补贷订购包括对零售架上已有产品的补充而下的所有订单。
增加或改变产品品种不在补贷订购的考虑范围内。
金宝的生产流程
促销期间的预先购买造成的需求波动（见资料1）给金宝的生产流程带来大范围的低效。
为了满足鸡蓉面汤1月份促销的需求高峰，原材料生产在前一年的春天就要开始增加。
为了满足促销高峰，多个阶段的高峰处理和大量的储备生产能力都是必要的；
结果是生产成本增加，客户对在促销期间购买的几个月之后才售出的产品的存储和处理成本也增加。
尽管金宝认为促销对增加零售客户的需求非常有效，但从渠道的角度来看是没有意义的，金宝在高峰期以高成本生产产品，零售商在高峰期购买的产品要储存数月才能卖出，而一般生产下的包装与分销成本对金宝和零售商都小得多。
为了满足鸡蓉面汤1月份促销的需求高峰，大批量的鸡需要在前一年的5月开始处理，并储存在大型冷冻存储设施中。
存储冻鸡的成本非常高，但对满足秋季的生产要求是必要的。
企业还必须雇用很多额外的鸡禽去骨工和处理人员作为临时员工以补充正式员工的不足，促销期生产过后再辞退。
鸡的处理随销售期不同差别非常之大，高峰期每个星期生产6—7天，且每天有两个10小时轮班，而非高峰期每个星期只有40个小时进行生产。
经过处理的鸡与汤产品中的其他原料都要提前准备，并储存至需要使用的时候。
汤和其他食品一般都有一些预先处理过程，但是为处理鸡蓉面汤1月促销期的需求，仅仅针对这种单一产品就需要大量库存能力。
因此，降低需求的尖峰（陡增）可以降低公司内以及公司外冷藏存储的需要，也可以降低对高成本外部原材料供应商的依赖。
因为原材料（如土豆、肉、铁）大约占了金宝总成本的75％，所以管理其所带来的成本是非常重要的。
促销鸡蓉面汤的实际生产始于9月并一直持续到1月。
因为生产该产品需要用到特殊设备，一个工厂只有10％一20％的生产线可用于这种产品的生产。
这样，仅仅为了这种产品促销期需求的生产，就必须预先将需要用到这些设备的其他产品都生产出来并储存，从而为其让出生产线。
在促销生产期间，每个星期工厂开工6—7天，每天有两个10小时的轮班，产成品储存起来直到促销期被售出，这需要大量的存储设施遍布公司内外。
额外的临时工，以及正式工加班补贴增加了人力成本。
促销尖峰同时也增加鸡蓉面汤与需要用到相同设备的其他产品在工厂中的存储成本。
虽然通过降低促销期间的需求峰值可实现的生产成本节约还不明晰，但是泰特洛和金宝在北美及南美的副总裁（CNASA）梅勒尔（Meillier），都认为增强CPR实施来降低生产高峰，每年可轻松带来数百万美元的节约。
然而通过消除促销降低生产成本并不可行，因为这样同时也会造成渠道销售的损失。
CPR既增加了渠道的销售，也降低了促销峰值，为其扩展提供了强大的财务激励。
要实现明显的成本节约，需对原材料生产处理流程进行重构，泰特格和梅勒尔还认为这需要至少占总销量30％的产品利用CPR的方式来流通。
开发CPR项目
早在1990年，金宝汤公司的管理层就开始了解宝洁（P&
G）与沃尔玛及其他客户在物流与渠道补货上所倡导的一些创新。
1990年9月，金宝的一些主管接触了宝洁的一些与CPR项目相关的主管，并逐渐相信连续补货可为金宝及其客户带来可观的物流成本节约，并提高客户服务水平（如减少缺货）。
1990年10月，泰特洛，当时的物流经理，向金宝北美区总裁赫布·
鲍姆（HerbBhum）提交了一份新的开发CPR物流项目的计划书，获得了75万美元的资金支持开发CPR并研究其收益。
在与宝洁开始初步讨论的几个星期里，H．E．Butt（HEB）食品连锁公司的高层经理向金宝的管理层提出将HEB作为一个早期试点实施并开发连续补货项目。
