京东与苏宁营销模式对比分析Word文档下载推荐.doc
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第一章、行业现状
根据易观智库EnfoDesk发布的《2013年第3季度中国B2C市场季度监测报告》数据显示，2013年第3季度，B2C市场3C交易规模达572.2亿元，占比B2C总体交易额35.2%，较2012年同期增长63.9%，环比增长11.0%，增速有所放缓。
EnfoDesk易观智库分析认为，三季度本属3C市场销售旺季，不过受两方面影响，市场增长乏力。
一方面，由于受二季度电商6•18价格战影响，3C方面的消费需求提前释放，虽然8月份苏宁易购四周年庆发上亿红包做全品类促销，不过对3C市场的带动效应非常有限。
另一方面，受节能补贴政策断奶影响，由于7月尚处于断奶适应期，大家电整体销量下滑近十个点。
进入8月，随着主流B2C平台的促销力度加大，市场有所回暖。
加之9月进入开学季，手机数码产品的市场需求增大，带动整个3C市场的上涨。
从市场格局来看，京东继续问鼎3C市场，份额占比达41.7%，较上个季度上涨了一个百分点。
天猫位居第二，市场份额基本与上一季度持平，但是根据易观监测数据显示，天猫电器城商家店铺数有所减少，天猫平台内的马太效应进一步凸显。
苏宁易购市场份额虽然较上个季度有所上涨，但增速不及市场整体增速。
2013年1季度开始，苏宁易购与京东的差距持续拉大。
易观分析认为，这与苏宁云商的整体转型有关，苏宁由苏宁电器转型为苏宁云商，在3C线上市场地位并不牢固的情况下，发力百货市场，没有建立优势品类的竞争壁垒，很容易出现两头落空的状况。
就大家电市场而言，京东3季度大家电市场份额达49.3%，苏宁易购的市场份额达15.9%，相差33个百分点，较1季度的21个百分点的差距拉大了12个百分点。
第二章、企业背景分析
2.1京东
京东是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。
京东秉承“以人为本”的服务理念，全程为个人用户和企业用户提供人性化的“亲情360”全方位服务，努力为用户创造亲切、轻松和愉悦的购物环境；
不断丰富产品结构，以期最大化地满足消费者日趋多样的购物需求。
相较于同类电子商务网站，京东拥有更为丰富的商品种类，并凭借更具竞争力的价格和逐渐完善的物流配送体系等各项优势，赢得市场占有率多年稳居行业首位的骄人成绩。
2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业。
2013年5月京东商城超市业务正式上线，京东将超市也搬到线上。
2013年7月30日，京东首次披露金融布局，称支付业务即“京东支付”年底上线。
2.2苏宁
苏宁即苏宁云商集团股份有限公司。
苏宁云商集团股份有限公司原为苏宁电器股份有限公司，2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。
苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，其是苏宁电器旗下新一代B2C网上商城，于2009年8月上线运营，2010年1月25日，苏宁电器宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式发力电子商务B2C领域。
现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
2013年2月底，苏宁云商集团发布最新组织架构，其中在苏宁易购方面，设立8大事业部，重点进行虚拟、云产品以及物流建设方面的拓展，成立了很多基于未来云商发展的部门，比如数字应用事业部、云产品事业部等。
苏宁易购执行副总裁李斌表示，苏宁“店商+电商+零售服务商”的云商模式在4月份首次落地，届时线上线下将实现互融互通。
第三章、SWTO分析
3.1京东SWOT分析
（1）、strength优势
n价格优势：
在生产价格+5%的毛利=京东产品的售价
n技术优势：
IT技术驱动用户体验
n物流优势：
自建物流，高效辐射全国。
推出“211限时达”服务。
n平台优势：
京东商城的访问量、点击量、销售量以及在业内知名度和影响力上非常大。
（2）、weakness劣势
n服务：
没有即时通讯工具，无法与商家实时沟通交流；
客服数量难以满足业务的需要；
自提点业务接近饱和，需要快速扩张。
n商品：
品类、种类相对竞争对手少。
n售后：
售后退货，返修等也多有让顾客不满意的地方。
（3）、Threat威胁
n传统实体企业进入电子商务，竞争加剧；
n物流配送不完善，资金匮乏，周转困难
n诚信制度尚待完善
n服务脱节，京东一直在扩张，这也意味着其服务的范围和内容在不断扩大，这对京东自身的管理，和供应商的管理提出很大的要求
（4）、opportunity机会
n中国网络购物市场正呈高速发展态势，用户对网购的需求也逐渐提高，3C类产品已成为目前网购市场中非常大的品类。
