解读领导秘诀(精编)文档格式.doc
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必须挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长核心业务的生命周期，以扩大经营额和利润。
第二层面，建立新兴业务。
第三层面，创造有生命力的种子业务，以保证企业的不断地持续增长。
我们不妨自我提问一下，我们能否获得持续增长?
1、我们的核心业务是否带来了足够的盈利？
是否有强烈的业绩指导方针来增加利润和创收？
我们的成本结构是否有产业竞争力？
经营业绩是否稳定？
销售份额是否增长或保持稳定？
是否有对抗环境变革的准备？
2、是否有接替核心业务的新兴业务来创造同样或更多的盈利？
这些新业务在市场上是否走势看好？
我们是否准备了大笔投资加速其生长？
投资者对新兴业务的信心如何？
这些新兴业务是否吸引了卓越人才加入我们的组织？
3、种子业务：
领导层是否足够地关心增长机遇和产业变革问题？
与过去相比，这些待选项目是否有了大的不同？
我们是否有找出了有效的办法将这些项目变成新业务？
我们是否有量化的、具体步骤来加速这些项目的应用？
知地的逻辑告诉我们：
企业的业务链，对企业的真正挑战，是对企业文化包容度的挑战。
第五、专注。
是要全身心的投入，一心一意，集中精神。
其中，一忌叶公好龙。
古代寓言中有个叫叶公的，非常爱好龙，家里的器物上画着龙，房屋上也刻着龙。
真龙知道了，就到叶公家里来，把头探进窗户，叶公一看见，吓得面如土色，拔腿就跑。
（见于汉代刘向《新序·
杂事》）叶公好龙比喻名义上爱好某事物，实际上并不真爱好。
真爱好，就要全身心的投入。
二忌啥都想干，浅尝辄止，啥都干不成。
俗话说“十字路上摔一跤——八下扑”，啥都想干，啥都干不成。
“浅尝辄止”，浅尝，对知识、问题不往深处研究，浮皮潦草，做表面文章。
辄止，刚入门就停止了钻研。
这与叶公好龙岂非同出一辙。
做事业不能专注，不能全身心的投入，是领导者的大忌。
企业发展有着阶段上的差异性，在围绕核心任务工作的前提下，专注于阶段性的主题，也是经营者的必修内容。
失败者往往因失去专注而在纷杂的事务中迷失方向。
二、文化的力量。
没有文化的企业是愚蠢的企业。
企业文化不是企业拥有多少工程师、经济师，也不是多少人拥有文凭，指的是企业拥有什么样的发展观念、对员工的武装程度、企业在发展过程中的嬗变，即超越自我的能力。
企业的三个发展阶段：
积累、积聚、巨变。
积累：
积少成多逐渐聚集——资产、资本、知识、经验等；
积聚：
不但要变多变大，重要是变强——企业的凝聚力、核心竞争力，领导能力、员工的观念、技能、积极性、创造性等；
巨变：
巨大的变化，天翻地覆，从精神风貌、企业形象、经济实力，成为长盛不衰，持续增长，而不是昙花一现。
文化的丢失是生存权的丢失，文化的缺憾必然带来企业的畸形。
因为，文化是企业的制导系统、经络系统，决定着企业这个经济动物的发展速度和状态，有什么样的文化，便有什么样的企业发展速度和状态。
“文化是明天的经济”。
“存在的企业”，上升是“有实力的企业”，再上升则是“有形象的企业”；
而“有文化的企业”才能跻身塔尖的位置。
可以说，现代企业的竞争，不但是资本的竞争，产品质量的竞争，更是人才的竞争、文化素质和文化实力的竞争。
正泰集团（温州.-柳市）董事长南存辉讲过一段蕴含文化，富有哲理的话，他说：
“企业竞争，归根到底是人才的竞争，只有充分发挥人的主观能动性，才是企业实现最大经济效益的根本所在。
经济效益植根于人的行为之中，植根于人的价值观与文化中。
对企业来说，最可贵的不是机器设备，而是人，是人的素质，是企业对员工长期文化教育、文化投入的结晶。
可以说，文化是明天的经济。
”
为了这个“明天的经济”正泰投资百万资金创办了教育培训中心。
