金牌店长培训00Word格式.doc
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营运督导部根据电脑报表、财务报表将各门店排序分析上月各门店经营状况。
日常管理考核——
运营督导部根据平时每周周二及每月15日的门店巡查进行质量控制部价格、质量专员，企划部促销组主管及其他相关部门的同事，均需要把相应的日常管理考核表上交营运督导部。
考核的评比与公布
•营运督导部于每月5日评出上一月各门店对经营指标和日常管理目标的达成情况，上报营运总监批示
•营运总监批示后于每月10日召开业务会议公布考核结果，重点表扬前3名门店
•店长应在每月12日召开本店业务会议，公布考核结果，重点表扬奖励前3名的部门大组。
•业绩突出的门店，公司将给予店长及门店相应奖励，店长应如法炮制，在门店内对部门大组进行相关评比与奖励。
•各门店、门店各部门大组应不断调整，争取更好的成本控制，积极提升业绩，提高公司盈利。
商品考核——什么是A类商品？
A类商品在哪里？
商品考核的标准——交叉比率
商品考核的标准——库存天数
商品考核的方法——A类计划表
商品考核的方法——新品与旧品
商品考核的方法——商品大类角色定位
商品考核的方法——综合收益定位
商品绩效考核与调整
结论及注意事项
单品管理与绩效考核——交叉比率
示范：
1、单品之间的比较：
可口可乐355ML10月份的平均销售成本金额为20万元，平均库存成本金额为10万元，毛利率为5%；
红豆牌内衣10月份的平均销售成本金额为8万元，平均库存成本金额为12万元，毛利率为22%；
请比较可口可乐与红豆内衣对超市的贡献度。
2、单品部门之间的比较：
烟酒饮料部9月份的平均销售成本金额为200万元，平均库存成本金额为150万元，毛利率为8%；
家居用品的部9月份的平均销售成本金额为120万元，平均库存成本金额为210万元，毛利率为19.5%；
请比较这两个部门对超市的贡献度。
3、门店之间的比较：
1号门店第三季度的平均销售成本金额为1500万元，平均库存成本金额为2000万元，毛利率为12.5%；
2号门店第三季度的平均销售成本金额为1200万元，平均库存成本金额为1000万元，毛利率为10.5%；
请比较这两个门店对公司的贡献度。
练习：
1、乐百氏纯净水550ML上月的销售成本金额为8.5万元，平均库存成本金额为4万元，毛利率为6%；
苏泊尔佳节三件套上月的销售成本为1.2万元，平均库存成本为2万元，毛利率为25%；
请运用交叉比率技术比较这两种商品对超市的贡献度。
2、蔬果课6月份的销售成本金额为105万元，平均库存成本金额为20万元，毛利率为4%；
休闲食品课6月份的销售成本金额为280万元，平均库存成本金额为250万元，毛利率为13%；
请运用交叉比率技术比较这个部门对超市的贡献度。
单品管理与绩效考核——库存天数
单品管理与绩效考核——A类计划表
单品管理与绩效考核——新品与旧品
新品引进的五种方法
1、根据顾客的需求与超市特点进行最佳的选择
2、根据商品在超市中的品类角色进行新品选择
复习
3、根据价格带选择法进行新品选择
4、根据高周转的超市特点进行新品选择
5、根据产品的市场表现进行新品选择
单品管理与绩效考核——商品大类的角色定位
单品管理与绩效考核——综合收益定位
商品绩效考核与调整（图表分析）
商品调整
调整依据：
根据销售数据；
店铺营业建议；
顾客反映；
委托调查公司，了解市场占有率；
厂商销售数据；
采购员经验；
商品周转情况。
调整商品：
增新品：
新增品类；
替补删除品；
改变结构数增减分类：
重新定义，转移分类/商品
删旧品：
质量淘汰（高退货，高投诉）；
角色重复，角色不符，供货无保证；
排名后2-5%；
毛利过低（2%）
不可删除商品：
高单价顾客购买品，知名品牌新品（上架3个月表现期）结构中必备品（通厕剂）
信息化给管理决策带来充分的依据
与商品考核相关的各类报表
二、其他相关报表：
1、《变动报告》：
新增、终止交易的供应商。
新增、终止交易的商品、促销商品、商品的售价变动
2、《商品调整建议表》
3、《市调报告》
4、《促销报表》
5、《库存积压商品清单》《未销售报表》《暂终状态报表》《应退未退商品报表》《即将删除商品明细表》
6、《缺货周报表》《即将缺货报表》
门店每日应在充分分析报表的基础上订货