n网络用户规模越来越大，发展迅速
n第三方支付厂商的加入，B2C企业与银行的合作，给网上支付和支付安全问题提供了保障
n各种形式的电子商务联盟出现，使得京东和苏宁在有效利用自己的核心资源时，还能从外部获取资源，强化核心竞争力
3.2苏宁云商SWOT分析
20%价格下调空间，不惧对手价格战
n品类优势：
涵盖全产品线，打造一站式购物平台
n售后优势：
售后网点遍及全国，轻松享受本地化服务
n服务优势：
全门店自提，消费者家门口收货。
依托遍及全国30多个省、200多个城市的100物流中心、1000个配送点、3000多个售后服务网点和拥有1000个坐席的呼叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消费者的青睐，拨打4008-365-365客服电话，遍布全国的苏宁服务网点将会提供与实体店一样的“阳光服务”。
同时，大批和线下同步的增值服务内容，如IT帮客、阳光包等也将提供消费者更多服务保障。
n持续创新优势：
依托目前世界领先的零售信息管理系统，苏宁已经实现了前后台整合，并不断与IBM、百度等技术开发、网络推广企业进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新。
n品牌优势：
苏宁作为消费者最最信赖的品牌之一，品牌价值达500亿，具有极高的品牌知名度和美誉度。
n采购规模优势：
依托于上千亿的采购平台，与国内外各大厂商建立直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对的价格优势，同时产品的质量品质也有了严格的保证。
n技术：
信息化系统存在缺陷，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。
n物流：
物流整合不够完备。
苏宁易购存在仓储资源分配不合理的问题，这严重影响了它的物流整合。
n线上线下利益冲突：
传统行业做电商，线上业务占线下业务1%是一个节点，超过这一节点，则存在利益冲突。
（3）threat威胁
n来自强大竞争对手的挑战。
nB2C电子商务远程交易的复杂性决定了其需要覆盖全国的诚信体系，但目前我国的诚信体制还不完善
n我国目前的物流体系还不够完善，复杂的城乡格局导致产品配送不能让消费者满意
n因为苏宁易购是电商行业的后来者，在企业沉淀，管理方面必定存在许多漏洞
第四章、物流模式对比
4.1京东的物流模式
京东提供快递运输、邮局普包、特快专递（EMS）、公路运输、中铁快运等多种配送方式。
在北上广的配送由自己组建的配送体系来完成，其余地区由外包物流公司提供。
另外，在北上广三地设立多处自提点，向本地用户提供自提服务。
还在各地高校设置校园代理，高校学生订货免费邮代理在校内送货。
（上门自提：
上门自提是京东推出的一项服务。
当订购的货品抵达收件方所在城市之后，可以到京东制定的自提点领取。
京东商城自提点的具体位置
自助式提货点：
自助式提货点（也有一些媒体称之为提货柜）是京东最新推出的一项服务。
京东的快递员把购买的商品放到就像商场里的存包机一样的提货柜里，然后让顾客自己领取。
211限时达：
在离物流仓库或者周转中心较近的地方，京东还有提供211限时达的服务。
在京东预定物品之后，可以在很快的速度之内送达。
覆盖范围主要是京东仓库所在城市或者周边的小城市，覆盖范围不多211限时达与次日达的具体支持地区与承诺范围。
根据离仓库的距离远近，京东对此做出的承诺也不尽相同。
次日达相较于211限时达来讲，次日达的覆盖范围就要广得多。
211限时达与次日达的具体支持地区与承诺范围。
具体费用无论是普通会员还是钻石级会员，均不在原来的基础上多收运费。
也就是说这个服务是京东免费赠送的。
并且在下单时不必要特意选择。
）
4.2“苏宁云商”的物流模式
苏宁易购通过有效整合线下物流服务网络、自有的物流配送中心、售后服务网络形成线上线下合理资源共享。
苏宁现有的102个物流中心，141个地级配送点，103个县级配送点，79个城市快递点，1300多家门店，可以作为B2C强大的物流配送的支撑点。
覆盖全国30多个省，330多个二级城市。
苏宁拥有良好的物流体系和物流车队。
2012年底，苏宁快递业务经营许可申请获得批准，以后将向合作伙伴开放物流。
物流平台建设方面，苏宁已经在沈阳、北京、天津、南京等11个城市建成物流基地并投入使用，同时哈尔滨、青岛、广州、厦门、武汉等16个城市物流基地在建，另15个城市物流基地完成土地签约，其他项目基本落实选址；
此外，苏宁正在北京、沈阳、成都、广州、武汉等地建设小件商品自动分拣仓库。
第五章、商业模式对比
5.1京东的商业模式
n主要商品：
家用电器、汽车用品、手机数码、家居、服饰、个护化妆、钟表首饰、食品饮料等十几类超过10万种商品
n主要服务：
提供多种灵活的商品展示空间，消费者查询和购物等不受时间和地域的限制。
依托其庞大的物流体系，消费者可以充分享受足不出户的便捷购物体验。