1997年11月7日，温州第一所由企业创办的大学——上海理工科大学正泰学院，宣告成立，从而是正泰拥有了培训中、高级技术人才的摇篮。
为了这个“明天的经济”正泰的党总支，携同工会、青年团、妇代会在员工中有声有色地开展政治思想、时事教育，人生观和价值观教育。
为了这个“明天的经济”正泰创立了评选“正泰品牌人”的制度，使之成为凝聚人、激励人的一种价值坐标。
精心塑造正泰的价值坐标，正是正泰文化力的核心内容。
那些昔日追求个人发财致富的股东们，如今认准了“生命的质量，不等于钱的数量”，走出了获取利润为唯一目的的狭隘圈子，决心把人生的价值观定位在“振兴民族工业”上，这是何等巨大的变化。
这种变化，难道不正是正泰文化力与生产力交融的一种显现吗？
如今“立足民族志气，创造世界名牌”已成为正泰人最根本的精神驱动力。
它，凝聚人、陶冶人、造就人，同时也塑造着正泰的形象，推动着正泰向“有文化的企业”这个目标迈进。
与此相反的是，山东省莱州市神堂镇丁家村，丁焕相创办的“宏祥”，不能不说是“一面镜子”。
创业——辉煌——衰落，“宏祥”的神话悄然破灭了。
一个曾号称年销售额达13.9亿元的企业，怎么会一下子成了市场经济海洋中的“泰坦尼克”呢？
首先是，钱来的不对，贷款太多，债台高筑，4亿元以上，而宏祥的资产总额只有4.1亿元，资债相抵宏祥已经赔空。
其次是，花钱的方向不对。
看家企业只有一个钢瓶厂，有规模、有声誉、有竞争力。
如果一直握住钢瓶的拳头不放，不至于一落千丈。
宏祥跨行业、跨地区、跨国界的上大项目。
1997年宏祥三项主要产品（冰柜、钢瓶、殡仪设备用品）的实际销售收入4500万元，是宏祥自报全年销售收入13.9亿元的三十分之一；
自称实现利税8026万元，而地税局透漏实际交税也就一、两万元之间。
从1993年起，宏祥押上全部家当和公司2000名员工的生计，到印度、老挝、非洲、南美洲跨国经营。
结果犹如黄鹤一去不复返，总裁丁焕相一行四人踯躅南美洲没有下文。
作为宏祥集团的创业者及领头人，丁焕相做出了巨大的贡献，他站在比别人高的角度为贫穷的丁家村寻找一条脱贫之路，他用那具有超凡的眼光与行动创出了“宏祥”，并树立了巨大的威信。
但是，尽管他有说一不二的权力，这并不意味着“宏祥”事事都可以按着他的意愿来办。
在众多弊端和问题中，有不少是他明知要发生的，但却无可奈何地任其发生。
尽管丁家村已经富裕起来，但村里不少人存在严重的小农意识，时时束缚着丁焕相的手脚，使他不少高瞻远瞩的规划，如大宏祥战略、人才招聘战略等等，在实施过程中阻力重重。
源于他本人自身知识和眼光的局限性，他的行为不可避免地表现出眼高手低的一面。
长期的大权在握也是他常常表现出独断专行。
纵观宏祥走过的轨迹，留给人们的是太多的警醒和思索。
对于与宏祥相似的企业，宏祥实在是“一面镜子”。
海尔的企业文化，秦骏伦教授在《创新经营》中把它总结为一个球型结构，即：
外层是物质文化、中间是制度文化、核心是追求卓越，敬业报国。
北京大学海尔问题专家薛旭，在他的《观摩海尔模式》中，对海尔的企业文化进行了深层次的研究和探索。
他指出，海尔企业文化的塑造重点归纳为两个主线、三大模式与三个体系。
（一）、两个鲜明的主线，第一，是将源源不断的人才培养成为符合公司文化的人才。
即塑造机制，使全体员工都具有共同的文化理念；
第二，是持续坚持将不符合公司文化要求的人不断地清除出去。
即淘汰机制，将不合乎企业文化的人淘汰出组织。
（二）、围绕两条主线，海尔形成了人才、文化体制的三大模式：
赛马机制——人才选拔模式；
文化塑造机制——文化环境的建设模式；
培训机制——企业文化的灌输模式。
以赛马机制为核心的人力资源管理体系，是文化的最基础的塑造体系。
在海尔，人的管理与文化紧密的结合在一起。
管人的出发点是构成鲜明的企业文化；
而评价人的根本标准也是企业文化。
