绩效问题破解Word下载.docx
《绩效问题破解Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效问题破解Word下载.docx（9页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
欠缺不达标恢复机制或机制不完善；
没有给与KPIowner足够的授权和支持等；
2.找出员工不接受的原因，才能制定改善方案。
*员工不愿意接受的可能原因：
培训不足、缺乏激励机制、不适应实施KPI带来的改变、害怕不达标会有后果、不同部门标准不一员工有情绪等。
3."
适得其反"
正是问题1和2带来的结果，人是实现KPI体系的关键元素，从受众的忧虑、困难、期望等重新检视体系，适当调整，给与员工帮助和支持，有条件的可以找顾问公司帮助。
没有最好的体系，只有通过持续改进来优化，体系的实施才有出路。
E:
这个问题回答的人够多了，基本也分析到位了。
我就只按照三条问题再简要说明一下。
1、这个问题实际上后两个问题造成的。
如果员工能接受考核指标，考核指标又能真实反映绩效的话，就不会感觉很难操作；
2、员工不愿接受的原因包括几个：
（1）指标项不能与员工的岗位职责高度匹配。
这是假设在岗位职责充分明晰的情况下发生的。
如果岗位职责不明晰，考核本身就不成立；
（2）指标的绝对值过高，或员工认为自己的过高，别人的过低。
解决方案是尽可能设置相对值。
比如增长率、成长率、合格率等等；
（3）员工认为设定这些指标只为了想着办法扣他们的钱。
解决方案是指标设定前要充分沟通。
但如果是企业文化是负向考核的，此为绝症；
（3）这个问题的产生一半来自于第二个问题，另有一半是考核的流程问题。
由流程不公正不透明，同样会引起员工的不满。
绩效考核也好，绩效管理也好，都只是HR管理中的一个执行层面的模块。
合理的绩效考核，必须建筑在大绩效管理的基础之上，即把绩效管理溶入企业管理的任一个环节和场景之中。
唯如此，绩效考核作为对绩效的衡量和改进，才能体现出其价值。
F:
目前被广泛谈论和应用的绩效管理方法体系主要有3个，（MBO、KPI、BSC）关键绩效指标KPI只是其中之一。
先谈谈绩效考核和绩效管理，其实绩效考核是站在现在看过去，绩效考核是挑起矛盾，让做得不好的人员在下月进行改善，绩效管理是站在现在看未来，为了将今后的工作搞得更好，并进行改善强调生产经营业绩的显著提升。
绩效考核原则：
1、公平、公正、公开2、责、权、利相结合3、公司、部门、班组三级考核4、考核结果需与员工薪酬、奖惩挂钩5、结果反馈被考核人原则，使95%以上的被考核人生产绩效提升，使95%以上员工对考核制度满意。
6、考核促进企业效益提高。
难操作的原因有：
1）管理基础薄弱，内部职能、岗位责任不明确，内部基础管理如工作检查、原始记录、统计等管理工作环节存在严重缺陷；
2）考核方案有缺陷，绩效考核制度和流程不完善，考核指标设计不合理，导致无法认真执行下去；
3）绩效沟通缺乏，忽视沟通的重要性，导致企业高、中、基层员工间对绩效考核认识不一致，不能形成共识；
4）未对全体员工进行一次认真细致的绩效考核培训，甚至绩效管理人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作；
5）出现盲区，即没干活也拿原工资，但如果超时缺要支付加班工资6）如何建立一个完整的绩效指标信息反馈系统，怎样监控指标完成数据的真实性和可靠性？
实操方案：
生产绩效考核培训课程大纲；
企业部门职能与岗位职责手册；
生产工人计件工资实施方案；
管理人员计时工资实施方案；
绩效考核管理与员工奖惩制度；
绩效考核操作方案；
绩效考核运作表单体系。
实施考核过程中，实现企业老板与管理层有效沟通，在考核目的、方法、制度方面达成共识是绩效考核能否有效贯彻、成功运作的关键，该项工作也是一个不断摸索、学习、完善的过程。