金宝接受了这个方案，到1991年初成为采用这种新的产品补货方法的第一批制造商之一。
HEB的CPR试行项目
在HEB试行初期，CPR项目显示了运用一个手工促动基于计算机的流程（双方企业）大幅改善渠道绩效的潜力，即便是一个无效的系统（如一台手工处理输入与数据的个人电脑）。
在HEB开始CPR连接很短一段时间之后，就开始开发主机系统，并在引进CPR6个月之后取代了这套计算机系统。
在与HEB合作的试行项目初始阶段所用的计算机系统是建立在由当时的高级物流经理埃德·
詹姆斯（EdJgnes）开发出来的一个内部Lotus电子表格应用软件基础之上。
詹姆斯于1987年就开始在泰特格的领导下工作，负责管理生产流程、计划以及厂内物流。
1994年，他晋升为物流经理，反映了他所管理的CPR团队日渐增加的重要性。
电子表格最初只是为改善厂内传输的效率而开发的，用以满足异常的需求高峰和那些并不在每个工厂都生产的产品。
詹姆斯对计算机系统作了一些修改以支持HEB的CPR早期实施，但是这个简单的系统仍需要大量的手工数据输入和处理才能启用。
即使这样，利用这个原型系统与HEB合作，金宝仍获得了很多实施CPR的经验，并促进了主机系统的细化和开发。
利用计算机系统并不是为了对CPR进行测试或实验，而是与HEB共同快速实施CPR的一种有效方式。
詹姆斯解释道：
我们知道CPR将会奏效，所以试行不是一个测试。
在试行中利用计算机使我们可以很快学会如何改变这个流程。
在试行阶段与HEB一道工作，对我们开发自己的CPR系统与流程有很大帮助。
在CPR流程中，零售商从仓库将产品运输的相关数据传至其门店，制造商决定维持足够的仓库库存水平所需的订购量。
一些食品杂货业经营者又把连续补货称为供应商管理库存，其中制造商与零售商的态度均发生了戏剧性的转变。
传统情况下，制造商总是尽量让零售商购买尽可能多的产品，认为“一个满载的客户才是一个忠诚的客户”。
利用促销鼓励客户“填装”。
零售商利用复杂的采购系统来决定产品的最优采购量，对于一个特定的促销交易，会用到对预期的产品价格、交易量以及期间销量的假设。
运用CPR，零售商相信制造商只提供实际满足客户预期需求所需的产品。
CPR主机系统开发
初始的CPR主机系统开发，需要花费大约6个月的时间来构造一个简单但功能齐全的系统。
詹姆斯开发的计算机系统被用作初始应用软件的一个模型，他和泰特洛共同负责CPR主机系统的设计与开发。
同为MIS项目经理的厄尼·
劳克斯（ErnieLaux）和琳达·
利特尔顿（LindaLittleton），领导一个由3个专职程序分析师组成的开发小组，提供技术系统开发与业务流程设计之间的沟通桥梁。
迈克·
沃林斯（MikeWhylings），MIS项目主管，也是劳克斯和利特尔顿的经理，在初始开发的6个月里也亲身加入到CPR主机系统的应用设计中。
詹姆斯在从业务角度监管系统开发的同时还继续从事一些对HEB的CPR运作支持性工作。
这样，他对手工处理的自动化和改善有了切身了解。
利特尔顿和劳克斯与詹姆斯紧密合作，共同致力于主机系统的设计与细节的开发，在初始版本完成之后，劳克斯被分配到CPR团队继续从事相关支持和开发工作。
经过一段时间，劳克斯对CPR运作的了解越来越深入，而在软件开发方面投入的相对少一些；
1993年8月他正式调到CPR团队中，提升为高级物流经理。
CPR系统与流程的开发意味着一笔可观的资源与资金的投入，包括3个专职程序分析师，3个专职经理（詹姆斯、劳克斯和利特尔顿），以及沃林斯和泰特洛两人在初期25％的时间与关注。
