供应链复杂性的管理特征.docx
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供应链复杂性的管理特征
第一章供应链及供应链不确定性概述
1.1供应链复杂性简述
现在，我们可以从复杂的产品物流看到大型的生产系统日趋复杂。
不同的供应商以其不同的方式将原料、零部件送至生产现场，经过复杂的生产过程生产出各种零部件和最终产品，再将零部件和产品送至客户。
这里，客户的含义不仅包括最终产品的外部使用者，也包括内部以此为原料的下游过程的生产者。
原料经过了运输、生产、运输、再生产……，最后成为产品，并送至客户手中，其中复杂的生产过程多少带有不确定性。
运输本身，也有多种手段，如飞机、火车、轮船、汽车等等，实际承运时往往又组合了多种运输手段，能否准时运到，也多少带有随机性。
一旦某日由于某种原因原料延迟到达，机器不得不停止运行，订货被迫取消，这些不确定的因素均使管理者被迫增加库存。
什么是库存？
可以说，库存是对抗不确定性的一种保险措施。
在单一生产过程中，这种不确定性可以通过建立一定容量的原料、工件和最终产品的库存来克服。
尽管建立库存需要不菲的资金，但从方法上讲并不困难。
进行简单的统计后，就可以决定需有多大的库存量才能保证客户在绝大部分时间段内的任意时刻随时得到最终产品。
然而，在生产系统形成网络时，问题远非如此简单。
不确定性可以像瘟疫一样在生产网络中传播。
举一个简单的例子，由于原料硅供应滞后，集成块的生产者因为没有建立库存，不得不向它的客户（电脑厂家）推迟供货。
电脑厂家又由于原料缺货被迫停止生产线，而推迟提供电脑给电脑代理商。
顾客在代理商处发现他所需要的电脑缺货，别的代理商就会乘机向他推销同类可竞争产品。
由于小小的原料硅未能及时到货，最终却失去了一宗买卖。
当然，这仅是一个极端的例子。
几乎所有的生产者都拥有一定的库存，以对抗这种可能发生的情况。
而其困难是由于不确定性的传播从数学上讲是复杂的，现有的知识未能给人们提供一种分析方法，能够精确地计算出生产过程中库存量应有的大小，也可以说，前人未能精确地洞察到供应链中的其他过程。
目前企业只能按照传统方法依赖于经验和直觉决定库存量。
这是他们对付供应链中变化莫测的不确定性的唯一可行的方法。
于是，供应链的不确定性成了近来人们关注的问题。
1.2供应链及相关概念
供应链SC（Spply Chain）指产品生产的完成需要经过多个厂家（例如供应商，制造商，销售商）进行原料提供，产品生产和商品销售而行成的一个链状的供需过程。
供应链管理SCM（Spply Chain Management）就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。
供应链的不确定性则是由于物资经由供应链流经众多的生产流通企业到用户，产生商流、物流、信息流，涉及到运输，储存，装卸，搬运，包装，流通加工，配送，信息处理等诸多过程，其中任一环节出现问题都会造成供应链的风险，影响其正常运作。
供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理中最重要的课题。
统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本[1]。
随着互联网的飞速发展，越来越多的企业开始利用网络实现SCM。
即利用互联网将企业的上下游企业进行整合，以中心制造厂商为核心，将产业上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商及产品服务商以及往来银行结合为一体，构成一个面向最终顾客的完整电子商务供应链，目的是为了采购成本和物流成本，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提高企业产品的市场竞争力。
所以本文着重研究以下几个方面的不确定性以及其解决方法，来探求供应链竞争之道，希望来更多新的启示与应用。
第二章供应链的不确定性及其表现形式
2．1供应链管理下的库存问题
库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。
由于库存费用占库存物品的价值的20%~40%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。
库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点、安全库存水平的确定等。
绝大多数制造业供应链是由制造和分销网络组织的，通过原材料的输入转化为中间和最终产品，并把它分销给用户。
最简单的供应链网络只有一个节点（单一企业）：
同时担负制造和分销功能。
在复杂的供应链网络中，不同的管理者担负不同的管理任务。
不同的供应链节点企业的库存，包括输入的原材料和最终的产品，都有复杂的关系。
供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。
其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。
2．1．1、供应链管理环境下的库存问题
目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：
信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。
这些问题可综合成以下几个方面的内容。
（1）没有供应链的整体观念
虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。
有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。
因此，这种各行其道的行为必然导致供应链的整体效率的低下。
比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在减少订货成本上。
这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。
而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定的。
结果，它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。
组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。
