重庆市企业管理现代化创新成果申报Word下载.docx
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总部不能准确、及时、全面地获得整个集团的人力资源信息，依据可靠数据作出科学决策，造成集团公司人力资源战略规划和战略方针不够系统和明晰。
因此必须以长安集团的实际情况和发展要求为出发点，通过减少或剔除重复、无效的环节，明确部门职责和权限，做好人力资源管理流程的优化工作。
在流程优化的基础上，建立一个数据统一、功能明确、性能可靠、且具有先进技术水平的人力资源信息系统平台，解决信息孤岛的现象，并使各单位的人力资源信息能够相互分享、协同管理。
通过信息化的建设促进流程再优化，进而发挥集团人力资源的整体效应。
（二）适应公司加强信息化建设，提升管理水平的发展战略
在人力资源管理体系的建设方面急需信息化建设的推动，组织机构管理上存在调整频繁，组织架构缺乏系统性的规划；
职位管理存在新职位体系建立困难的问题；
人力资源开发方面存在人员配置跟不上公司发展需求，薪酬管理方面存在总部对下属单位工资总额使用的管控力度不够，薪酬激励制度不完善，员工薪酬与能力水平、绩效和岗位价值结合不紧密的问题；
绩效管理存在绩效考核方式、制度和体系建立不完善，员工对绩效管理的认识不到位问题；
培训开发方面存在培训缺乏依据，培训结果没有跟踪和记录的问题。
受流程不明确和缺乏信息化建设的影响，改变人力资源管理现状，提高人力资源专业化管理水平存在很大的困难。
因此需要通过规范人力资源管理流程，建设信息管理平台，整合公司的各项业务，拉动和支撑人力资源管理体系的改革，提升整体管理水平，确保公司战略发展的实现。
近几年，长安汽车集团非常重视加强信息化建设的规划与实施。
已先后成功实施了ERP（enterpriseresourceplan，企业资源计划）财务系统、ERP生产系统、ERP销售系统、协同办公系统等。
2006年，人力资源信息管理系统（humanresourcemanagementinformationsystem，以下简称HR系统）作为集团信息化规划系统之一，实施开发建设。
二、基于流程优化的人力资源管理体系信息化建设的内涵和主要做法
“基于流程优化的人力资源管理体系信息化建设”的内涵是：
根据集团公司人力资源管理规划，将国内外企业先进管理理念与集团公司个性化需求相结合，优化人力资源管理的工作流程和制度，借助在企业范围内运作的具有统一集成、灵活、高效、可分析的人力资源管理信息系统平台，满足集团现有及近期发展的人力资源管理业务需求，为企业各级经营管理者管理决策提供数据支撑，优化人力资本配置，促进流程再优化，提升人力资源管理水平。
主要做法有：
（一）成立项目建设团队，明确实施原则和目标
人力资源系统建设项目立项后，成立了以集团人力资源副总裁为组长的信息化领导小组，并在集团公司设立了具体的项目开发机构，全面启动了流程优化和信息化建设工作。
明确基于流程优化的信息化建设的实施原则：
1.整体规划、分布实施。
先对人力资源管理流程进行梳理，明确部门职责和管理流程后再搭建统一的信息平台。
在构建信息管理系统时，先实施组织、人员、薪酬管理的基础模块管理功能，再对人力资源管理的业务和流程进行规范化和标准化的提升，实施绩效管理、能力管理、培训管理和智能化分析。
2.通过系统建设，促进流程优化。
以信息化系统的建设为工具，完善人力资源管理的相关流程，明确人力资源体系各部门和单位的管理职责，精简人员配置。
3.保证统一性，适当个性化。
力求在组织架构、人员编制、岗位设置和薪酬管理等方面的管理上规范统一，考虑到系统将来的整体升级，决定在能满足现有业务需求，达到同样效果的基础上，适当进行个性客户化开发。
4.技术整合，资源共享
人力资源管理信息系统与ERP财务系统等其他系统进行规范整合，实现人力资源数据与其它业务系统（财务管理信息系统，制造管理信息系统等）数据的紧密集成，通过企业的ERP接口，实现与生产、经营、管理信息的共享。
确立基于流程优化的信息化建设的目标：
实现人力资源管理工作流转自动化，业务流程规范化，管理工作系统化，体现国内外先进管理理念，提升人力资源管理水平，降低管理成本，支撑公司战略发展。
人力资源管理信息系统的主要功能包括：