以上希望能提供点思路。
G:
1、KPI的设定是人力资源部组织，其部门主管和员工本人共同设定，共同认可的东西。
2、
（1）绩效考核当给员工的感觉不是好好干多拿点，而是好好干也只是少扣点，那么当然越搞越没绩效；
（2）绩效要与薪酬对应，当比例不合适时，可能是怎么都拿不到或者不要乎啦；
（3）绩效没有相应的面谈改进计划或培训，就流于形式，员工就会觉得没事折腾。
H:
1、指标的选择和设定是否符合当前企业的发展阶段和现实情况？
2、绩效考核需要事前的宣导和全员参与的感觉，如果员工一起参与讨论出来，他们就不会抵触
3、绩效考核本来就是把双刃剑，使用不好对企业会适得其反,建议还是好好系统看下绩效考核的整个流程的知识，在结合企业情况去设定
I:
KPI体系是个综合的考核体系，它区别于简单的提成体系，只考核销售或数量结果。
而是用平衡的或不平衡的综合指标或组合指标考核。
目标在当下，也在长远，亦在可持续发展。
因此和简单的考核体系相比较难操作。
对于员工是否接受，这需要看员工的基本素质，公司的宣传推广，以及和员工的收入和发展相互联系的程度。
需要时间和过程，通过时间和过程让员工尝到甜头。
适得其反说明要么经本身有问题，要么好经没有唱好。
有句名言：
你想得到什么你就考核什么，需要建立直接的LINK。
如公司需要利润和利润率，你就不能将销售额指标作为KPI，你需要考核成本，支出等；
你要产出高质量的产品，你就需要考核合格率，而不能考核件数。
等。
J:
本人建议如下：
中国人奉行“中庸之道”，在说到某项工作做得怎么样的时候，不喜欢准确的说出结果，常以“还行”、“差不多”等词来描述。
在企业管理中，涉及绩效考核时，也就遇到很多难点。
没有合适的指标，有的指标找不到数据，有的指标数据不准确，有的指标选用后抵触很大。
这样和那样的问题，使绩效管理工作难以有效开展，以致于流于形式。
在管理学中，MBO（目标管理）指标管理方面有人提出了SMART原则：
——S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
绩效指标是与本职工作相关联的；
——T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限SMART原则，基本可以规范了指标的设定，不过，要想合理还有一个评价与调整的过程。
个人看来，还应该注意以下几方面的问题：
1、战略导向
指标设定应是从公司战略开始向下展开的。
管理是为了企业经营服务的，指标的选择也应是为公司战略服务的。
不同的公司战略不同，指标的选择重点也就不会相同。
并不存在类同公司指标选择相同的问题，这一点笔者是坚决坚持的。
有管理咨询公司多次选用相同模板为不同公司做策划，这样的作法方便了自己，实际上是对公司的不负责任。
曾有人说COD是公司的战略核心，即成本、质量和交付期。
但是不同的公司也许战略原非如此。
那么自COD展开的指标体系就会发生根本的变化。
2、绩效先行
中国有句老话：
“没有功劳还有苦劳”，按中国人的逻辑，这话有99%的人同意。
从感情角度讲不错，不过事实上与绩效先行相违背。
有人说绩效本身就是讲功劳的，其实不然。
细点去想，有些指标是表示完成效果的，有的是表征完成情况的。
举个例子，计划完成率，重点讲是否完成而很少的讲完成的效果。
重点不同，其考核意义也就完全不同。
所以指标选择一定要绩效先行。
重点讲功劳，很少讲苦劳。
3、管理跟上
指标不是单独存在的，如果没有很好的管理体系与实施办法，就不会有真实的指标结果。
所以指标不是设定问题，归根到底是基本企业管理问题。
指标设定后一定要相应的确定指标的收集范围、渠道、管理流程、负责人、方法。
这些指标收集相关的东西都能正常配备了，得到的指标才会是真实的。
4、数量适度
绩效评价，并不等于绩效考核。
换一句话说，并不是所有指标都需要考核。
评价但不考核也是指标的一个存在形式。
