坚果岛效应Word文件下载.doc
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这种变化与其说是一种恶性循环，不如说是一个不断恶化的怪圈，双方的关系在不理解与不信任中慢慢地瓦解，直至最终彻底破裂。
这种组织形态的恶化并不总像坚果岛案例那样鲜明与典型，更经常的情况是，这种效应缓慢且逐渐地起作用，犹如煤气泄漏，轻微，难以察觉。
然而，坚果岛的故事对那些把主要时间花在解决组织表层问题的经理们是一个警示：
严重的问题往往隐藏在我们看不到的角落。
什么是“坚果岛效应”？
在“坚果岛效应”最初阶段，一个工作团队的思想统一、责任心强，却陷于孤立，无论在实际工作中，还是在思想上都与外界缺乏联系。
管理层与团队隔着几个行政级别，无法了解团队的实际情况。
而且，管理层只关心那些容易引起关注的事，而将深层次的、更重要的问题留给团队自己解决。
这是“坚果岛效应”的关键：
这些任务恰恰是公众或客户难以看到的。
由于拥有很大的自治权，团队的成员很善于管理自己，形成了独特的团队文化，并引以为傲。
在第二阶段，高级管理层开始把这种团队的自我完善当成理所当然，当团队成员向他们求助或对可能发生的问题发出警告时他们不理不睬。
管理层的冷漠助长了团队成员的不满，使隔阂进一步加深，使团队成员觉得自己是一群被遗忘的英雄。
在第三个阶段，团队的成员就会产生全世界都与我们作对的想法。
为了避开管理层的监督，他们会掩饰问题或将大事化小，而不愿向管理层求助。
这种隔阂发展到第四阶段就是冲突。
因为外界没有为团队的工作设立规范，团队就自己制定规范，并认为遵循这些规范就能很好地完成任务。
但事实上他们制定的这些规范只是在降低工作标准。
这样，环境恶化后工作水准的下降就被掩饰起来了。
在第五阶段，团队与高级管理层会一起掩盖问题、粉饰太平。
团队的成员认为只有自己才知道如何将工作干好。
他们不再听取外界的批评意见，而管理层也认为，没有新闻就是好新闻，继续忽视团队和他们的工作，直到一个外部突发事件使问题无法回避，或者一场危机迫使团队向外界寻求帮助警醒管理层，或者管理层迫于外界压力解散团队终止他们的工作。
即使在这时，团队的成员也不一定能认清他们面临困难的程度，并认识到他们越努力可能越会使问题变得难以收拾。
就管理层来讲，他们也不一定能搞清在这种螺旋上升的怪圈中自己所扮演的角色。
坚果岛效应大致就是这种形态。
而它又是怎样在波士顿港边上这个小污水处理厂起作用的呢?
坚果岛故事
坚果岛位于波士顿南10英里，是一个拥有8.5万人的蓝领阶层的城镇。
实际上是位于马萨诸塞州昆西的一个小半岛，是波士顿港的门户。
在17世纪，坚果岛是水手们的一个地标。
水手们喜欢岛上生长的一种植物的香气，这种植物被一位早期欧洲殖民者称为“船员的草药”。
这位殖民者这样写道:
“在弗吉尼亚，五个水手都拖不动一根绳子，但当他们驶到这里（坚果岛附近），闻到了岸上飘来的香气，他们马上就恢复了精力。
到1952年，当坚果岛污水厂投入运行时，草药和香气早就消失了。
在工厂落成之前，波士顿及临近地区的污水直接排入港口，破坏了海滩及渔业，给临近的社区居民的健康造成了严重的威胁。
为解决昆西地区的污水问题，坚果岛污水处理厂应运而生。
这个被当地媒体称为现代设计的污水处理厂，打算用来处理波士顿都会区南部产生的污水，并将处理后的污水排入1英里外的波士顿港。
从一开始坚果岛污水处理厂的适用性就存在问题。
这个污水处理厂设计每天可以处理污水2.85亿加仑，远高于每天平均产生的1.12亿加仑污水，但是，大量的海潮和暴雨使实际产生的污水高于平均值的3倍，超出了污水处理厂的能力，并使它的效用降低。
在本文涵盖的30年中，运作污水厂的团队是由监察长比尔·
史密斯（BiiiSmith）、操作主任杰克·
马登（Jackmaden）、实验室主任迈克·
金农（Mackinnor）三个人领导的。