泰特洛也花时间拜访了金宝的很多零售和批发客户的高层经理，来推广CPR。
这个层面的投入意味着对这个订购流程创新的一个有力的许诺，这个许诺建立在泰特洛所描述的CPR为金宝及其客户都带来明显收益的潜力的基础上，而不是在对项目投人人员与资金标准会计的解释之上。
主机系统为CPR增加了服务多个客户的能力，使计算机系统中的许多手工处理任务都自动化了。
最初的主机系统需要大量的手工介入，但这还是比计算机系统要少。
虽然系统仍非常简单，但可以支持多达10个客户。
泰特洛强调大力开发一个可快速部署并升级的简单系统，使金宝迅速扩展CPR，为以后的升级提供支持多个客户的经验。
最初CPR系统中的预测方法被有意设计得比较简单，上个星期的销量是对这个星期销量的最好预测。
泰特洛认为改善CPR流程和消除手工错误比复杂的预测对系统成功更为重要。
因此，金宝在CPR上没有购买或设计市面上任何复杂的采购软件包。
即使只运用简单的预测方法，它也能比那些在采用CPR之前运用的复杂采购系统做得更好。
成功的关键是仔细关注日常细节以消除订购流程中的错误与延迟。
CPR的一个促进要素EDI
在引进CPR之前，金宝已经在与大量客户的合作中采用了电子数据交换（EDI），它促进了CPR能力的扩展。
与传统的订货流程相比，CPR环境下零售商与制造商之间的数据传递量大大增加了，每天它们都要传递所有产品从仓库到各个门店的运输信息、仓库库存水平、在途订单（还没有接收）以及产品短缺（如脱销或者货源短缺）。
EDI对处理CPR流程中传递的大量信息至关重要。
一个经理表示：
“没有EDI我们根本不能实施CPR。
”
EDI为不同企业内部的计算机之间以机器可读的格式直接交换信息提供了结构化的格式。
1994年8月金宝运至客户的产品中大约65％是通过EDI订购，其中16％为实施CPR的销售利用EDI来传输数据。
客户利用EDI降低渠道中的文书成本，订单不用输入到客户的系统，打印，传真，然后再输入金宝的系统。
可是利用EDI带来的错误减少比文书成本节约更加重要。
CPR不仅仅是一种新的订贷方式；
它还是渠道中一种新的交易方式。
EDI订购使现有的订购流程自动化，但是CPR却对它进行了重新设计。
实施CPR需要在对零售商和批发商的政策与态度上有一个根本性的变化。
不管是从采用CPR的企业之间的数据交换的增加所带来的成本影响考虑，还是从消除CPR订购中严重的错误而提高数据质量的需要来看，EDI都是CPR的一个重要元件。
在减少了渠道中不必要库存的情况下，手工CPR系统下的数据输入间题造成的任何错误都会导致零售门店的脱销。
EDI是一个可为现有组织结构中的采购方所利用的简单工具，除了应用EDI代替传真来传递订单之外不需要在策略与流程上做任何改变。
至于CPR，零售商和批发商则必须改变策略，包括从自行管理库存到供应商管理库存的转换。
CPR不仅需要资源来开发和管理其系统，还要将传统的购买者的角色自动化，这增加了许多客户组织对新方法的抵制。
实施EDI对零售商和批发商而言只是简单的技术问题，但是实施CPR却需要高层管理者的承诺与支持来重新设计现有产品补货流程。
CPR的推广和持续开发
1991年9月新的主机系统在与HEB合作的过程中经过测试并证明合理，金宝开始为CPR开拓新的客户。
与此同时，初始系统的升级开发也几乎立即开始了。
第一次系统升级使订购系统的前端自动化，进行调整与问题处理都无须
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