这两个例子说明，供应链库存的决定是各自为政的，没有考虑整体的效能。
一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的问题。
有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对用户的反应时间与服务水平，用户满意应该成为供应链库存管理的一项重要指标。
（2）对用户服务的理解与定义不恰当
供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。
但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。
许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。
但是用户满足率本身并不保证运作问题，比如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单要求，产品来自各供应商，用户要求一次性交货，制造商要把各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给用户，这时，用总的用户满足率来评价制造商的用户服务水平是恰当的，但是，这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供应商的交货迟了或早了。
传统的订货满足率评价指标也不能评价订货的延迟水平。
两家同样具有90%的订货满足率的供应链，在如何迅速补给余下的10%订货要求方面差别是很大的。
其他的服务指标也常常被忽视了，如总订货周转时间，平均回头订货、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。
（3）准确的交货状态数据
当顾客下订单时，他们总是想知道什么时候能交货。
在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。
我们并不否定一次性交货的重要性，但我们必须看到，许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是用户的不满和良好愿望的损失。
如一家计算机公司花了一周的时间通知用户交货日期，有一家公司30%的订单是在承诺交货日期之后交货的，40%的实际交货日期比承诺交货日期偏差10天之久，而且交货日期修改过几次。
交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题，这就是下面要谈的另外一个问题。
（4）低效率的信息传递系统
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递，为此需要对供应链的信息系统模型作相应的改变，通过系统集成的办法，使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。
但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。
由于延迟引起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。
如企业为了制定一个生产计划，需要获得关于需求预测、当前库存状态、订货的运输能力、生产能力等信息，这些信息需要从供应链的不同节点企业数据库存获得，数据调用的工作量很大。
数据整理完后制定主生产计划，然后运用相关管理软件制定物料需求计划（MRP），这样一个过程一般需要很长时间。
时间越长，预测误差越大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越小，生产出过时的产品和造成过高的库存也就不奇怪了。
（5）忽视不确定性对库存的影响
供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。
为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。
很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。
（6）库存控制策略简单化
无论是生产性企业还是物流企业，库存控制目的都是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定需求。
了解和跟踪不确定性状态的因素是第一步，第二步是要利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略。
这是一个动态的过程，因为不确定性也在不断地变化。
有些供应商在交货与质量方面可靠性好，而有些则相对差些；有些物品的需求可预测性大，而有些物品的可预测性小一些；库存控制策略应能反映这种情况。
许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。
在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。
因此，如何建立有效的库存控制方法、并能体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。
（7）缺乏合作与协调性
供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。
协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。
例如，当用户的订货由多种产品组成，而各产品又是不同的供应商提供时，如用户要求所有的商品都一次性交货，这时企业必须对来自不同供应商的交货期进行协调。
如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。
供应链的各个节点企业为了应付不确定性，都设有一定的安全库存，正如前面提到的，设置安全库存是企业采取的一种应急措施。
问题在于，多厂商特别是全球化的供应链中，组织的协调涉及到更多的利益群体，相互之间的信息透明度不高。
在这样的情况下，企业不得不维持一个较高的安全库存，为此付出了较高的代价。
组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标、绩效评价尺度、不同的仓库，也不愿意去帮助其他部门共享资源。
在分布式的组织体系中，组织之间的障碍对库存集中控制的阻力更大。
要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。