这三人与我最近还在坚果岛重聚。
昔日的工厂已被改造成一个蓄水站，从南波士顿地区聚集污水,通过波士顿港下的隧道将污水往北送到波士顿在鹿岛新建成的大型污水处理厂。
我们之间的情分依旧，就连昔日的上下级关系还隐隐存在。
当需要代表整个团队讲话时，迈克·
金农和杰克·
马登还是会推比尔·
史密斯作发言人。
没聊几句，这三个朋友就陷入对昔日在坚果岛工作的那段岁月的回忆。
他们仍然把那段时光看作他们工作以来最开心的日子。
在讲述充满昔日同事绰号的故事时他们还会开怀大笑，却不记得在坚果岛每天的工作艰难。
史密斯谈到在电泵室工作时，曾经被浸泡在齐肩深的水中，对此他似乎没有一点恐惧和厌恶感。
史密斯说，这很有意思。
对他们来讲，用口香糖和棕榈线维持一个陈旧的污水厂正是他们理想的幸福时光。
在谈话中，他们经常会说自己和同事们是一个大家庭。
但是坚果岛并不总是像他们讲的那样和谐。
1963年，从海军退役的史密斯刚到这里的时候，就陷入了不同部门的冷战。
每一个部门都认为自己的作用最重要，看不起其他部门的同事。
“设备维护部的人认为实验室的人只是一群刚从大学毕业的男孩。
”63岁的史密斯短小精干，留着浓密的络腮胡子和长辫子，直到现在他的黑发还多于白发，他接着说:
“实验室的人认为设备维护部的人只是一群泊腻的猴子。
”
这之后的几年间，史密斯尽其所能使各个部门之间有了一些合作。
到1968年，金农和马登成为他的两个主要盟友。
不久，他们就把污水处理厂那些懒惰的、爱抱怨的人清除出去，并建立了一个团结的团队。
他们雇佣的人大都与他们秉性相投：
勤奋、愿意默默无闻地工作，为能在公共事业部门得到一份有保障的工作感到庆幸。
这些人在污水处理厂设备老化、人员不足的艰苦条件下，处理经常发生的危机。
他们大都是第二次世界大战或“朝鲜战争”的老兵。
托尼·
库斯科斯（Tonykucikas）就是这样的典型。
他原来是海军的一个工程师，1968年从海军退役之后与工厂签约。
“当第一天走进工厂时，他觉得连机油的味道都那么熟悉。
”他面带微笑地回忆道,“这个地方使我感到好像是回到了机房。
我记得第一次走在工厂的楼梯上，我说，就应该是这样，我感觉就像在家里。
由于这种用人原则，坚果岛形成了一个内部高度一致的团队。
团队的成员由共同的事业和相同的价值观联系在一起。
与此同时也排除了所谓的“刺头”,这些刺头有可能对团队标准操作程序提出质疑，并提醒管理层工厂的情况正在恶化。
但这正是史密斯和他的同事们所不乐于见到的。
建立一个思想一致的团队，跨部门培训会更容易，部门之间的不和也更易消除。
团队的领导人把工作的满足感作为优先考虑的对象，将员工从原来的岗位调到更适合他们的岗位。
这些措施提高了士气，并在员工中建立了高度信任和很强的归属感。
团队成员工作的牺牲精神就是这种强烈归属感的证明。
在坚果岛很少有人的工资超过年薪2万美元，这在20世纪60年代和70年代也是低工资。
即使是这样，当他们没钱买零件时，团队的成员愿意自己出钱为工厂买需要的设备。
他们同样不吝惜时间，工厂的骨干员工经常加班，但很少要求加班费。
事实上，我访问过几个坚果岛的员工，当我提到这个问题时，他们甚至显得有些尴尬，似乎要求加班费是羞耻的事。
1952-1985年，坚果岛污水处理厂一直在都会区委员会的管辖之下。
都会区管理委员会是一个地区性基础设施的管理机构，负责大波士顿地区的公园、休闲区、主要公路及这一地区给水和污水处理设施（在1985年,马萨诸塞州的州议会将给水和污水处理厂的监管权转给了马萨诸塞州的水资源管理机构）。
在整个20世纪中前期，都会区委员会以其优秀的工程师和严格的管理著称。
它们负责建立和营运的给水和污水系统被誉为工程界的奇迹。
但到了60年代，委员会成了州议会的玩偶，州议会的议员们把这个机构作为他们的政治资本，委员会的委员很少有人能干过两年。
委员会的工作重点只是反映了控制都会区委员会预算的议员们的意愿。
