激励概念与功能论文.docx

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激励概念与功能论文

一、激励概念与功能

　　近些年来多个地点发生了职员的非理性事件,特不是2010年富士康的“十连跳”把我国的薪酬制度和激励制度推到了风口浪尖。

随着经济与社会的进展,在企业中人力资源的作用越来越明显,人的主观能动性越来越重要,仅靠外在强制来治理劳动显然不行,必须把职员纳入企业整体。

通过激励使职员理解和同意企业目标,认同和追求企业目标,使企业目标成为职员的信念,从而转化动机,推动职员为此而努力;通过激励吸引人才,提高企业的凝聚力;通过激励协调企业职员目标与企业目标的不一致性,达到与企业共荣辱的强烈意识。

（一）、激励的概念

激励一词是外来语，译自英文单词Motivation，它含有激发、鼓舞、动力的意义。

所谓激励确实是指个人在追求某种既定目标时的愿望和情愿程度。

正如美国学者贝雷尔森和斯但纳在《人类行为：

科学发觉成果》一书中所指出的那样：

“激励是人类活动的一种内心状态。

”一个激励的过程，实际上确实是发觉并满足人的需求的过程，它以发觉人的未能得到的需求和满足开始，通过实施物质与精神等方面的激励行为，最后以对方得到需求的满足而告终。

同时，当人的一种需求得到满足之后，新的需求就会产生，这意味着下一个激励循环的开始。

（二）、激励的功能

激励是人力资源开发的有效手段，是激发下属发挥潜能的差不多措施，是点燃下属工作激情的星星之火，其功能从以下几个方面介绍。

1、挖掘职员潜力

古人讲“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。

”确实是讲，他能看到细微秋毫的东西，却讲自己看不到一堆硕大的柴火，不是讲他确实看不见，而是他不想看，不情愿看。

在日常工作中，假如你发觉你的一个下属明明有知识、有能力、有经验干好一项工作，而他却讲自己干不了，或者在工作表现平平，消极应付，那你就要从激励的角度找缘故了。

而一个能力一般的人假如得到恰当的激励，他能够做出令人刮目相看的业绩，这确实是激励的作用。

哈佛大学的威廉·詹姆土（WilliamJames）教授研究发觉，部门职员一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；假如受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致，这一定量分析的结果不得不让我们深思。

每当出现困难情况阻碍工作任务完成时，我们总是适应于改善现有设备和环境条件，殊不知，下属的身上还有如此巨大的潜力未被开发，假如我们把注意力集中在运用激励手段鼓舞职员的士气上，专门多看似不可逾越的困难和障碍专门可能会迎刃而解。

2、提高职员素养

激励就像一个杠杆，它能够操纵和调节人的行为趋向，恰当合适的激励会给职员的学习、实践和进步带来巨大的动力，进而促进人素养的不断提高。

如对精诚敬业、业务熟练、贡献突出的职员进行奖励，对马虎应付、没有业绩、屡教不改的职员给予适当的惩处，无疑能发挥奖一励百、惩一儆百的作用，有助于职员明确奋斗目标，认识自身的差距，努力提高业务素养和工作水平，促进团队整体素养的有效提升。

3、增强团队凝聚力

行为学家研究表明：

对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。

也确实是讲，激励不仅仅直接作用于一个人，而且还直接、间接地阻碍到周围所有的人。

激励有助于形成一种竞争气氛，对整个团队都有着至关重要的阻碍。

因此，团队领导者要要善于发挥“标杆激励”的作用，在团队内部大力开展比学赶超的“激励运动”，大张旗鼓地确信、表扬与表彰积极、先进、创新和超越的人和事，旗帜鲜亮地批判、警告与惩戒消极、颓废、不负责任、得过且过的人和事。