在企业内部一般有各种各样的激励机制加强部门之间的合作与协调，但是当涉及到企业之间的激励时，困难就大得多。
问题还不止如此，信任风险的存在更加深了问题的严重性，相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链企业之间合作性不稳固的原因。
（8）产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响
现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。
结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。
同样，在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，也会产生如运输时间过长、库存成本高等原因而无法获得成功。
如美国的一家计算机外围设备制造商，为世界各国分销商生产打印机，打印机有一些具有销售所在国特色的配件，如电源、说明书等。
美国工厂按需求预测生产，但是随着时间的推移，当打印机到达各地区分销中心时，需求已经发生了改变。
因为打印机是为特定国家而生产的，分销商没有办法来应付需求的变化，这样的供应链缺乏柔性，其结果是造成产品积压，产生了高库存。
后来，重新设计了供应链结构，主要对打印机的装配过程进行了改变，工厂只生产打印机的通用组件，让分销中心再根据所在国家的需求特点加入相应的特色组件，这样大量的库存就减少了，同时供应链也具有了柔性。
在这里，分销中心参与了产品装配设计这样的设计活动，这里涉及到组织之间的协调与合作问题，因此合作关系很重要[2]。
另一方面，在供应链的结构设计中，同样需要考虑库存的影响。
要在一条供应链中增加或关闭一个工厂或分销中心，一般是先考虑固定成本与相关的物流成本，而网络变化对运作的影响因素，如库存投资、订单的响应时间常常放在第二位。
但是这些因素对供应链的影响不可低估。
如美国一家芯片制造商的供应链结构是这样的：
在美国加工晶片后运到新加坡检验，再运回美国生产地作最后测试，包装后运到用户手中。
供应链这样设计是因为考虑了新加坡的检验技术先进、劳动力素质高和税收低等因素。
但是这样显然对库存和周转时间的考虑是欠缺的，因为从美国到新加坡的来回至少要两周，这就增加了库存成本。
2．1．2供应链的不确定性与库存的关系
我们来分析供应链运行中的两种不确定性对供应链库存的影响：
衔接不确定性与运作不确定性对库存的影响。
（1）衔接不确定性对库存的影响
传统的供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象。
为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），企业之间的合作仅仅是贸易上的短时性合作，人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。
虽然企业各个部门和企业之间都有信息的交流与沟通，但这远远不够。
企业的信息交流更多的是在企业内部而非企业之间进行交流。
信息共享程度差是传统的供应链不确定性增加的一个主要原因。
传统的供应链中信息是逐级传递的，即上游供应链企业依据下游供应链企业的需求信息做生产或供应的决策。
在集成的供应链系统中，每个供应链企业都能够共享顾客的需求信息，信息不再是线性的传递过程而是网络的传递过程和多信息源的反馈过程。
建立合作伙伴关系的新型的企业合作模式，以及跨组织的信息系统为供应链的各个合作企业提供了共同的需求信息，有利于推动企业之间的信息交流与沟通。
企业有了确定的需求信息，在制定生产计划时，就可以减少为了吸收需求波动而设立的库存，使生产计划更加精确、可行。
对于下游企业而言，合作性伙伴关系的供应链或供应链联盟可为企业提供综合的、稳定的供应信息，无论上游企业能否按期交货，下游企业都能预先得到相关信息而采取相应的措施，这样企业无需过多设立库存。
（2）运作不确定性对库存的影响
供应链企业之间的衔接不确定性通过建立战略伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体而得以消减，同样，这种合作关系可以消除运作不确定性对库存的影响。
当企业之间的合作关系得以改善时，企业的内部生产管理也大大得以改善。
因为企业之间的衔接不确定性因素减少时，企业的生产控制系统就能摆脱这种不确定性因素的影响，使生产系统的控制达到实时、准确，也只有在供应链的条件下，企业才能获得对生产系统有效控制的有利条件，消除生产过程中不必要的库存现象。
在传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而其无法预见到外在需求或供应的变化信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。
当生产系统形成网络时，不确定性就象瘟疫一样在生产网络中传播，几乎所有的生产者都希望拥有库存来应付生产系统内外的不测变化，因为无法预测不确定性的大小和影响程度，人们只好按照保守的方法设立库存来对付不确定性[3]。
在不确定性较大的情形下，为了维护一定的用户服务水平，企业也常常维持一定的库存，以提高服务水平。
在不确定性存在的情况下，高服务水平必然带来高库存水平。
2．2从供应链的构建模式谈不确定性
导致供应链不确定的因素多种多样，但从根源上看，主要是由于供应链在形成时的动机和结构不合理构成的。
目前，大多数企业的供应链仍建立在传统的“纵向一体化”管理模式的基础上，企业寻找供应商和分销商只是为了取得材料，销售商品，没有整合供应链的考虑而被动地把自己放在供应链之上，导致了先建立供应链再考虑供应链管理[4]。
目前，站在单个企业的立场上，供应链常见的结构如下图所示：
供应商的供应商供应商企业分销商零售商
实物的传递方向
信息（订单）的传递方向
如图可见，这一供应链的结构存在着如下的不足：
（1）企业间的关系是松散的，缺乏统一的信息枢纽和协调机制，没能体现出企业间相互依存的战略伙伴关系，必然导致接点企业以自身的利益为出发点，而忽视其在供应链中所承担的责任。
（2）信息的传递方向是单向的，上游企业不能共享下游企业的信息。
而且信息主要以订单的形式在节点企业间进行传递，这必然放大供应链中的“牛鞭效应”。
牛鞭效应即是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。