笔者不赞同大量的指标考核与评价。
也就是说指标选择不宜过多。
主要是管理本身也是有成本的，大量的考核成本是否值得。
另外，大量指标存在也一定程度上稀释了指标的重要度，分散了指标的关注度。
这也是是为什么指标设定过程中设定权重的原因。
5、三方评价
这个很明确，这只是一个方式，其目的是保证指标的客观性。
当然你也许还有其他的方法，不过笔者推崇这一方式。
指标由自己评价？
还是有由相关方评价？
你想想，那结果是否令人信服？
三方评价，一定程度上保证了公正性与客观性，不过也存在问题，主要是指标数据来源的获得难度问题，不过随着企业管理信息系统的应用，这些问题将不复存在。
信息系统的应用可以大量减少统计的工作量本身。
请根据公司的实际情况结合起来看看问题的根源在那里，还有一点比较重要的是实施绩效考核一定要与公司的目标及战略相结合起来，观念的转变是推行的前提条件（包括老板和员工）！
K:
Checkthefollowing5points:
1.Aretheyspecific?
2.Aretheymeasurable?
3.Aretheyattainableorachievable?
4.Aretheyrelevanttothestrategyandthethingyouwanttoappraise?
5.Whethertosetappropriatetimedurationordeadline?
Inaword,dothesekeyperformanceindicatorsfollowSMARTprinciple?
第一，考虑到企业的发展阶段，是否适合进行绩效考核，用什么指标进行考核；
第二，上层领导的参与和支持程度；
第三，明确KPI考核的目的，是为了提升员工效率，还是为了扣钱，不同的目的效果肯定是不一样的；
第四，员工是否对于考核有正确正向的认识，HR和LineManager是否有进行正确的宣导；
第四，考核的指标和依据是否客观、清晰、可度量。
L:
从目前现有的统计数据看，真正让KPI这种绩效管理工具落地并且执行到位的也就30%上下，这是国外的调研数据。
所以对中国而言，要落实真正KPI非一日之功，一蹴而就。
绩效管理必须是至上而下，着眼于公司的经营战略，分解为业务战略并辅以职能战略，方有之可能。
每个战略层面必须100%相互支持才能完成真正的绩效管理，给企业带来裨益。
个人认为绩效管理的实际意义应该是过程大于结果，只有每位员工都能在绩效管理过程中认可其自己所产生的价值，并形成企业文化，这才是绩效管理的核心。
谈之容易，行者难，绩效管理任重道远。
M:
1.很难操作时因为前期灌输的不够到位，准备的不够充分。
任何指标考核在刚开始的时候都是有一定的难度的，需要不断完善并及时听取验工的反馈意见。
2.员工不愿意接受这个很正常，所有员工都对考核抱有排斥心理，说白了就是员工的执行力，以及对公司的归属感不够。
这个其实原因就是要么钱没给到位，要么感情没给到位。
或者经常越级指挥，让经理形成一个摆设，没有授权，并且KPI考核不能指望所有员工都能达标。
要做的是抓住核心员工，让20%的人员产生80%的效益。
3.感觉适得其反就是因为考核指标以及奖惩措施制定的不合理，员工不买账，考核就很难推行。
要做到公平公正，指标合理，循序渐进的推行。
希望对你有帮助。
N:
由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的PDCA循环外，更要注重KPI本身的PDCA循环，对于不完善或不完整的KPI指标，应及时进行修正，防止流于形式。
在和朋友喝茶聊天时，提到了KPI，朋友认为做好一个企业的绩效管理工作，KPI是首当其冲，同时他列举了很多KPI带来的好处，如KPI可以传递分解压力，聚焦公司目标；
KPI可以强化责任，塑造职业行为；
KPI可以科学决策，改进管理方法。
KPI可以公正评价，提供公正待遇；
KPI可以改进绩效，促进员工发展等等…….
