家具企业组织人资优化、目标经营管理与绩效实施方案Word格式文档下载.docx

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针对物料情况，对物料的要求，采购部部需根据生产部编制的物料定额计划，再制定物料供需求计划，结合仓库安全库存实际库存用量，进行调拨调剂

为进行专业化的管理效能，对于总务后勤采购与生产耗材、劳保物品等暂不纳入物控部考核范畴；

一般生产性耗材与劳保物料品，可实行安全库存式采购；

对于半成品、原物料与呆滞品生产物控部可制定一个特别的管理办法与程序；

（五）采购涉及到车间的事物问题：

1、五金车间对采购要求与目标：

针对采购与生产实际物料需求差异的弹性处理，灵活性掌握；

以物控供需计划为主。

玻配车间对采购部的要求：

2011年的采购配套欠货；

木柜进货品质退货的跟进；

采购计划的回程（供应商进货）的回程确认，回程确认表单据的信息反馈表，如需要多少天回厂，采购回程确认，需提前一天通告知会相关业务关联部门；

需要制定相应的措施：

对餐椅车间，按周计划；

针对包装材材，对采购的收料要求；

以上要列于对部门进行考核的标准。

物料是企业的心脏地带，要即灵活性也要授权灵活，人力资源做制度；

物控有权力监管；

物料名称要一致，明了库存，与物料走向；

库存基数的科学设置，库存积压，都要列于考核范畴，制约车间主管权力，明确职责、授权科学有效的进行管理。

目前的现状，是物控的资料不全面

物料：

生产主计划编排

一、五金（前工序）包装后工序发放制程时间（由物料计划员编制）以确保计划执行的严肃性；

制成车间以三天为一个周期。

按主计划来制定物料需求计划（物料定额表），车间按物料序列号，按主计划的周生产周计划（三天）采购到位；

第一由车间主管根据具体生产情形进行汇审初审-再编制主计划与周计划（具体确定采购时间、回程时间及交货时间），以周发外时间为编制周计划、进行入库（抛光制程，编辑计划要考虑梅雨生锈因素）；

要考虑工序平衡、生产平衡，让组长动起来，多款下去。

后续包件部门，需增加一个计划员。

生产运营模式：

库存式订单：

采购物流的控库

生产主计划有了，车间做分计划且做细计划，五金计划设一个计划兼统计（产品直通率提升）到车间（产）量，算绩效，分技能等级，标准合理分货）

主计划 分解为15天为周期 生成完周计划　　主计划出现异常主要依据，就要推进日生产进度与数据化管理；

采购 接口跟不上　　　　　　　　依据金蝶Ｋ３

物料定额　　　　制程车间（定额发放给车间）　　　　　　　　　　　　　　　　　来订立库存标准　　　　　　　　　　　

物料盘点（库存数据不准）　半成品配套性相当严重，配件生产填充

如不按流程做，就造成混乱；

财务：

采购部门2011年采购运营费用310300元；

每天出车率达３次，其中工资成本216300元,工资占运营费用的67%,其它如电话费，采购费，车辆使用费，办公费用、汽车使用费、电汽设备的折旧与每月分摊；

针对此，２０１２年要对采购运营费用进行管制，外购做出车计划。

２０１２年对采购部的目标考核，主要考核产品的采购成本问题、采购人员的品德、受到诱惑时的企业荣誉及影响问题，寻找供应商的把控性、规范的考核指标、产值与费用的合理增长比例。