在海尔文化与人才是海尔人力资源管理模式与企业文化建设模式的两个基本点。
体现在员工身上的行为特征是，工作有能力、有激情。
具体表现在自觉工作的态度、自主工作的精神和自我创新的能力。
海尔的管理制度，其实就是海尔文化、人才体系建设的根本工具。
对于优秀人才来说，赛马机制是鞭策他们奋发向上的启动器；
对于不适合海尔文化和管理的人来说，制度和管理是将这些人分离出海尔的压力机。
制度面前人人平等，文化建设有章可循。
培养人才就是培养文化，落实文化，就是管理员工。
文化塑造模式，包括三个支柱或者叫三个体系。
1、要建立一套先进的文化理念与文化原则。
即理念体系，企业要明确：
提倡什么？
要求什么？
需要什么？
2、要建立一套保证文化的完整规章制度。
即制度体系，制度规定：
试用员工是什么样的标准，合格员工是什么样的标准，优秀员工是什么样的标准；
制定规定：
下道工序可以向上道工序要求赔偿；
自主管理班组，就是班组管理的方向等等。
这些制度文化的文化提倡体系，成为文化塑造和维护的有力工具。
3、要建立文化的维护体系。
即对不符合企业文化行为的监督与处理体系。
如：
试用员工工作不合格就要下岗；
出现问题的员工要在日清栏中明确列出，并张榜公布。
干部分为合格干部、试用干部和优秀干部。
试用干部，就是工作出了问题还留在工作岗位上，但要学习与改进的干部；
对典型案例的责任人的名字要公布在公司的报纸上，并发动员工围绕这种行为进行讨论，这样就形成组织内的舆论系列监督。
在这一套严格的管理体系下，适应海尔文化的人留下了；
不适应海尔文化的人被淘汰了。
留下的人逐步成为公司的文化中坚。
而当这种大浪淘沙的工作完成后，公司的主体将由一批具有共同文化观的人构成。
而企业文化也因为这些人鲜明的行为特征，而充分地展示在世人面前，为企业发展提供源源不断的动力源。
因此可以说海尔的人才文化体系是海尔增长的动力源。
最后是培训体系，即，企业文化的灌输模式。
培训体系包括两个方面的内容：
1、是文化的培训体系；
2、是执行企业文化的方法培训体系。
。
海尔的培训，内外结合，对企业员工从工作技能和企业文化两个角度进行完整的培训，从而有效推动了企业的发展。
管理学家彼德·
德鲁克说过：
对管理理论，必须看成既是一种科学，又是一种文化；
既是一种能加以客观验证的各种发现的陈述，又是一种信念和经验的体系。
企业要成功地对员工实施管理，就不能忽视文化的作用。
什么是企业文化？
企业文化的内涵和功能是什么？
只有正确的认识它、理解它，并脚踏实地的实施它，企业文化才能发挥它应有的作用。
（一）、对企业文化的准确定位：
企业文化是市场经济条件下的微观经营管理文化。
它的主要内容是企业在长期经营过程中所形成的企业精神、价值观念、文化氛围以及广大员工认同的道德规范和行为方式。
（二）、企业文化的功能：
1、把企业员工、上下各方团结在一起的一种凝聚力。
2、企业精神和价值观念引导员工应该怎么做，不应该怎么做。
3、企业文化能激励员工的积极性和创造性，开发员工潜在的能力。
研究表明，没有激励的，潜在能力只能发挥10-30%；
有物质激励的，可以发挥其50-80%的能力；
而精神激励能使员工发挥80-100%，甚至超过100%的能力。
物质激励到一定程度反而出现边际递减现象，而精神激励则更持久、更强大。
4、企业理念、企业精神能够发挥一种“软”的约束作用，实际也是企业的一种免疫功能。
5、企业文化也有纽带作用，即：
严格的强权管理与物质利益刺激方面的纽带；
精神境界与道德规范方面的纽带。
二者缺一不可。
6、协调与沟通功能——内外部的一种文化沟通，7、创新功能，企业文化是推动企业创新的一种无形力量。
“文化是明天的经济”，让我们牢牢记住这句话吧！
三、建立机制。
随着企业的发展，许多经营者有一种力不从心、今不如昔的感觉，过去得心应手的招法不灵验了。