这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。
（3）缺乏有效的主体对节点企业和供应链的行为和绩效进行管理和评估，削弱了节点企业间的战略关系，并为节点企业相互推卸责任提供了可能。
2.3偶发性事件对供应链的影响
偶发性事件有可能改变现有的竞争环境，竞争秩序。
例如，技术的重大突破能源危机，自然与社会的变迁，都有可能带来加速发展并提升竞争力的机会，也会给企业带来巨大的负面影响。
具体比同的偶发性事件对供应炼回产生不同的影响。
“911”事件的“震波”以美国为中心向外辐射，使的增长趋缓的世界经济雪上加霜，航空，保险，旅游，零售业首当其冲地受到沉重打击。
2．3．1性事件造成物流费用上升
全球供应链管理的目的在于充分利用全球的经济资源，企业的原材料采购，产品生产，产品销售的整个过程都发生在全球的不同地区。
供应链中发生的物流费用包括运输费用，装卸搬运费，仓储保管费，信息处理费，各种保险费，物流管理费，人工费等。
“911”事件造成的物流费用上升，首先是由于国际运输保险费和运输费用的上升，如印度的海运货物保险费上升了80%。
其次是仓储保管费用增加。
“911”事件导致的供应链的不确定性因素增加，为了达到需要的服务水平，运输时间延长和不确定性增加必然要求增加商品的库存量。
2001年9月美国耐用品订货比8月下降8.5%。
商品零售额下降了2.4%，库存量增加，库存商品滞留时间长，造成商品仓库保管费用增加[5]。
2．3．2供应链管理难度增加
（1）时间难把握
建立在信息化和现代交通运输基础上的全球供应链，准时供应和生产是企业降低成本的有效方法。
偶发性事件导致安全检查复杂化，时间大量拖延。
传统的准时供应，及时供应，精确生产方式经受着考验。
（2）成本控制难
由于保险费用，运输费用，仓储保管费用等上升造成的物流费用上升，可能导致某些商品的成本和价格上升。
另一方面由于市场总体需求下降可能造成某些商品的降价，比如航空工业用铝大幅度减少。
上游需要采购商品的价格波动，以及各国汇率的变动，所有这些都会增加成本控制方面的难度。
（3）商品和服务质量难以保证
商品在运输及仓储过程中停留的时间长，使鲜活，冷藏易变质商品的质量保证难度增加。
综合考虑安全，成本，时间等因素，在决定外购原材料和零配件的质量时，可能会退而求其次，从而降低了商品质量。
（4）供应链管理决策困难
很多决策与具体操作问题要派人到现场具体考察，谈判，如供应商的选择，战略伙伴关系的确立，目标市场的确定，配送中心和配送网络的建设，制造中心的选址，第三方物流服务商的寻找等等。
偶发性事件会导致公司难以要求员工出差，致使供应链管理中除了通过其他渠道获得必要的信息以外，可能要在信息不充分的情况下作出安排增加临时附加费。
2．4供应链风险的防范
1993年，日本知名半导体原料供货商-住友化工工厂发生爆炸，严重威胁全球半导体供货；1998年，香港赤腊角机场在启用时发生计算机故障，延误了货物与人员的运输，造成严重的损失、2000年台湾发生大地震，造成全球计算机配件价格的上涨。
2000年3月美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾，飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。
这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。
这场火灾可能导致爱力信失了4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12%降至现在的9%。
由此可知产业的供应链是环环相扣的，任何一个环节出问题，都可能影响供应链的正常运作。
因此，供应链风险应该值得企业管理者充分重视。
2．4．1供应链风险的来源
供应链的风险来自多方面，简言之，有自然灾害这种不可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有人为因素，主要有这几个方面：
（1）独家供应商问题。
供应链上出现独家供应商，采取独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。
（2）IT技术的缺陷和信息传递方面的问题会制约供应链作用的发挥。
如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，病毒等。
而当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。
信息传递延迟会增加供应链的风险。
（3）企业文化方面的问题。
不同的企业一般具有自己的企业文化，这就会导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响供应链的稳定。
人们通过大量的研究，通常将供应链企业对于风险的态度分为三类：
1）、风险爱好（Risk-Love）型企业：
对于这种供应链企业来说，它不顾可能发生的危险，仍实施某项行为和进行某项决策活动。
其效用函数是凸型的，期望效用必然小于概率事件的期望效用。
风险爱好企业获随机收益比获取确定收益所承担的风险要大，而机会则小。
2）、风险厌恶（Risk-Averse，也叫风险规避）型企业：
这种企业较保守，回避可能发生的风险。
其效用函数是凹型的，期望效用必然大于概率事件的期望效用。
风险厌恶型企业宁愿获取确定收益而不愿获取随机收益或不确定收益，即尽可能回避风险。
3）、风险中性（Risk-Neutral）型企业：
这种企业既不冒险也不保守，而是介于风险爱好与风险厌恶之间。
我们可以看出，概率事件的结果与概率事件本身无差别。
（4）经济波动的风险。
经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产，而经济萧条，会使产品库存成本的上升。
（5）企业败德问题
在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。
企业合作伙伴的选择是具有不确定性的，比如说，如果合作伙伴选择不当，合作方有较强的“败德”意识，将会导致在供应链运行中较大的风险，这就是人们所说的道德风险。
再如，委托代理之间形成的合同是否恰当是具有不确定性的；合作双方相互讨价还价、协商的结果也具有不确定性；供应商的交货状况会有不确定性、不断变化的市场需求也产生不确定性。
另外还有其他不可预见的因素，小的如交通事故，海关堵塞
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