通过组织和人员管理模块、薪酬管理模块、绩效管理模块、自助服务模块、职业发展和培训管理模块、系统接口及与其它系统的关系模块实现人力资源管理的信息化构建。
（二）调整组织结构，明确部门职责
优化管理流程，首先必须对部门、岗位及其职能进行重新调整和设计。
我们对总部机关各人力资源和财务管理业务口重新科学划分了职责范围，对下属二级单位的人力资源和财务管理处的管理业务进行了整合和加强，将三级单位的人力资源和财务管理权限收归到二级单位。
通过整个人力资源管理系统职责范围和流程的明确，三级单位的相关人员得以进一步精简和转岗，从原来的300余人精简到200余人，减少管理层次，精简人员，降低人工成本。
（三）实施流程优化，为信息化建设奠定基础
1.对原有的管理流程进行全面的功能和效率分析
组织相关部门，绘制了细致、明晰的管理流程图，并对管理流程进行分析，寻找管理流程优化的突破口。
一是对现有流程的功能进行研究，分析其中的制约因素及关键问题，寻找发生管理成本的主要原因。
二是针对组织结构中存在的问题，根据管理要求以及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，从组织发展、人员配置、薪酬管理、职业发展、绩效管理、培训管理的主要环节中找出流程优化的切入点。
三是对主要环节进行重新组合，压缩管理层次，实现管理扁平化。
2.科学设计人力资源管理流程，实现岗位流程优化
在对核心人力资源管理流程进行研究、分析的基础上，对管理流程进行管理标准设计，实现管理流程的集成与自动化。
3.系统性和全面性考虑，注重人力资源管理流程之间的衔接和联系
在优化和精简人力资源管理流程时，系统性和全面性考虑，不能把各个核心流程割裂开来，不仅做好单个流程的优化，更使整个流程体系的效率得到提升，以下是主要流程的整合和优化过程：
（1）组织发展流程优化
在过去的组织机构设置过程中，缺乏对公司组织机构设置的全面性和战略性考虑，机构的设置未能随业务的变化而及时做出调整。
公司启动对现有组织体系和职责的清理工作，分步调整和改善组织机构和职责，结合公司规划和战略需要，提出相应的组织机构及职责调整的整体方案，并按照系统的要求完成机构的设置和调整工作。
（2）人员配置流程优化
在过去的操作过程中，各单位由于经营业务的增加或发生变动时，上报人力资源部人员需求数量和类型，人力资源部通过内部调整和外部招聘满足各单位的人员需求，人员配置滞后于各单位业务发展的需要。
通过信息化管理建设，人力资源部掌握公司人员和数量和类型的分布数据，结合公司战略发展的方向，提前对人力资源缺口和配置做好规划和安排，为公司发展有效提供了人力资源支撑。
（3）薪酬核算和分配流程优化
在过去的薪酬核算和分配过程中，核算层级过多，工资收入没有统一上卡，公司对工资总额使用情况的管控缺乏力度，薪酬分配缺乏内部公平性和适当的增长机制。
实施HR系统后，一方面规范核算流程，减少核算和审核的层级，实现统一核算；
一方面工资收入统一上卡，公司及时掌握员工薪酬分配情况，对薪酬使用情况进行监控，减少了以前由下级单位统计和上报薪酬数据的环节；
另一方面薪酬与职级相对应，使员工的薪酬水平也能根据其职级的调整和晋升得到提高，通过HR系统中职级的限定，控制人员年度薪酬的总额，得到超出职级相对应薪酬水平的人员数据，提出预警，减少核对环节，实现薪酬内部分配的公平性。
（4）人员职业发展流程优化
员工的发展与公司的发展没有很好地结合起来，个人的发展比较被动，发展的方向缺乏预期，员工对发展的目标不明确。
公司首先在HR系统中建立四层十一级的职级体系和三条职业发展通道，并明确评定职级的基本任职资格条件和能力要求，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。
建立晋升机制，使员工达到相应的能力等级标准，且年度绩效符合要求后，即可参与竞聘或晋升到更高职级，这样在其岗位不变的情况下，其薪酬水平也能根据其职级的调整和晋升得到提高，公司在做人员调动时，也必须参照HR系统中职级的能力要求，为人员的升降提供依据。
（5）绩效管理流程优化
目前绩效管理体系不完善，缺乏绩效沟通和面谈，绩效考评的标准不明确，绩效考核结果没有得到很好地应用，实施HR系统，对绩效考核结果进行记录，开通了经理和员工自助，有利于绩效沟通环节，将绩效考核结果与薪酬、员工职级的评定紧密结合起来。