这是社会进步、企业进步的结果，但到了这一步，也正是经营者必须审视自己企业机制的时候。
什么叫机制？
有机体的构造、功能及相互关系。
企业的机制应该是企业的组织结构、企业内部各个组织的有效功能以及各组织间的相互关系。
不少企业靠血缘、地缘、学缘、友缘、政缘等关系，以及土法上马；
十来个人、七八条枪创下了不错的基业，但随着事业的发展，指挥不动、动作不灵，甚至各揣心事等问题接踵而至。
这时候，企业就必须建立一套属于自己的机制。
这样的机制应该是在贤者居上（贤者：
贤达、贤德、贤惠、贤良、贤明、贤能、贤淑，即有德行、有才能的人）、能者居中（能者：
有才干、有技能、有本领，或在某方面专长出众的人）、工者居下、智者居则（智者：
聪慧、有见识、有辨析判断力，能出谋划策者）原则指导下的机制＋制度＋运行，只有运行，才是活的机制。
无此器，公司也不是公司。
值得指出的是，机制不能复印、照搬。
企业的组织结构有不同的层次和各个职能部门组成；
企业的规章制度要有人来制定并贯彻执行；
企业内部全体员工团结一致，为了企业的战略目标的实现而迅速行动、共同奋斗，促使企业机制运作起来。
由此推论，企业的人力资源管理是企业运行的核心。
能者上，庸者下是很多企业都在倡导的一种用人机制。
但是，真正能够理解它、读懂它并运用自如的确很少。
什么是能？
什么是庸？
周克的《能与庸的鉴戒》有可能给我们以启迪。
魏、蜀、吴三国的兴衰，固然有其深刻的政治、经济原因，但，统治者个人素质的优劣，往往会加速或延缓国家兴衰过程，这是不争的事实。
纵观《三国演义》，立国者的伟业可用一个“能”字概括；
后继者的败迹亦可以用一个“庸”字打发。
能庸转承，换了人间。
立国者的“能”是何能，择其精要：
曹操突出用谋略，刘备突出结人心，孙权突出采众智。
但又不独行其道，而是因地、因时、因事、因人，相容互补、交合运用。
用谋略的有采众智的因素；
结人心的有韬略的指导；
采众智的有人心的支持。
正因此，这三个人集天下英才于旗下，把个三国上演的精彩纷呈，波澜壮阔。
后继者的“庸”为何庸？
选其大概：
曹爽突出愚，刘蝉突出昏，孙皓突出暴，且既有个性又有共性。
愚包含昏，昏兼容暴。
每逢大事愚、昏、暴于一身。
正因此，这三个人把先辈留下的好端端的家业毁在自己手里，教训深刻而沉痛。
所以说，魏、蜀、吴的兴衰史也是统治者的能庸史。
鉴古观今，有些企业领导因素质原因导致成功或失败，与历史有惊人的相似。
美国“福特王朝”从兴到亡，就是例证。
1980年3月福特二世在也无法维持福特汽车公司的正常经营，宣布辞去董事局主席的职务，把经营了35年公司的大权，让给了福特家族以外的管理专家考德威尔先生。
从而宣告了77年福特王朝的结束，开美国企业界家族企业大权转让给非家族成员管理的先河。
事情是与管理奇才李·
艾柯卡联系在一起的。
1946年艾柯卡幸运的进入福特汽车公司，凭着他的天才，先后被提拔为分部经理、轿车和卡车集团副总经理、福特公司总经理职务。
成为仅次于福特二世的第二号人物。
这期间，他开发了新型的“野马”轿车，年获利润11亿美元，由此得到“野马之父”的盛誉。
后又推出了最赚钱的“马克”系列。
在加上他一连串的经营绝招，使福特公司的效益空前增长。
1977年获利17亿美元，1978年增到18亿美元，创全美汽车业的奇迹。
然而，艾柯卡如此鞠躬尽瘁却招致昏庸无能的福特二世的猜疑和妒忌。
1978年10月15日，这位奇才被无缘无故、不明不白的解雇了。
理由仅仅是福特二世“不愿意见到他”！
媒体断言，福特将为这“不朽的昏招”付出高昂的代价，结果不幸被言中。
艾柯卡后受聘于美国三大汽车公司之一的克莱斯勒汽车公司。
当时克莱斯勒一年亏损数亿美元，几万工人被解雇，已经处在破产边缘。
又是艾柯卡奇迹般地使克莱斯勒公司起死回生。