门店应重点分析销售前50名、销售后50名商品，及商品ABC分析中的A类商品和C类商品，加大畅销商品的订单，增大陈列位置和促销力度；
减少滞销商品的订单，缩小排面，减少促销力度；
门店应关注库存金额前50名和后50名的商品，注意调整门店库存，确保门店商品的正常周转和合理库存。
第二章库存管理与科学定货
寻找最佳库存控制点
1、库存管理的目标
2、库存管理的方法
3、库存管理的重点与难点
哪一个门店库存更合理？
超市A（2000㎡）
库存：
6222608元
销售：
2387108元
库存天数：
65天
周转次数:
5.6次
超市B（800㎡）
1890542元
1683489元
33.7天
10.8次
超市经营核心技术——库存管理
一、库存管理的目标
※保持最佳库存：
在不缺货的前提下，保持最小库存
表现：
加快周转\释放资金\减少损耗\减少人力\优化陈列
缺货：
缺货是生意的杀手库存大：
周转慢则综合成本高
保持最佳库存：
在不缺货的前提下，保持最小库存销售是经营目标，而有效的库存管理与控制是实现销售的方式
年库存周转次数=
月销售成本金额
月平均库存成本金额
×
12
>
16
库存天数=
平均库存成本
月销售成本
30
库存控制的目标
店
部门
大组
类
单品
逐级扫描
关注各级末10名的情况；
重点：
零销量品\零库存品\高销量品
练习
（一）：
1、A门店每月销售康师傅红烧牛肉面金额为9.5万元，月初不含税库存为3.5万元，月末不含税库存为2万元，请计算该门店康师傅红烧牛肉面的库存天数。
2、B门店休闲百货8月份的销售金额为56万元，平均库存成本为80万元；
C门店休闲百货8月份的销售金额为90万元，平均库存成本为86万元；
请比较二个门店休闲百货8月份的库存水平。
百货45
生鲜5天
食品16
店22天
家电22
服装45
家居30
大家电15天小家电30天
30天
洗衣机
15天
X牌
X牌X
规格的
积压：
换位置降价
促销
缩排面退货
删除
新品——
扩排面增订货量
加快订货频率
针对各级发现责任人
针对各级发现整改对象
针对各级设定整改目标
期限
库存天数指标参考
（一）：
业态
库存天数
年周转次数
大型综合超市
28-30天
12-16次
标准超市
25天
14-16次
便利店
20-22天
18-24天
库存天数指标参考
（二）：
酒水饮料
20天
家庭用品
50天
清洁用品
22天
文化用品
52天
休闲食品
28天
休闲用品
干性副食
26天
大小家电
35天
食品
24天
鞋
冷冻冷藏
非季节服饰
熟食
3天
季节服饰
鱼课
百货
45天
蔬果杂粮
10天
面包
肉课
7天
生鲜
合计全店28天
二、库存管理的方法
1、订货：
科学订货（数量，周期，单位）
2、收货：
品质、数量、时间准确拒收\全收
3、仓库：
合理库存大\小
4、陈列：
丰满
5、数据：
确保准确
6、退货：
退货管理与控制
7、重点商品的控制
（一）订货：
科学订货（数量，周期，单位）
1、系统生成自动建议补货定单
2、关注各种非固定因素:
促销、天气、竞争等；
3、订货周期：
4、订单金额：
5、重点订单：
季节性商品与促销商品的控制
6、订单跟进
自动建议订单：
=
（订货周期+厂商到货所需天数
+各种因素所造成延误到货天数）×
日均销量–订货时库存–在途数量+单品最小陈列数量
订单审核：
主管、部门经理、
店长（超过3万元/单）、现付（采购）
库存太大——沉重的包袱
库存太小——错过商业机会/犯罪
科学订单
（一）订货控制
练习二
1、飘柔洗发水200ML通常7天定一次货，供应商送货周期为3天，该洗发水销售量平均约为40瓶/天，单品最小陈列量为16瓶，已订货5件（每件24瓶），仓库现有库存8件，请计算它的建议订货量。
2、康师傅绿茶通常3天订一次货，供应商送货周期为2天，日平均销售量为480瓶，单品最小陈列量为12瓶，已订货0件，仓库现有库存40件，请计算它的建议订货量，并指出它的存货管理存在的问题。
2.1.2订单——价格
价格：
48
1、与报价单完全一致
2、不含税进价
3、税率另记
4、单位
订单确认：
订单发出去与对方确认收到后，若对方24小时内没有异议，则视为收到订单，并可以按照订单完全实施。
2.1.2订单——频率
频率：
1、按品项走（e.g:
碳酸饮料明细、果汁明细…）