（6）人员培训和开发流程优化
人员培训管理的流程不完善，培训需求收集的渠道和培训的操作方法还停留在传统的做法上，培训后也没有很好地对培训结果进行科学的评估和必要的跟踪，培训后的效果不明显。
实施信息化管理系统，公司重新梳理了培训流程，根据员工所在职级的基本任职资格条件和能力需求来提出科学的培训方案，并通过网络和在线现代化的培训方式为员工打开培训渠道，在HR系统中实现对员工培训结果的记录和追踪，增加了培训与职级和能力评价联系的环节，使培训管理中的问题得到改进，增强了员工参与培训的积极性和培训效果。
4.制定人力资源管理信息系统开发、维护和运行流程
在系统开发的需求分析阶段，围绕集团人力资源管理实施“集中领导、分级管理”的集团化运作模式，以整体规划、全面思考、分期建设为原则，组织讨论，对系统将来的安全性框架、各项功能和界面的设置等进行了详尽的讨论和确认，并就系统业务运转流程绘制了详尽的流程图。
开发过程中规范操作制度和会议流程，高效地解决了系统开发和试运行阶段出现的问题。
在系统试运行阶段，数据导入、系统管理员培训、薪资模块测试和权限分配等均采用“先测试环境运行、再转向正式环境运行”的办法，取得了较好的效果。
系统运行上线后，在明确部门职责的基础上编写并下发《长安公司HR系统管理办法》、《长安公司HR系统管理流程》和《长安公司HR系统业务流程》，要求各业务口和下属单位都严格按照管理信息流程和职能权限的要求，维护信息系统，提交需求。
加强了日常系统维护工作的考核，为系统的正常、高效运转提供了保障。
（四）选择网络数据集成模式，实现管理信息化。
系统数据可以采取集中式数据管理和分布式数据管理两种方式。
其在实施过程中各有利弊，因此，项目组成员对这两种数据集成模式进行了认真研究和分析，并向已实施人力资源信息化建设的其他单位学习，最后决定采取集中式数据管理的模式：
即是由集团公司集中配置软硬件设备，实现应用和数据的集中，各下属单位配备相应数量的客户端。
通过系统的逻辑划分，将整个服务对象划分为集团总部和二、三、四、五级单位等五个组织层级，集团本部通过公司内部局域网访问人力资源管理系统，而下属单位则通过传输网远程访问集团公司本部的系统。
通过系统的权限设置，控制和管理各级人员对系统的访问。
系统由集团总公司集中管理，系统权限统一由集团人力资源部分配，这样集团人力资源部能有效的规范各项管理工作，而各基层单位只在其职权范围内操作、管理和设置系统，从而使系统权责分明。
（五）开展多层次、多形式的培训
要保证系统的上线和运行，公司采取了多层次和多形式的培训方式，要求相关人员迅速掌握系统操作，并把能否使用好这一平台作为上岗的基本条件。
首先由项目组负责对各二级单位的关键用户进行培训，培训内容涉及系统各功能模块概况介绍、系统数据导入工具、报表开发软件、图表制作软件和具体系统操作实务等，通过培训要求关键用户不仅会使用系统，更要理解系统和推广系统的应用。
其次，由项目组和各单位的关键用户一起对各基层单位的全部系统操作人员进行点对点、一对一的具体操作实务的现场指导和培训。
第三，针对系统的各功能模块和不同的使用权限编写细致、详尽的系统操作和培训文档，便于系统使用、操作人员查询和自我学习。
第四，搭建数套测试环境，针对系统操作人员的不同系统使用职责拟定相关试题，组织系统操作实务考试，对集团公司所有系统使用和操作人员进行考核，补考仍未通过者进行换岗。
通过上述培训、验收和考核手段，有效的确保了系统的成功上线和正常运行。
（六）实施人力资源管理信息系统，提升人力资源管理水平
长安集团公司建设人力资源管理信息化系统，不仅是提供了统一的人力资源信息数据库，使公司能够时刻掌握企业的人力资源信息全貌，更重要的是通过建立组织、人员、薪酬管理、绩效管理、能力管理、职业发展培训管理、智能化分析等模块将人力资源的各项工作进行了有效地整合和开发，提升了公司人力资源水平。
1.建立基础模块，规范基本业务的操作和功能。
（1）建立组织和人员管理模块，规范人员和机构基础管理。
一是规范组织机构设置。
对人力资源管理组织机构进行了整合，通过系统的建立，构建集团公司的组织架构，调整工作也更加方便、快捷，满足企业总体目标的需求。