只有如此，才能树立正气，弘扬积极向上的团队精神，营造干事创业的团队氛围，增强团队的凝聚力和战斗力。

二、民营企业激励机制存在的若干问题

通过对民营企业和国外企业内部激励机制的比较分析，私营企业内部的激励机制要紧有激励机制灵活却又缺乏保障性的特点，在现实经济生活中，要紧体现为以下四个方面：

（一）、用人机制落后，用工形式任人唯亲

由于私营企业从一开始就没有能够模仿的榜样，能够拷贝的组织在中国只有两种：

一种是家族，一种是江湖。

不管是家族依旧江湖，亲情和义气是他们所有的伦理规范，因而容易造成任人唯亲，在心理上排斥外来职员。

在全部被调查企业中，业主本人投资占投资总额的82.7%，而在所有其他投资者中，又有16.8%是业主的亲属，这种产权结构是构成家族制企业的前提。

关于非家族成员，用“家庭化”的方法把他们变为“准家庭”、“家庭式”成员的做法比较普遍。

关于邻居、同乡、同学、朋友，私营企业主将他们植入家庭内部的“孝、悌”观念，把他们视为家人，以便他们能信守互助、互惠和信任的家庭价值观，将公共关系变为私人关系，从而促进企业的利益进展。

同时我们也能够看到，有些私营企业的“窝里斗”相当严峻，小团体、小帮派意识严峻削弱了整体战斗力。

中国现代私营企业还没有形成独具特色的企业文化，没有强大的凝聚力，这为企业的进展留下了后顾之忧。

而现时期，我国的许多私营企业在用人上有一个观点：

“自家人总比外来人可信，把权交给他们放心”。

从而形成专门多私营企业差不多上“老子当董事长，儿子当总经理，夫人当财务主管”的以血缘、地域关系维系的劳动用工形式。

即使私营业主重视人才的引进，但企业的核心职位都被内部人员占据了，这使外来人才感到缺乏用武之地，从而萌生去意。

此外，这种任人唯亲的用工形式还容易在企业内形成“家天下”，导致人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。

（二）、激励与约束机制不健全

美国心理学家赫茨伯格通过对美国200多个工商机构的工作人员进行调查研究，发觉阻碍人们工作情况和积极性的因素分为两类：

保健因素和激励因素。

保健因素是指与工作环境或工作条件有关的一些因素，它的缺乏可使职工产业较大的不满情绪甚至会引起怠工和辞职，激励因素是指与工作内容紧密联系的一些因素，如工作本身的挑战性，职业上的成长与进展，工作的责任与权限等，它能够使人对工作产生较大的中意感，并对人的积极性有专门大的激励作用，使职员产生持久、充分的工作中意感，极大地调动职员的工作积极性。

因而，赫茨伯格认为，在各种阻碍因素下，工作本身的吸引力是最要紧的。

现时期，我国一些私营企业，特不是一些高科技企业，尽管能以优厚的物质条件招聘人才，然而专门多私营企业在引进人才之后，由于企业自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作，以及宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的成就需要，他们喜爱独立负责处理问题，从事具有适度挑战性的工作。

因此，假如个人成就感得不到实现，人才的流失就成为必定。

私营企业人才流失的另一方面缘故是企业对人才的约束机制没有有效地建立起来，现在许多私营企业明白运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，然而他没有想到，被他挖来的人才，被其他竞争者挖走的风险相应也较高。

因为利用高薪挖来的人，有可能被竞争者用更高的薪水挖走。

例如，有一家私营科技企业，刚进的一名大学毕业生合同没到期就自动离职，由于没有相应的约束机制，他们对此也无可奈何。

在人才培训与开发上所花的时刻，精力和金钞票都泡汤了。

（三）、企业主素养低下，忽视与职员的情感交流

近年来，私营企业主的文化水平具有不断提高的趋势，一些受过较高教育的青年人正越来越多地投身到私营企业的行列。

然而，从总体上看，我国私营企业主的文体层次较低，素养较差。

依照四川省对200个个体工商户、私营企业的调查表明，受过大专以上高等教育的私营企业主占总数的比例仅为14%，受过中等教育的占80.2%，受过小学教育的占4.2%，文盲占1.4%；湖南省对196名私营企业主的调查表明，受过大专以上教育的仅占11.22%，受过初中和高中教育的分不为42.35%和39.80%，受过小学教育的占6.63%，由此可见，在我国私营企业主群体中，以受过中等教育的人为主，几乎占到80%以上，受过大专以上教育的人仅占10%强。