二、开发部：

２０１１年总共开发大１１７款，２０１２年计划开发１３个系列８０款；

资料组

　主管1人

２０１１年的部门架构　　　　　　　　　　

２０１２年开发部的组织结构：

15人

（结构设计）工程图

技术资料班

（线切割）

工艺员1个

工艺班（受控）

外观设计1人

主管1人

２０１２年需要加强开发力度、计划做散货、增强销售订单，需加强门与部门间的交流。

努力改善缺图纸、缺姿料。

开发部２０１１年全年运营费用５１５０００元，按１３人计，平均每人月工资３１００元；

考虑到企业发展的战略需要，不把开发部运营费用列为重点考核因素，但其部门工作量与工作要求要增加，其部门工作量与工作要求要增加体现在如下方面：

１、包装尺寸要做；

２、每个产品做立体图把所有的生产工艺单价由开发部做，订单价（主管），跟生产对接协商、打模（组长要参加）；

增加所有的单价与工艺，完善补齐工程图纸。

３、核对成本（板式），用什么材料、成本是多少有个参数在那里，把成本参数给采购，给财务；

对营运成本不压费用。

外包装给玻配说明安装包装图纸；

名称要梳理（报目表）三个月；

工人的工价参考标准拟定参照数据建议。

４、提供产品物料清单与外观设计图，重点在前工序与后工序，报目录与预算，提供产品定位的参照（中等），质量的标准的制定）

５、提供物料清单（Ａ、Ｂ类有清单，小件的没有）物料清单更好不及时，工艺核对。

一

６、结构图：

立体图、平视图、机加图、生产工程图

Ａ、效果图　　　　张文评审

Ｂ、工程图（质量）　　制造加工图，现有生产工程图纸、单价标识图（对内）；

对外：

外采购的参考单价

　　　　　　　　　外采购的工艺标准图（技术说明：

表描）生产工程图：

技术说明、工差。

Ｄ、包装图：

技术指导（客户技术指导安装）英文、中文英碑；

餐椅包装图

Ｅ、物料清单：

Ｆ、成本清单：

新款报价、凭经验报价

Ｇ、装箱清单：

（配件、客户）物料清单

　　工程品质：

石材：

质量检验其系列的品质标准不一样，所有产品品质标准要统一。

质量检验标准；

表面与底玻（尺寸），正负公差刚刚好，品质部有人敢于承担责任。

质量检验标准的制定，采购质量验收，异常评审；

相关部门对开发部的要求和希望：

单价、价格、装箱清单、新产品的入库、成本清单、采购外发加工图纸的统一性，每个部门的版本不一样。

品质：

图纸的完善，细节方面的完善。

供应部门的工更改。

生产：

工程图纸（里加工工与出货质量标准）不够完善（排计划）

成本清单，单批次、多批量性生产、加工工空间及工程图纸。

人工成本占产品的比例，物料报价单、运费、现场工时测定制造管理成本及人工成本，成本圧缩空间

财务、生产、开发几个部门共同协作制定《单价核算书》成立单价核算小组，后工序单价核算依据。

２个月完成跟踪有效刀数、尺数、接直口余料由员测试，钻头的大小、管材的体积。

试产的阶段《制定工时》加工工时测定，工参数。

加工工、洗具、图纸的更改工模工标准，五金车间，所有的图纸前后一致，根据现有设备状况。

工精度听听车间的意见再发工模工更改先听车间，发出停产通知。

餐椅：

产品明细检验工图纸《注意事项》效果图对照，清单越明细越好。

领料：

打单四联单、配套清单、工艺图纸、定位、图纸与工艺更改主。

家清单玻璃采购需求图纸

关于图纸的分发实际物料的采购成本，物料价格表每个月提供开发部。

打样价格和批量成本价格《报二种价：

打样价格和批量生产价格》。

品质经理

品质部：

文员

来料检验

五金主管

餐椅

玻配

成品

钣金

抛光

打磨

焊接

机加

外协

外购

原材料

成品：

异常的退换货

每个岗位的职责权限，检验标准。

的确认过后要有一个统一的制程检验标准

不合格品的处理，时时都要有人处理，责任划分。

质检对问题的处理判定，没有在复查，质检的工作责任心。

各方面的图纸来全，检验检查的工都没有，加大力量检验工具的配备。

发现有品质问题 反映到车间

反映到经理∕主管那里去。

餐椅车间增加一个品质检验员作巡检，质检员工作职责来料、原材料的检验由车间检验。

以前都是员工检出来，质检才知道没有一个确定的放行标准，散装（试装的产品）

品质检验标准，品质人员在车间调配权限，制程检验标准。

装箱之前的试装品质，后工序全检，制定检验标准（客户）重点抓头抓尾检验

客户退换货流程，原因不清楚　制程工序处理的责任划分与界定。

品质部一年２５万费用包括福利及办公电话。

各个检制程验标准，岗位制程检验质量标准，缺陷定义不明确，品质管理程序较混乱，要制定表格程序；

退货处理结果需反映到财务部门，由品质部门来落实处理，不良品的处理（处理的工价问题）返工费用，不良品仓库（物控与品质），品质部全权跟踪不良品处理的权限规定（呆滞品报废处理程序）

来料检验标准，需用品控文件固化出来。

对于出现在制不良品的有退错的现象和来料不良的质量处理，材料样板的对供应商退错货的现象处理对策，就是定位放置及标识指识清楚；

供应商产品标识（对于同样的规格产品，要求供应商各家都自己做自己的标签），便于退货责任追索。

物流部：

在编２２人　　全年运营费用１０１万元　　工资成本６５万；

车油及修理费３０万、办公及耗材等３万；

司机

出口仓管

发货员

玻配仓管

　　物流主管

发货

后备

商务

统计员

餐椅仓管

饰品主管

　　８个检验跟车9人1人1主2杂2人1人兼统计

进仓玻配处理好库存与玻配的关系，建立安全库存量，做好库存规划,仓储空间做到合理规划，装车注意轻拿轻放，杜绝野蛮装车而造成的客户投诉现象的发生。

做到先进先出，A类1.5个月；

B类1.2月、C类1个月;