这些议员们非常清楚，在他们的选区内建滑冰厂和游泳池比改善污水处理厂更能得到选民们的选票。
选票决定了他们如何施加政治影响和进行财政拨款。
这样一来，大波士顿地区的污水处理的管理权就落在了这些政客手里。
这些人的主要兴趣是在州议会取悦他们的支持者，为了这个目的，他们宁愿再造一个滑冰场也不去维修坚果岛污水处理厂。
都会区管理委员会领导层对污水处理系统的态度，造成了这样一个有典型意义的企业悲剧，也是造成坚果岛团队自行其是的主要原因。
据说有一天，60年代坚果岛的主管詹姆斯-W·
康奈尔（JamasW.Connell）到波士顿要求都会区委员会的委员为坚果岛处理厂拨款，以完成对工厂主要设备早应进行的维修，这个委员惟一的答复是:
“清扫掉那些蒲公英吧。
”惊愕的詹姆斯要求这位委员再说一遍，这位委员回答:
“你听到我说什么了，我希望你们的人花点钱把草坪上的蒲公英清除掉，那个地方看起来太糟糕了。
这个故事不言自明。
但我想指出的是，这个委员注意到污水厂的草坪和草坪上的蒲公英，也算是一个奇迹。
因为都会区管理委员会的高级管理者到坚果岛的次数是如此之少，以至于当有一个委员真的在工厂出现的候，员工都不认识他，并要求他离开。
史密斯先生对这件事主要的评价是:
“我们干我们的，他们只要别来惹我们。
至此，坚果岛效应的第一阶段已经形成。
我们已经有了一个偏离轨道的管理层和一个颇有责任心的团队，双方已在暗中发生摩擦。
坚果岛团队不仅与管理层产生隔阂，而且也与他们的客户，也就是公众，失去联系。
团队的成员有共同的背景、价值观和世界观，他们彼此互相信任，但对外人，尤其是管理层，缺乏信任。
管理层表现出的过分冷漠使情况进一步恶化，这时坚果岛效应就进入第二阶段。
在1976年1月份，坚果岛就遭到了这样的冷遇，那时污水处理厂的四个大型柴油机被迫关闭。
这个灾难是意料之中的。
自从70年代初，坚果岛的工人就一直提醒他们在波士顿的老板，工厂的柴油机急需维修（这些柴油机的功能是将污水泵入污水厂再注入一系列的氧化池和处理池），但是都会区委员会拒绝提供任何资金，他们对坚果岛的人说，你们还是自力更生吧。
如果有机器真的坏了，我们会给你们钱修理的。
事实上都会区委员会的管理层拒绝采取任何措施，直至危机发生。
当这四个柴油机彻底停止运行时，危机就爆发了。
坚果岛的团队急切地要修好这些柴油机，但整整四天，未经处理的污水流进了波士顿港。
这个事件使坚果岛团队与管理层的矛盾发展到第三阶段一一从反感到疏远。
坚果岛污水处理厂的员工们认为这个事件原本是可以避免的，如果都会区委员会的头头们能听取他们的意见，而不是任他们自生自灭。
在一般的情况下，管理层的冷漠会打击团队的士气和进取心，但坚果岛的情况正好相反，它使坚果岛的团队更加团结。
他们认为坚果岛污水处理厂是他们的事业，工厂能维持下去都是他们努力的结果。
波士顿的那些官僚们不会妨碍他们，工厂该怎么运行就怎么运行（工人们并不认为他们的团结是由于他们对总部官员的共同的厌恶）。
一个工人最近对我说:
“他们一点好作用都没起。
渐渐地，坚果岛的人尽可能地避开与管理层的接触。
当污水处理厂缺少氯化铁（一种消除异味的化学药剂）时，坚果岛没有人到总部去要求拨款。
他们联络当地社区的一个积极分子，请求他向州议员提出技诉，污水处理厂里飘出异味，州议员再去要求都会区委员会的官员们给坚果岛污水处理厂拨款购买氯化铁。
史密斯和他的同事们导演了这出下情上达的好戏，这说明坚果岛的团队是多么不愿意与他们的管理层打交道。
为了减少与管理层的接触，坚果岛的人尽量延长机器的使用寿命。
尽管他们对机器的维修十分有创意，他们甚至在现场为机器制造零件，但最终，但最终,团队这种废物利用的精神无助于他们完成使命。
在坚果岛污水处理厂，最麻烦的设备是水泵，这些水泵主要是用来将粪便和其他固态污染物注入消化池，再加进用来消灭病原菌的厌氧性细菌，缩小它们的体积，使其安全地排放到波士顿港中。