1983年获利9亿美元，1984年获利24亿美元，这个数字比克莱斯勒前60年利润总和还多。
再看福特为解雇艾柯卡而付出的代价。
一是自己给自己造就了一个强大的竞争对手。
克莱斯勒由于艾柯卡的加盟，顿生虎威，80年推出的K型轿车，占据了市场20%的份额，效益突飞猛进，重新成为美国汽车业“鼎足”之一；
二是人才大量流失。
艾柯卡带走了在福特公司的记事本，上面记录着几百名人才及他们的专长。
这些人才都不满于福特二世的专横霸道。
艾柯卡“按图索骥”不费吹灰之力，将原福特公司的财务、管理、销售、采购等重要部门的奇才，一一收入门下。
出乎意料的“人才流动潮”使福特元气大伤。
三是福特公司亏损严重。
80-82年，三年间亏损达30亿美元，市场份额也由艾柯卡时期的23.6%下降到16.6%危机已经到来，改朝换代，成为必然。
当年刘备、曹操、孙权生死搏杀，开国立业，却让后人毁于一旦。
如今老福特历尽艰辛，基业始成，又被二世拱手送人。
能耶，庸耶？
！
另有一个“企业家”曾经红红火火，事业辉煌。
一日，两位昔日的左膀右臂由于不满于“企业家”的夜郎自大、目中无人、专横跋扈而提出辞职。
“企业家”震惊片刻后，不屑一顾的说：
随便！
并狂言“这个公司没谁都可以，但不能没我，只要我在公司跨不了。
”两位干将听着这“豪言壮语”失望、遗憾、无奈之情至甚、至极。
没多久该公司便每况愈下，财务陷入困境，人心开始浮动，最终亏损几千万元。
知情人无不感慨地说：
“企业经营的失败，一败在领导者刚愎自用、不学无术；
二败在家族统治、近亲繁殖；
三败在私欲太重、失去民心。
这既是他本人的不幸，更是公司事业的不幸。
从阅读《三国演义》忽有三悟。
一悟，用谋略者决非愚人能及。
何以见得？
曹操施行“深根股本以制天下”、“奉天子以从众望”和“坚官渡以待变”三大战略决策，从而建立了曹魏政权；
艾柯卡以过人的经营胆略和智慧，屡战屡胜，誉满世界。
这是他们雄才大略的切实体现。
而丧国者曹爽，既缺治国方略，又无富民举措，还要自作聪明削去司马懿的兵权，最后，反被司马懿设计斩于市曹，并灭三族。
丧权者福特二世，嫉贤妒能，玩弄权术，却被权术所害。
这就是“又熊又不老实”。
曹爽、福特相隔千年，如出一辙，无智无谋，非愚又能作何解释？
二悟，结人心者决非昏庸能为。
刘备的“摔阿斗”、“要投江”、“遣众将”、“辞徐州”等，结人心的经典之作，事事尽藏玄机，处处可见权谋。
艾柯卡仅凭一个记事本招来各路人才，透出他过人的心机、超人的才华。
而刘蝉，则是亲小人，远贤臣，最终断送蜀国江山。
更有意思的是，流亡在外还“乐不思蜀”；
福特二世和前述的那个“企业家”，无识无才，众叛亲离，亦同阿斗如出一辙。
三悟，采众智者更非暴君能任。
孙权没见他出什么奇谋妙计，但他“用众力，无敌于天下，用众智，无畏于圣人。
”使弱小的吴国三分天下有其一。
艾柯卡也非孤军奋战，各路人才效命于麾下，正是善采众智的最好说明。
而孙皓凶残暴戾，人皆唯恐避之不及，那来心思为你献策献计，最终导致国破家亡；
福特二世由于专横跋扈，落了个孤家寡人，最后以交权而告终。
统治者的能与庸，导致了魏、蜀、吴的兴与衰；
福特父子的能与庸，导致了家族基业的兴与衰；
艾柯卡与福特二世的能与庸，导致了企业的兴与衰。
能否来个能与庸的互补“共同进步”呢？
不行。
试想一下，如果刘蝉能多听姜维几句，孙皓能继续任用陆抗，曹爽能够正确对待司马懿，又有何力量能灭得了魏、蜀、吴；
福特二世若能容得下艾柯卡，每年不但可以净赚18亿，面临倒闭的克莱斯勒可能早已被艾柯卡吞并而不复存在了；
前述的那位“企业家”如能留得住“左膀右臂”，也不至于亏得一踏糊涂。
相反，姜维屡次进谏、陆抗据理上书都被束之高阁。
司马懿功名显赫却遭贬，艾柯卡成就卓著被解雇，这些人以能附庸，可谓，附得艰辛、附得投入、附得虔诚。
因此，可以得出结论：
庸，不会容能；
能，无法附庸。