而且在这些私营企业主中专门多都出生于农民，小农意识严峻。

由于自身素养的限制，他们往往把企业中的人视为机器的附属物，因此就听不得职员讲一个“不”字。

这种专横的治理方式造成了劳资关系紧张，尽管私营企业也高薪聘用了一些专门的治理人才，但在实际的操作中专门少采纳这些治理人员的建议。

（四）、忽视劳动者的社会福利保障

我国私营企业在劳动者的社会福利、保障方面体系的建立相当不完善，有些甚至是空白。

专门多私营企业的经营者将社会保险看作是企业的多余开支，不参加社会保险，据保险公司调查，私营企业未给职工参加任何保险的占92%以上。

据调查资料显示，在私营企业中，当职员发生工伤后，工资照发的占30.6%，工资全部扣除的占6.5%，还有62.9%的要被扣除部分工资、工伤的治疗费，2/3的人由企业支付，9.8%的人由企业支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。

当职工生病不能工作时，有37.1%的人工资照发，有18.5%的人要被扣除部分工资，还有31.5%要被扣除全部工资，另有12.9%不了解这方面的规定；关于养老问题，有27.4%的职工所在私营企业已参加了社会养老保险，其余均未参加。

从上面的统计资料能够看出，绝大多数的私营企业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑职员的利益和企业的长远进展，为眼前的蝇头小利而使企业职员缺乏安全感，从而造成企业人才流失，使企业的进展受到阻碍，私营企业要想吸引人才留住人才，必须注意社会保障体系的建立，为职员解除后顾之忧。

三、对民营企业激励机制的几个建议

依照激励理论，能够具体应用到民营企业中的，能够归纳为以下几种形式：

（一）、企业与职员培养“诚信”——信任激励

一个社会的运行必须以人与人的差不多信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转。

关于民营企业来讲，信任是经营者和职员目标一致的基础。

上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。

经营者对下属的信任体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑人不用”上，而且还表现在放手使用上。

只有在信任基础之上放手使用，才能最大限度的发挥人才的主观能动性和制造性，充分发掘人才的潜能。

摩托罗拉的高尔文家族文化就明显的体现了这一点。

信任确实是对职员个人尊严的确信。

MOTO每个季度都会问职员6个问题，来进行它内部的沟通，而这种举动会让你觉得公司为你做了专门多，你作为职员应该去回报，由此职员就有了家的感受，积极性就自然调动起来了。

（二）、给职员必要的进展空间和成长机会——职务激励

对一个德才兼备、会治理、善用人、能够开发一个部门新局面的可造之才。

就应及时地擢升重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名私营企业的领导确实是要有识才的慧眼，不可因自身的私利，而对周围的人才“视而不见”。

压制和埋没人才只能让自己的企业蒙受损失。

“为官一任，就要造福一方”，作为私营企业的领导一定要有“胆识虎龙，无私辨良才”的胆识，这才能齐聚本地贤士、广纳八方英才。

（三）、需要构建良好的企业文化，培养群体意识——群体激励

群体激励是个人在群体活动中受群体关系的阻碍所形成的激励。

在一个人人进取向上和充满温情的群体中，个人会受到群体力量的激励而不甘落后，从众一致，积极苦干。

制造“爱”的气氛、“美”的环境，真正把企业办成“职工之家”，职工就会感到离开群体将会丧失自己的社会性，甚至难以生存。

日本企业家盛田昭夫讲过：

“企业家最重要的任务是在于培育职工之间的健康关系，在公司中产生一种大伙儿族的整体观念。

”这种在企业内部制造友好合作与互相关心的群体文化氛围到了20世纪70年代以后就被称之为“团队精神”或“团队文化”，驱使着每个职工自强不息、进而对企业产生信赖感、归宿感和责任感。

美国治理学家哈默指出，群体激励是一个伟大的制造，是现代企业治理的基础，是重新构建公司的一个差不多动身点，具有强大的生命力。

（四）、要更多的关注除物质激励以外方面——情感激励

“感人心者，莫先乎情”，情感是阻碍人们行为最直接的因素，人都有渴求各种情绪的需求。

按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这就要求我们的上司要关怀职员，在满足人们物质需要的同时，关怀职员精神生活和心理健康，提高一般职员的情绪操纵力和心理调节力。

特不是关于家族制企业，要想调动家族外的职员的积极性，就要首先在感情上营造一种相互信任、相互关怀、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的家庭式氛围；增强对本单位的归属感。

“用心换心”是营造一致利益的最好的方法。

“卓有成效的企业福利需要和职员达成良性沟通”，上海贝尔公司谢贝尔一语惊人：

“要真正获得职员的心，公司首先要了解职员内心的需求。

”