我们知道KPI指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡量参数，并帮助实现对公司目标的分解。
关键绩效指标通过量化关键绩效来衡量被考核人完成重点生产经营活动的效果，由考核人决定并由被考核人所认同，企业每个岗位都有对应的关键绩效指标。
但是企业在建立或推行绩效管理体系的时候，发现KPI的设置、执行及评估并非一帆风顺，它的背后总存在一些问题。
一、KPI的设置问题
正常情况下，KPI的设置应按照FAST法（功能function分析法）或系统PAST（流程process分析法）进行分解、设置，但由于这两种方法对设置人员的要求、素质很高，在设置过程中，难度较大。
但是很多企业往往避重就轻，简化工作，提高效率，KPI的设置往往基于职能分解指标方式，基于职能分解的指标往往出现以下问题：
（1）面向上级，而不是面向客户；
这一点在国有企业及行政管理部门尤为严重。
（2）由于没有按照流程导向操作，因此缺乏过程的控制导向，而非结果责任导向；
（3）KPI指标虽然明确相关部门、岗位的职责，但缺乏共同的方向，牵引方向容易发散；
相关部门之间也缺乏有机、规律的联系，有点类似一箩筐的螃蟹相互钳制。
（4）引致部门壁垒及沟通、协作的困难。
甚至在有些企业，部门主任/主管为了完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的KPI指标。
这样就出现了一些问题，KPI设置很容易作为是为了“考人”而不是“考事”，因此作为直接下属“对人”而不是“对事”负责；
随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；
另外，由于确定后的指标，在流程中无法评价，因此造成岗位对流程的贡献无法考核。
二、KPI的执行、评估问题
KPI评估的不准确、不到位或执行不力往往和KPI的设置有问题。
如有家公司在做行政部门KPI指标的时候，提出一个KPI指标“计算机网络完好率”（见下图）。
表面上看确实很量化，也能进行评价，但是深入考虑发现有些问题：
（1）“网络完好率”到底指什么？
是否存在客观的因素，如因为停电、台风、病毒之类导致而成的，应该如何确定；
（2）按“完好率”来进行指标设定意义不大，效果很难体现，不如设为：
计算机网络中断或故障时间不超过X个小时。
（3）由于企业基础尚未夯实，如果按照“完好率”计算，就必须人做记录、做统计，但是谁来监督、检查这个完好率呢？
只有某一个环节出现缺失，指标往往会流于形式。
O:
因此笔者认为，在建立或每年修订KPI指标库的时候，一定要注意到单项KPI的指标的设置、执行、评估等方面的要求。
由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的PDCA循环外，更要注重KPI本身的PDCA循环，对于不完善的KPI指标，应及时进行修正，防止流于形式。
把指标库与业务部门负责人重新REVIEW一下，这件事，HR自己是做不了的，我们要做的是推动业务部门来研究哪些指标是合适的。
当然我们可以提供指导，让他们在思路上更清晰，让他们的工作方法更科学。
推荐的工具有平衡计分卡，或画一棵价值树，网上有不少这方面的资源可以学习，这两种方法还是比较流行的。
先把指标定的科学了，再想怎么推行吧
1.KPI的提取既要结合公司整体目标的要求，也要结合员工的实际业绩发展特点来制定，如果只顾及公司的要求，没有考虑员工本身能力水平、业绩发展的实际情况，肯定会遇到阻力，所以上下级之间沟通绩效指标提取的问题时需要就个人目标与公司目标之间进行平衡性充分沟通；