目前是业务部叫车太随意性,没有计划性。

关于产配配套性的考核要求：

1、相应时间段的配套性（没有数据）从而产生呆滞品；

2、相应产品生产的配套性要在规定的时间及时限内配套性完成后再如仓。

见销售数据单据，成品仓的补件、拆件的数据要放在财务拆箱包装要及时退入车间，拆（补）件每天发货与进货数据，补件要配套性进仓。

物控 生产领用 以退换货单形式（退回车间）；

客诉配套（售后补单）补件：

业务部 计划物控生产车间入仓 车间。

人事行政部：

16人

2011年运营费用85万、工资50万

财务部：

2011年的部门结构

主管

总监

总帐

1人

出纳

成本

统计

工资

2人

2、2011年的部门结构

总帐

人

1

主管1人

部门岗位职责划分：

成本岗位：

开发报价成本计划、实际成本核算；

车间成本核算员；

出纳：

现金收付，高现金流量、银行帐、现金帐；

总帐：

往来费用、部门费用核算、品证制单单、原始凭证制单；

工资：

半成品、余料核算、一线的计件工资、车间领料归宿统计；

统计：

对外核算结算、价格控制、系统价控、供应商的价格流程申请；

2011年财务部运营费用37万；

会计科目的设置更细分，增加现金流，更进一步增强采购年度价格调查，实施定期调查；

对企业的运营管理成本人力资源成本、工资福利、办公会议、车辆即将按季度公布；

1、价格变动，每个月财务部要提供一下实际变动；

2、价格成本的`标准：

现价、赊购、对现购作出考核指标；

对采购提个要求：

希望多谈月结、提高资金运营能力；

3、每月各个部门成本的`统计核算。

物控部：

物控2011年全年费用273600元。

物控的现有结构：

经理1人

主管1人

玻配：

玻配仓1人；

配件仓1人

原材料仓2人；

半成品仓2人

不良品仓库

办公用品1人

打单员

1人

五金2人

2012年物控部的组织结构：

主管1人

配件仓

1人（输单）

原材料仓

1人

玻配包材仓

五金半成品仓

1人

不良品仓库（输单）1人

人员流动性考核、管理公正公平、成本（耗材、原材料数据）质量方向、领料（职责）责无人去承担；

建议仓库物料预留出不良品暂放区（成品不良，半成品隔离设置在显眼的地方并给与标识识别）。

生产部：

生产环节：

玻配车间

餐椅软体

五金餐椅

钣金车间

五金车间

生产经理

计划主管

厂长

生产小于出货　　　跟据成本库存当月当排出初计划一周调整下个月的主计划。

餐椅排产的占出货量７０%

今年的库存减了1/5２０%元月份为什么没排单。

计划：

销售对市场预测不能提供。

以计划为主线，排产以半个月为单位，分解为二周以三天为单位，根据成品出货，进行填空式的生产。

全年１３６万

计时＜生产性计时，非生产性计划。

发外

调平

五金车间主管

生产计件，计时〈生产性计划或非生性计划〉，返工工资（内部返工）生产性计划

8人风割14人20人12人2-3人

对原材料（三角片）6米料所用的料，其材料利用率从管材从93%提升到94%；

扁铁83%提升到84%。

目前有四个组长，对耗材及工具一个个跟踪辅材的利用工艺品质人员有没有更好的办法把责任落实到个人。

订购原材料磨片刀具指定品牌。

剪板：

所有外购件自己生产更贵。

修复：

边角余料自己加工

玻配车间２０１１年桇构运营费用７３万产值２２００万五金的产值一部分五金１７００多万的产值　

辅助工

入仓

订架

配包

配试

安装

玻包

清检

粘餅

主管

2人4人4人2人6人6人6人3人2人

2011年39人。

生产产能入仓50161.5套；

损耗情况：

损耗：

泡沫板损耗比较多，包边条的利用，转交钣金再利用配件套数４４６９０套玻璃５５６２４套

玻配基本费运营费用：

１２３万元，产值１１６２万元，布套入库５３万元。

２０１２年组织结构

清洁工

检配件

待定

配试安装

领送

封箱

玻

包

ECRS法则，取消 合并 重组 实施

餐琦１２０万产值１１６２万

２０１１年

车裁扪组

组长

安包装

饰品成品仓

餐椅成品仓]仓

餐椅半成品

跟单员周计划

　　　　　　１人1人

调出5人调行政　调物控1人1人2人

打脚塞

电镀拆包装

木工

清洁

打底

开棉

抽皮

车皮

裁皮

　　　　　　　　　　　　　（调物流）（调成品）

送料进仓

检货组

2人6人5人3人总4人2人1人4人2人3人2人1人1人

2012年车间部门优化重组

裁皮与开棉合并为１人，打底与打脚塞合并１个，送料与安装合并１个，扪皮４人，封箱２人，车皮６人，硬皮需要培训高车

２０１２年全年生产５９１５５张（去年６２０００张）成品呆滞品清了不少；

２０１２年经优化组合３６个人（加工木工（除掉木工３２人）

皮布利用率９３%真皮利用８０%

原材料利用率：

检货进仓。

今年计划７０００张围绕６０００——８０００张这个目标去排产；

做４０００张不用保底，呆滞品不能存货太多。