2、按订货周期走：
A＋类商品：
每周订两–三次（周一（三）、周三（五））
A–类商品：
每周订一次（周二（四））
B类商品：
十天订一次
C类商品：
15天–30天订一次
信息部提供相应单品信息报表
分析：
总部订货与门店订货
·
总部统一订货
易于准确控制；
采购责任重大；
容易形成官僚低效；
需要：
完善的操作程序；
强大的系统支持；
成熟的技术；
齐备专业的人才。
分店订货
高效，切合实际；
灵活，及时跟踪；
容易判断失误；
采购与营运矛盾（库存过高，退货协调等）
（二）收货管理及控制
一、严格按订单收货：
1、数量：
A、大于订单数量——严格按订单收取；
B、等于订单数量——按订单收取；
C、小于订单数量——按实际数量收取；
《供应商送货支持率》——对供应商的考核
以实收数量为主！
一、按订单收货：
2、价格：
防损控制点
——按低价格收货
——《收货价格差异通知单》
票据流与信息流
供应商订单——收货部验货——填《订货验收单》——主管审核——系统确认——打印《入库单》（一式四联）
供应商收货部财务部电脑部
如果系统中没有入库，则无法销售，或成为负库存商品，严重影响销售与库存
会单制
票据流与信息流：
——《入库单》每天交给财务部；
——填写《每日收货汇总表》
包括每个部门收货笔数、单品数、收获金额
——信息录入必须在收货口
铁将军把关，严防作弊
条形码管理
条形码：
商品信息的数据符号，由不同组合的数字和粗细不等的竖线组成，通过电子扫描，可以读取该商品的信息。
国际上通用的条形码由13位数字组成。
在超市中，商品采用全条码管理是必须的，对于自带条码的商品可利用自带条码，无自带条码的商品，供应商向商家购买，送货前贴好。
条形码在超市中的应用：
商品基础资料录入过程：
条形码——商品的身份证
一种商品有唯一的条形码，区别于其它商品
•要求所有的供应商送来的商品都有标准国际条形码，否则，购买店内码
•店内码粘贴标准：
——原来条形码不能扫描，则店内码覆盖原条码（垂直覆盖）
——不能弯曲（弧形）
——不要影响美观（如杯子贴在杯底）
（三）仓库管理与控制
•仓库建帐
仓库面积在不影响销售的
前提下越小越好
仓库面积《卖场面积10—30%
•仓位管理
•先进先出
•防鼠、防潮
•批次管理
•无散货
•每月盘点与滚动式盘点
•通过存货监督业务
（四）陈列管理与控制
一货一位
货架陈列控制
按照销量控制排面
固定商品陈列位置
脱销商品留空位，并及时补货
关注促销品库存量（促销陈列位置：
堆头、端架等）
定期盘点，注意零销售，零库存，高销量商品
注意部门排行销售末位商品。
积压商品：
缩小排面-退货-删除
换位置-促销-清仓
甩货要坚决：
回笼资金，减少损耗，减少人力，减少顾客挑选难度，提高店铺形象；
畅销品
扩大排面-增订货量-加快订货频率
普遍现象：
畅销商品的高周转掩盖了滞销品的积压。
（五）确保数据的准确
•信息系统是超市的现代化帐本；
•确保信息系统数据准确不仅仅是信息部的事情；
•数据准确需要每一个业务环节的紧密配合（数据录入—收货—销售—退货等）
•库存真实与否也是考核店长的一个指标
负库存分析
为什么会产生负库存？
1、编码一品多种销售规格：
如最小销售单位与组合包装混淆
2、未入库就匆忙下卖场
3、店内码粘贴错误
4、赠品转销售时未办理入库
5、收货部办理退货手续时错误退货
6、其他因素
库存更正
一、可以库存更正的情况：
1、盘点更正；
2、赠品/厂商补损的库存更正
供应商赠品转为正式商品——增加库存（零进价）；
滞销品由供应商转为赠品——减少库存
3、破损/报废商品的库存更正
4、被盗商品的库存更正
5、分店间转货的库存更正
6、收货错误的库存更正
7、商品窜号的库存更正
二、库存更正程序：
填写《门店库存更正申请单》——店长审核——交电脑部
严格的库存控制
（六）退货管理与控制
一、前台退货：
1、收银动作中的退货
退货必须要由主管来退！
——是否退的是这个SKU?
退少？
退多？
——是否退的是这个顾客？
退给亲戚/退给朋友？
2、客服部退货
——退货汇总表
——客服台有POS，POS机的日结
——当日退货的清点并送回楼面（防损部一起）
信息系统中库存增加，资金减少
二、后台退货（供应商退货）
1、滞销品退货
（双方界定滞销的标准：
3个月？
销售数量未达到总数量的30%?