同时，为消费者提供正品行货、机打发票和售后服务的同时，还推出了“价格保护”、“延保服务”等举措，最大限度地保障了消费者的利益。
n目标客户：
（1）从需求分析上京东的主要客户是计算机、通信、消费类电子产品的主流消费人群；
（2）从年龄上分析京东的主要顾客为20-35岁之间的人群：
（3）从职业上分析京东的主要顾客为公司白领，公务员，在校大学生和其他网络爱好者，而在其中每年走出校门的600万大学生群体则又是京东的一个重点市场。
n核心能力：
（1）、产品价格：
价格平均低于同类产品10%
（2）、物流服务：
更便捷，京东的四大物流中心覆盖了全国各大城市，同时建立40余个城市配送站，为用户提供物流配送，货到付款，移动pos刷卡，上门取换件等服务
（3）、在线服务：
更加周全，为顾客提供各种销售保障，最大程度保护顾客利益。
（4）、售后服务：
更全面。
除了传统的售后服务外，京东还拥有自己的特殊服务：
商品拍卖，家电以旧换新，京东礼品卡，积分兑换，上门服务，延保服务，DIY装机，满足了客户的不同需求。
n盈利模式：
（1）、直接销售收入：
赚取采购价和销售价直接的差价，在线销售的产品品类超过3万种，价格低于线下零售店的10-20%，库存周转率为12天，与供货商现货现结、费用率低于国美、苏宁7%，毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多的价值。
（2）、虚拟店铺出租费：
包括虚拟店铺租金、产品登录费、交易手续费。
（3）、资金沉淀收入：
利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产生的资金沉淀进行再投资从而获取盈利。
京东商城上第三方支付平台有财付通、快钱和支付宝。
（4）、广告费。
5.2苏宁云商的商业模式
苏宁易购产品不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域全面布局，经营业务包括各类3C数码产品、家居家电、化妆品、服饰鞋帽、母婴、体育、厨房用品等等
苏宁易购实现了售后服务本地化。
即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货。
目前，苏宁电器在全国已建立了64个售后服务中心，全国售后网点突破5000家，可以支撑在全国范围内进行售后服务，在网上购买的所有商品，都可以到苏宁的任何一家门店和网点进行售后服务。
全网用户。
更便捷，京东商城的四大物流中心覆盖了全国各大城市，同时建立40余个城市配送站，为用户提供物流配送，货到付款，移动pos刷卡，上门取换件等服务
（1）、销售模式：
除同城销售外可实现异地购物、异地配送。
并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区内，苏宁易购将免费配送。
（2）、支付方式：
苏宁易购支持网银支付、电话支付、货到付款、信用卡直付、财付通、快钱、在线分期和苏宁易付宝支付。
（3）、提货方式：
商品配送（可实现全国范围内的商品配送），商品自提（支持全国1300多家门店自提），实行全程质保。
（4）、配送方式：
大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接关到顾客家中。
（5）、售后服务：
即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，5000家售后网点支撑在全国范围内进行售后服务。
（6）、销售发票：
所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。
对单位用户有需要开具增值税发票的，须寄送相关证件至苏宁易购。
第六章、京东与苏宁的各项费用对比
6.1主要费用率及利润率对比表
京东2009-2012年运营费用率逐年增加，各为8.32%、9.67%、12.1%和13.13%，各项费用率均有提升；
2013年前三季度运营费用率大幅下降3.16个百分点至10.4%，主要来自订单履行成本和营销费用率各降1.77和0.97个百分点。
与苏宁相比，公司2010-12年运营费用率分别仅低1、0.1和1.27个百分点，而且苏宁2012年费用率已反映其对电商的大力投入，体现电商运营成本并未优于实体零售商（至少以电器为主品类的对比结果是如此）。
思考与讨论
1、现今电商市场环境处于混战状态，“京东”面对众多强劲竞争对手，如何持续保持电商领导者地位？
2、苏宁易购作为电商的后来者对于电商领导者京东，在物流、支付方式、平台等方面有哪些可以借鉴、学习的地方？
3、苏宁创新了云商模式（“店商+电商+零售服务商”的零售模式）其优势在哪？
苏宁能否凭借创新的云商模式在中国零售业市场称霸？
4、京东只做线上营销模式具有一定局限性，那么如果京东开设实体店此做法是否可行？
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