二是梳理职位设置，建立职级，为员工的职业发展通道和薪酬改革奠定了基础。
通过职位管理模块，对职位进行设置和调整，建立无限级职位层次和多角度的人员编制，通过定义职位必需设置和能力标准控制人员的配置和流动。
三是规范人员管理。
通过系统自定义不同的人员类型（员工、离退休、应聘者等），设置员工信息栏目和自定义的值列表，体现员工的能力情况，支持员工不同类型的并行岗位，支持多种文件格式的员工附件信息。
四是健全档案管理。
通过系统用格式化记录和添加附件来管理合同，通过有效日期范围来管理信息有效期（过去、现在、将来），通过日期追踪来维护和记录人事信息的变化情况。
（2）建立薪酬管理模块，规范薪酬发放和管理。
一是自定义薪酬核算项目，满足薪酬核算个性化需求。
在建立薪酬福利体系时，各类工资、奖金、所得税、社保、扣缴项目，以及各种非货币形式的福利都可以灵活地在系统中定义，并可自定义这些薪酬福利项目的计算规则；
另外，通过定义薪酬福利项目的适合规则，可以将不同的薪酬福利项目与企业中不同类型的人员结合起来。
二是建立薪酬核算模块，改善薪酬管理体系和流程。
通过建立一个功能强大、图形化的薪酬管理模块改善公司的薪酬福利体系和管理流程，实现薪酬核算和管理的自动化，优化薪酬核算流程，将薪酬核算权限收归总部和二级单位，减少核算层级，精简相关操作人员。
推进薪酬改革，在员工职业发展通道和能力标准建立的基础上，将员工的薪酬与能力水平、绩效和岗位价值紧密结合起来。
三是建立薪酬核算模块，强大系统的薪酬统计和分析功能。
加强薪酬使用情况的分析，加强工资总额使用的管控，加强薪酬使用情况的分析，加强对各类人员薪酬水平的监控，确保薪酬与岗位贡献价值紧密结合，监控各单位的工资使用和分配情况。
四是建立薪酬核算模块预制集成，实现与财务系统的数据对接。
人力资源管理系统中各模块的预制集成以及和财务系统的集成，确保了人力资源管理系统中各项记录的集成统一以及和财务系统数据的集成统一，基于人力资源管理系统和其他系统集成和数据的实时统一，保证了企业各层次、各角度分析的及时和准确。
系统该模块还提供各层面的分析工具，在数据统一的基础上，可以结合人力资源、财务等各方面的信息进行多维度的分析。
2.在规范基本业务的基础上，进一步开发其他业务。
（1）建立绩效管理模块，改善绩效管理工作
建立绩效管理模块，结合长安集团各部门的KPI指标与员工个人的绩效目标、综合素质和能力状况，实现对员工的目标管理和绩效考核评估过程，同时记录每个员工的月、季、年度绩效评估结果，并将之与其他人力资源模块相关联，从而为企业的薪资管理、培训管理、员工奖惩和员工职业生涯管理等提供客观依据。
同时结合职务分析管理，完成考核计划的制定、审批以及考核活动的过程管理，对不同职务员工的考核指标进行定义，对企业员工从业绩、能力、态度等方面进行月度、季度和年度考评，记录并跟踪评估、指导和反馈结果，并对评估数据进行统计分析。
（2）建立职业发展和培训管理模块，促进公司与员工的共同成长
通过建立该模块制定各职系的能力标准，记录集团公司员工、岗位的能力信息，并提供能力测评分析；
根据分析结果定义员工发展需要及培训需求，将能力评价与员工招聘、培训管理、绩效管理、职业生涯和接任人计划等有机结合。
根据能力管理结果，收集员工当前能力的详细记录，定义和跟踪潜力员工，处理差距分析，生成相应的培训建议。
针对岗位定义排序全部候选人，发掘有潜力的员工关键岗位生成接任人计划。
另外，因为培训管理中的课程可以用同样的能力说明来指示技能及知识等级，所以用户也可以根据能力需要确定课程，并通过企业内部网入学。
当学员已经成功的参加某课程学习后，系统将自动提供一个对话框允许用户有选择的更新这个学员的能力说明。
3.深入开发系统智能功能，减少操作流程。
（1）开发自助服务模块，满足查询和监控需求。
通过系统的自助服务模块员工可以直接在网上查看个人的基本信息、部分政策信息和薪酬福利等信息，并可通过审批流程进行个人信息的修改。
同时系统为业务部门经理提供各种审批报表，主管可以通过经理自助查询下属员工的各种人事、薪酬信息，监控下属绩效考核目标的完成情况，并进行绩效评估。
一是员工自助。
系统通过友好的易操作的自助式服务来提高效率，降低成本，将HR专业人员的工作拓展到企业的各级部门。