）
2、质量问题商品退货：
按照合同规定
3、损耗补偿：
实物或款项
（总回款额的1—2%）
4、明确规定退换货的方式：
——退换货单书面通知供应商后14天内领取，否则由超市自行处理
——填写《供应商退货处理表》，清仓甩卖
5、已办理退货手续但商品未拉走的供应商，在14天内如果未拉走，则处以每天3‰的滞纳金
6、经销商品的退货，一定要经过财务审核把关，方可退货，千万别退红了
三、其他退货：
1、防损部罚没商品：
当天登记，三天内办理退货手续（退回楼面）；
2、团购部客户样品：
《携入携出单》（不超过3天）
3、场外销售
（七）重点商品的控制
店长
重点
关注
重点商品的控制
•关注高价值商品库存：
如高档烟、酒、服装、家电；
•关注高销量商品库存：
是否有足够的库存？
订货量、订货频率是否合理？
•关注零库存商品：
是否曾订货，是否曾送货？
是否曾上架？
是否已终止？
•关注高库存商品：
每周库存排行前50名商品：
分析原因
•关注负库存商品：
每日出负库存报表，查明原因
•关注滞销品库存：
每周出部门销售后50名商品
连续4周无销售商品
库存天数高的商品应重点关注！
•关注负毛利销售商品：
（八）库存管理及控制点
•明确店\组\大中小分类\单品的相关目标：
例22天400万
•反复培训，调整难题组
•警示：
用广而告知的形式贴出最末X名（组类单品），形成业务气氛
•创立运营管理评估要求，库存水平==店长水平
•总部下达指标，发起运动，检查考核，发奖表扬升职，极大重视。
•店铺随时检查，每月评比，及时调整。
库存==现金
•缺货是犯罪：
库存低者要加大排面\普遍：
畅销品的高周转掩盖滞销品的积压
•抛货要坚决迅速：
手中的1元远胜将来的10元，损耗\人力\占排面
•增加顾客挑选难度，有损店形象
•保留必需品：
组织结构表中有的单品不能删除\但可缩小排面（通厕灵\去渍牙膏
•要保证丰满感觉，考虑节日促销周末等因素
三、库存管理重点与难点——库存异常报表
库存异常报表分析
3.1.2异常情况分析：
1.超越库存天数标准——库存过大？
销售太差？
2.超越最大库存数量——超越警戒线，注意控制
3.超越最小货架储量甚至脱销
——分析原因：
采购员（门店）为何不能及时下订单？
供应商为什么不能及时送货？
是否存在人为因素？
四、库存管理重点与难点——盘点
为什么库存不真实？
为什么每次盘点都不准确？
盘点
•为什么要盘点？
•何时盘点最佳？
•盘点流程与注意事项
•盘点四部曲
•商品盘点是库存管理的一部分，是公司资产与负债平衡的基础
•盘点质量的保证可有效评估一段时间运营绩效。
•对营采具有全面指导作用———
库存太小\大？
周转太慢？
加价太低\高？
损耗过高？
为什么要盘点？
•了解真实库存
•了解真正毛利
•清理商品\资金
每个月主管必须知道本部组成本毛利
赚钱了没有？
4.2.1盘点的时间安排
•超市的正式盘点：
一年2次，通常在年中6月年末12月完成
•生鲜部采购同营运合作至少一月两次盘点，了解毛利与损耗，并将月底盘存资料提供给会计部门。
•食品百货部门可采用30天滚动盘点、夜班盘点等其他方式并无特别规定\唯一可获得正确毛利的方法就是每月准时盘点
•有效的盘点一定是有周密的时间计划，尤其是对新主管\新门店\大促销后\淡旺季
•每月全店盘、部组滚动盘（每周全店一组每周每部一组）每季、年底盘（专业机构盘点公司）
•特殊组、类别每日盘（生鲜、文化、大家电、电池）
•盘点快的部门（日配生鲜）慢的例家居、文化等可做人员时间等综合调度。
4.2.2盘点流程及注意事项
（1）
•盘点计划（盘点前）
范围：
全店\部组复盘类别:
资产
时间：
何时开始\收货何时关闭\营业结束
责任人：
发令、初盘、复盘、录入、监盘
80%的准备
20%的盘点
资料：
盘点卡、单品清单
后勤：
夜餐、班车、背景音乐
通知：
厂商、保洁、维修
4.2.2盘点流程及注意事
升级会员 