2200年前，楚汉战争结束。
勇冠三军、气吞山河的项羽，败给了他从来没有放在眼里的刘邦。
以至于一千多年后南宋女杰李清照还为之咏叹：
“生当做人杰，死亦为鬼雄，至今思项羽，不肯过江东。
”在后代史家眼中，项羽是一代英雄。
而刘邦却最终将这个曾经一声吼惊散刘邦千万军的旷世英雄项羽，困于骇下，自刎乌江。
原因何在？
刘邦自己有番论述：
“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；
镇国家，扶百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；
连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
三者皆人杰，吾能用之，此吾所以能取天下也。
项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。
”刘邦非常清楚地道出了一代英才的基本品质。
英雄能力固然重要，但是，具备善用天下英雄的能力，才是真正的大英雄。
后来韩信也是从这个角度谈了他对刘邦的认识。
一次，刘邦问韩信：
“你看我能够带多少兵？
”韩信说：
“皇上最多不过十万。
”刘邦又问：
“那么你能够带多少兵？
“臣带兵，多多益善。
“那为什么我能领导你呢？
“臣善将兵，而皇上善于将将。
”韩信的意思是说，他的才能只是领兵的才能；
而汉高祖刘邦的才能是善于领导将军的才能。
看来，只有能够“将将”，才能成就一番大事业。
柳传志（联想集团董事局主席兼总裁）有一句名言：
“办大企业，就是办人。
想办法找到能够运行企业的负责人，给他们创造环境和舞台，帮助他们发展，通过他们的成长来推动企业发展，这就是企业负责人的主要责任。
GE的前董事长兼CEO杰克·
韦尔奇认为：
挑选最好的人才是领导者最重要的职责。
领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才拦过来。
他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。
作为CEO最重要的工作就是挑选人。
综上所述，一个好的机制，必须是：
贤者居上、能者居中、工者居下、智者居侧的原则指导下的机制，建立一个伟大的团队是领导者不能忽视的重要责任。
四、成本的漏洞即是纯利润的流失。
每一个企业都有着成本的漏洞，美国通用汽车公司拧出了20%成本水分，据说还能再拧出10-20%，由此可见，成本漏洞之巨、影响之大。
往往，人们重视利润而忽视了成本，讲成本而忘记了成本中的利润细分，看利润也大都把目光集中在销售活动上。
我们认为按照价值工程与流变理论，利润空间不在市场，而在人的脑袋里，具体可划分为观念、科技、采购与供应、生产、营销、服务、管理、文化利润八个部分。
这应是经营者基本关注的问题，其中，一是规模经济不等于经济规模，有了规模不一定就经济，所以，只有经济化的规模才能降低综合成本。
二是系统化的思维方式的产生来改进成本状况。
中国人什么都要求“大”的心理使得当今的资本运营不时掉进“大”的陷阱。
因为不是做强而是贪大，所以言必称大，大集团、大份额、大市场、大规模等等，使得大量的企业陷入大的泥潭。
德国的西蒙教授曾在《隐藏的冠军》中指出，要注意那些特殊领域市场占有率高得出奇的企业，因为，一家小企业提供全德80%的照相胶片，一家小企业提供全德60%的工业缝纫针，大厂离开他们就无法生存，而这两家小企业的税前利润则高达30%。
二次大战中，盟军曾因不好确定轰炸目标而大伤脑筋，最后听取一位专家的意见不去轰炸军事目标而是打击轴承生产厂，结果德军的机械化部队几乎瘫痪。
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