员工可以通过自助服务更新家庭资料信息、查询空缺职位并申请职位、查询培训课程、申请参加某门课程学习、通过审批层次更新学历，教育，证书及获奖情况等等。
二是经理自助。
部门经理或者部门主管除了可以使用员工自助式服务的功能之外，还可使用更多的信息和管理功能。
经理们可以浏览并更新那些权限允许他们访问的人群。
例如批准/拒绝一个员工申请参加某培训课程的请求、设定和执行员工的升迁计划等等。
另外主管人员还可以通过人力资源智能分析系统来自助地进行各种与人力资源管理相关的分析统计工作。
在自助服务的操作中，不用编程我们就可以配置自助式页面的许多方面，极大的降低了培训及维护成本。
（2）开发智能分析模块，实现决策支持。
一是目标管理。
通过智能分析实现了对各类人力资源信息数据进行多维度的统计、分析、处理和自动生成各类相关报表的功能，制定决定关键指标和目标。
二是事实管理。
通过智能分析中的时间追踪功能实现数据的追溯，分析数据的来源。
三是例外管理。
智能分析模块可以检测我们最初制定的目标与每个阶段实现情况的差异，及时发出预警，并分析出差异存在的原因。
四是个性化管理。
我们可以自定义不同的文件夹，将不同的查询条件保存下来，在文件夹中，我们还可以选择记录显示的栏目以及先后顺序。
不同的用户可以设定自己常用的文件夹。
比如：
一个人事经理可以将自己所关心的人事信息记录为不同的文件夹，而一个业务经理也可设定自己的文件夹。
我们还可以使用报表生成工具来进行即时的查询和建立列表，使用报表分析功能来建立各种不同的报表（除了系统自带的标准报表之外）并建立各种分析模型。
4.信息系统集成和资源整合。
长安公司人力资源信息系统实现了与公司内其他系统的集成，包括财务总帐业务系统、客户关系管理系统、员工考勤系统、门禁系统和档案管理系统等。
从而大大降低了系统集成的成本与风险，确保了系统内数据的唯一性和准确性；
避免了很多因信息不同步而造成的管理漏洞。
三、基于流程优化的人力资源管理体系信息化构建与实施的主要成效
（一）实现了人力资源管理扁平化，精简了人员，降低了管理和人工成本
集团公司下辖机器制造公司、三、四、五工厂、微车销售公司、轿车销售公司、国际公司、汽车工程研究院等二级单位和南京长安、河北长安、保定长客、亨格信息等分子公司。
如果各二级单位各自开发人力资源管理软件，根据06年软件行业的调研报告，开发一个稳定的人力资源信息系统开发费用在50至100万元，经过集团公司精密的测算和分析，决定统一建立信息化系统，成功的节约了软件开发成本400万元。
通过管理信息系统的建立，减少了管理环节和层次，优化了业务流程和组织机构设置，完善了相关单位和部门的管理职责和分工，实现了人力资源扁平化管理，精简和转岗了100余名人员，富裕的100人进行了转岗，降低了全人工成本1720万元/年。
通过人力资源信息系统的上线，减少了管理环节和层次，提高了员工工作效率，节约了管理费用165.52万元/年。
（二）提高了集团管理水平，人力资源管理向专业化迈进
使公司的人力资源从事务性管理转变为战略性管理，人力资源管理上了一个新的台阶。
在组织机构与职位管理上，便捷地调整组织结构和建立起科学的职位体系，优化了组织结构和岗位体系；
在人员配置上，对人力资源有了更加合理的配置，通过系统监控人员配置信息，调整人员比例，以实现人力资源开发、利用的最大化；
在薪酬管理上，建立统一的工资分配与核算平台，增强了对工资总额使用的监控力度，杜绝了工资外的现金流动，规范了工资总额的开支渠道。
通过薪酬管理模块的实施，简化了薪酬运算流程，提高了工作效率，降低了管理层次和成本；
在绩效管理上，优化了员工绩效管理流程和操作程序，建立了能力评价标准；
在培训开发上，多形式的培训，改善培训管理体系。
（三）实现了资源信息的有效共享和利用
随着系统的实施和信息化管理的进一步推进，有力地促进了公司各专业管理的自动化，实现人力资源数据与其它业务系统（财务管理信息系统，制造管理信息系统等）数据的紧密集成，实现与生产、经营、管理信息的共享，建立起公司管理平台，使各项管理更加系统化和自动化，极大地提升了公司整体管理水平。
（四）人力资源的统计、分析和战略规划能力得以提升
人力资源信息系统和其他管理系统的无缝集
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