2.KPI的提取不仅仅是指指标本身的设定，还需要结合本岗位的要求，设定合理的指标定义规则、权重占比、考评细则、数据来源等一整套体系，都需要匹配当前的岗位特点，不能理想化设计，需要结合岗位及员工本人的特点专属化设计。
3.指标考核适得其反时需要考虑指标本身导向问题，是正激励还是负激励，还需要考虑我们的评分规则、权重占比是否设计合理等等。
详细沟通，
1、其实，在任何企业，非人力资源的员工面对考核时就是一个态度：
人力资源来找麻烦了或者人力资源要帮老板扣钱了。
因为在大家眼中，招聘、培训、考核人事等都是人力的事，与自己无关。
2、企业管理中，企业主或高管普遍重视制度体系建设，甚至到了迷信的地步。
其实所谓体系远没有大家想像的那么复杂和神秘，简要点说就是将工作过程进行分解，每个步骤辅以制度、流程和工具，绩效考核同样如此。
但是要记住，再完备的体系制度都是人来执行的，中基层的管理者的素养才是执行效果的关键。
3、制订体系时，合理目标值得设定是关键。
举个简单的例子：
企业要控制员工流失，设定主动流失率指标。
如果一个部门常年流失率在40%以上，你直接设定为20%，就不能怪部门会骂娘了，他们肯定觉得做不到，第一次可以设定为40%，一个季度后，能达到这个目标了，再设定为35%，依次类推，管理的改进是一个持续的过程，正如PDCA原理一样。
另外，要记得考核标准的设定应该是大多数员工可以达到的（即使站着达不到，跳起来可以达到）。
否则考核只能打击士气。
4、很多同行在执行考核的过程中有意或者无意的忽略了一个问题：
那就是自己设计思路与公司同仁的分享，不仅仅是和高层的分享。
个人认为，考核体系建设中，负责考核的同行们至少有两件事是必须要做的：
一是全面了解企业所有岗位及其主要工作职责，主动协助部门提炼各岗位的KPI指标库；
二是必须全员进行指标提取方式和操作方法的培训宣贯，并告知考核结果对自己的影响。
5、我曾经看过有的企业每次考核时就一张空白KPI表格，内容员工自己填，千人一张表，领导打个分。
这样的考核方式能起到什么样的效果大家心知肚明。
只要不是采用360的考核方式，指标必定是有明确目标的，这个目标就是企业年度目标分解到部门，再分解到每个岗位头上的。
而且目标的设定应该是在考核周期开始时就设定并与员工详细沟通的，这样员工才清楚自己下一阶段应该去做什么。
6、企业里永远不要觉得自己可以单打独斗，高层的支持不可或缺，在自己的考核设计思路得到高层认可后，可以推动召开一个主要负责人主导的启动大会，召集中基层，使其能有个提前的认知，这会比你到处乱撞有效果的多，也能一定程度震慑想找茬的那几个。
7、至于与业务部门的沟通，那就是沟通方式的问题了，与情商有关，就不赘述了。
但有一点是肯定得，站在业务部门的角度考虑问题，而不是站在管理者的角度居高临下的指挥，会让自己的工作关系润滑的多。
1.整个绩效管理是否形成了PDCA循环；
2.目标制定时是否当事人（考核人、被考核人）均参与了，是否遵循SMART原则；
3.考核过程中是否对被考核人进行及时的指导；
4.考核结束是否进行了绩效面谈；
5.对考核结果是否仅仅是处罚或奖励，而没有辅以培训、提高。
KPI想要有效果，要解决两个方面的问题，一是绩效文化的问题，二是技术的问题。
所谓绩效文化，就是企业内部对绩效的认识是否一致。
需要公司高层、人力资源部门的持续沟通、培训，心要的时候辅助以相关的案例树立起公司绩效文化（如商鞅立木）。
技术问题就是KPI指标本身是否科学，能否能真实反映被考核人的工作业绩，并能支撑公司战略目标、年度经营计划的实现。
指标的提炼需要一套严谨的流程和操作办法，持续深入的沟通要贯穿其中
升级会员 