由于缺乏维护，这些水泵的效能已在降低，坚果岛人并没有要求波士顿市政当局更换它们，而是往水泵中加入了大量的润滑油，这些润滑油最终渗入了消化罐中，随着污泥排入了波士顿港（从1991年开始，这些被处理的固态污染物被送往附近的一家工厂，作为生产肥料的原料）。
污水处理系统的一位科学家对我讲，他认为，由于这些被润滑油污染的固体污染物排入波士顿港中，港底的沉积物中原泊的含量远远高于美国东海岸其他港口。
大拇指规则
一个团队如果过分关注于眼前棘手的工作，就很容易丧失全局观念，忽视其他的工作。
为了避免这种趋势，聪明的经理们往往在督查当前工作的同时，向他的团队成员介绍其他部门的想法和做法。
如果一个团队已处在坚果岛效应的第四阶段，那他们就不会对其他公司或部门的任何做法和想法发生兴趣，他们固执己见，与外界完全隔绝，并制定自己的规则。
这些规则通常都是非常有害的，因为这些规则使团队和团队的管理层错误地认为他们的工作做得还不错。
有一条坚果岛的规则就是这样，这条规则是用来规范放入污水中的沙砾一一沙子、灰土和各种颗粒物一一的数量。
坚果岛的工人们都遵循这条规则，但由于设计上的一个缺陷，注入工厂氧化罐的污水如果超过一定量，这些氧化罐就会被沙砾卡住。
工厂的操作员们是这样解决这个问题的，把注水量控制在他们认为适当的水平上，并把剩余的污水直接排入港口。
这些从坚果岛污水处理厂排出的未经处理的污水根本没有被记录在案，严格地说，这些污水根本就没有进入污水处理厂。
这是典型的坚果岛效应下团队的处事方式。
在坚果岛有一条关于氯的使用规则也是这样一条“大拇指规则”（rulesofthumb,美语，意指单凭经验做事的方法一一编者注）。
当输入污水处理厂的污水过多时，有一部分污水没有经过完全的处理就被排出，坚果岛污水处理厂的人就在这些未被完全处理的污水中加入大量的氯，并将它们排入大海，氯可以杀灭污水中的一些细菌，但同时也有副作用。
美国环保局把氯列为环境污染物，氯杀死海洋生物，耗尽海水中的氧气，并破坏海岸生态系统。
但坚果岛的团队认为，加入氯总比什么都不加强。
他们精心地测算，对污水进行最低限度的处理，当昆西的居民投诉这些没有处理的污水污染了海水和海滩时，坚果岛污水处理厂的人则以污水已被处理过为理由愤然反驳。
在坚果岛效应的第五阶段，现实已经完全被扭曲了。
这种情况的形成应完全归罪于管理层。
管理层原本就不想严格地监管团队，团队又很巧妙地掩饰他们的问题和不足，所以管理层很容易就被误导。
事实上他们愿意被误导，他们面临太多的问题。
管理层之所以放任坚果岛，一个很重要的原因是，坚果岛的情况虽然在恶化，但它看起来还不错。
在70-80年代，老鹿岛污水处理厂（OldDeerIsiandPlant）则发生了一系列的事故，引起公众不满。
都会区委员会认为坚果岛污水处理厂还在有效运行，他们可以集中精力应付那些看起来更紧迫的问题。
坚果岛团队自欺的方式则颇为耐人寻味:
他们往往不愿意接受那些与自己预想情况相矛盾的信息。
实际上这是一种自欺做法。
例如,美国环保署允许污水处理厂处理的污水含有一定数量的大肠杆菌，但要求每处污水处理厂都对此进行实验室试验，以确定被处理污水中细菌的含量。
据一个原来在马萨诸塞州工作过的技术人员讲，在坚果岛的实验室，不利的实验结果被他们轻易地放过。
“他们倒不是有意欺骗环保署，”这位前环保署的技术人员紧接着说:
“得到这些数据后他们可能会说，这个实验也许没做好，我们再做一遍吧。
”一般实验室都难以避免犯这种无意识的错误，但通常，这种误差是可以被矫正的，但在坚果岛，这种偏差是无法被矫正的。
坚果岛的数据只要基本符合环保署的标准，都市区委员会的管理层就认为没有理由去质疑坚果岛的实验结果。
对于坚果岛人自己来说，获得这种许可就证明他们在改善波士顿港的水质。
戴维·
斯坦德和j（DavidStandley）是一位在昆西任职多年的环境顾问。
他高大、随和，有着天生的工程师的精确，他向我讲述了1996年坚果岛污水处理厂消化罐的情况。
为了逃避现实，坚果岛污水处理厂的人不仅需要自欺欺人，还需要在外界指出事实时予以坚决的否认。
无论什么时候，这些固体污染物都是十分污浊的，甚至污水处理厂的人都避之不及。
斯坦德利在污水处理厂看到工人们以最随意的方式处理这些污物，从未考虑到处理后再加以利用。
坚果岛人是有责任将这些固体污染物处理后转化为肥料的。
1995一1996年，负责将波士顿的固态污染物转化为肥料的公司拒收了40%由坚果岛处理的固态污染物，显然，坚果岛污水处理厂的消化罐出了问题。
斯坦德利说:
“我记得，我看了一眼消化罐的操作仪表就告诉他们，这个东西应该报废了。
理论上讲，如果罐中的活性酸每天变化达到20%，消化罐就存在很严重的问题。
然而正如意料当中的，这些质疑并没有被坚果岛人接受。
“坚果岛的人一开始就存有敌意,”斯坦德利说,“他们不喜欢我管他们的事情，并坚持消化罐没有问题。
而消化罐中酸性值的波动只是这些消化罐的小毛病”。
坚果岛的团队没有从根本上去解决问题，而只是发明了搪塞的办法。
当从消化罐中采集的样本酸性过高时，他们就在消化罐中加入大量的碱。
如果没有外部的干预，坚果岛污水处理厂的情况还会继续恶化下去，一直到消化罐彻底报废或其他的危机爆发。
当然这种情况没有发生，为了大规模检修波士顿污水处理系统和清洁波士顿港，坚果岛污水处理厂在1997年就被关闭了。
所有的污水都转移到新建的装备精良的鹿岛污水处理厂去处理。
坚果岛的团队被解散了，团队的核心成员在20世纪60年代来到这里，经过30年的努力工作，波士顿港并没有比他们来的时候更干净。
有关组织管理学的论著层出不穷，据我所知，虽然被我所称为“坚果岛效应”的现象还没有一个正式的名称，但很多人都意识到这种现象的存在。
当我把这个故事讲给其他经理人时，他们都颇有同感。
也许没有一个正式的名称，正说明坚果岛效应的微妙与隐蔽性。
坚果岛效应没有被经理人和管理学者所重视，正如在坚果岛效应下团队的成员被管理层所忽视一样。
坚果岛效应是在公共机构和私人企业中一个常见的顽症，但它并没有被看做是一种病态，而被视为一种常态。
即使是优秀的人才陷入坚果岛效应也难免做错事。
但我确信，这种局面是不正常的也是可以避免的。
坚果岛效应是一个悲剧，它浪费了人们的热情和精力，使组织功能无法正常发挥，并降低了企业的盈利能力。
管理层有责任找出可能产生坚果岛效应的环境,并阻止坚果岛效应的发生。
走向失败的五步
坚果岛效应是一种破坏性的组织形态:
一个高度一致的很有责任感的团队与总想置身事外的管理层产生矛盾。
矛盾冲突会逐步升级,共有五个阶段。
1、管理层关注显而易见的表面问题，而将深层的问题留给团队，并给团队很大的自主权。
团队内部形成了一套严格的工作准则，排斥外界的监督，他们变得很善于管理自己，并高度自我认同。
2、高级管理层把团队的这种自我完善的机制当做理所当然，并在团队对可能发生的问题提出警告或求助时不理不睬，当问题真正发生时，团队就会感觉被管理层抛弃了，从而对管理层不满。
3、团队觉得自己是一群被世界遗忘的人，从而变得俞发团结。
为了避开管理层的监督，他们开始巧妙地掩饰问题，不承认问题的存在，也不向外界寻求帮助。
同样，管理层也把团队的沉默当做是万事大吉。
4、管理层有责任帮助团队扩大视野，了解外界的新做法，但他们没有这样做。
结果是团队开始制定自己的规则，并认为这些规则有助于他们做好工作，但事实上这些规则往往掩盖了他们工作中的严重问题。
5、无论管理层还是团队都在自欺欺人，而且很顽固。
团队成员甚至不接受外界善意的批评和帮助。
而管理层则认为没有消息就是好消息，继续忽视团队成员和他们的职责。
管理层和团队都想避开对方，直到某种外部事件打破这种僵局。
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